32.Сучасні концепції управління підприємствами. Основи концепцій мкріі, екр, арз, с5кр Філософія і основні поняття мкр.

У другій половині XX ст. в менеджменті з'явились теорії і концепції, які суттєво змінили уявлення науковців та практиків про те, на яких засадах має будуватися ефективна організація

бізнесу. Як було розглянуто вище, облік є важливою складовою управлінської фу-

нкції інформування. Багато нових концепцій менеджменту побудовано саме навко-

ло комп'ютерних інформаційних облікових систем.

Серед основних напрямів теоретичних узагальнень і розробок у теорії ме-

неджменту другої половини XX ст. можна назвати такі: демократична корпорація;

внутрішні ринки корпорацій; домашні бюро; теорія альянсів (асоціативних форм

організації управління); мережеві організації; адаптивні (органічні) структури, то-

тальний контроль якості; кібернетична теорія взаємозв'язку та орієнтація на інфор-

мацію; реінжиніринг (бізнес-процесів).

Основи концепцій MRPII, ERP, APS, CSRP

Концепція MRPII

Одним з найпоширеніших методів керування виробництвом і дистрибуції у сві-

тієстандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) - плануваннявиробничих

ресурсів, розроблений у США й підтримуваний американським суспільством по кон-

тролюзавиробництвомізапасами - American Production and Inventory Control

Society (APICS).

MRPII являєсобоюметодологію, спрямованунакеруванняресурсамипід-

приємства. Спрощено кажучи, вона пропонує ряд способів розв'язання задач керування

виробництвом (формування плану підприємства, планування продажів, планування ви-

робництва, планування потреб у матеріальних ресурсах і виробничих потужностях,

оперативне керування виробництвом). MRPII - це набір перевірених на практиці ро-

зумних принципів, моделей і процедур керування й контролю, сприяючий підви-

щенню показників економічної діяльності підприємства. Ідея MRPII спирається на

кілька простих принципів, наприклад, розподіл попиту на залежний і незалежний.

В основу MRPII покладена ієрархія планів.

Концепція ERP

У міру впровадження стандарту MRPII були виявлені його певні недоліки, у

результаті усунення яких з'явилася нова методологія ERP (Enterprise Resource

Planning) - планування ресурсів підприємства. Основною відзнакою цієї концепції

від MRPII є орієнтація на роботу з фінансовою інформацією й можливість плану-

вання не тільки виробничих, але й інших ресурсів підприємства. Зокрема, додатково

до функцій MRPII у концепції ERP з'являються наступні:

• прогнозування попиту;

• керування проектами;

• ведення технологічної інформації;

• керування витратами;

• керування фінансами;• керування кадрами.

По суті ERP є більш досконалою модифікацією MRPII. Однак слід зазначити,

що розширення функціонала системи за рахунок можливості комплексного керування

не тільки матеріальними, але й іншими ресурсами підприємства значно збільшує її вар-

тість і ускладнює роботи із впровадження подібних систем.

Концепція APS

Концепція APS (Advanced Planning and Scheduling) - розширенекерування

виробничими графіками - є розвитком фундаментальних основ, на яких побудована

ERP. Виникнення цієї концепції пов'язане з підвищенням динамізму сучасних ви-

робничих систем, що обумовлює важливість таких задач, як, наприклад, забезпе-

чення максимально точного терміну виконання замовлень одночасно з мінімаль-87

ною тривалістю виконання відповідних робіт в умовах обмеженості наявних ресур-

сів. Особливістю цієї концепції є, зокрема, можливість вирішувати такі задачі, як “про-

штовхування” термінового замовлення у виробничі графіки й розподіл завдань із ура-

хуванням пріоритетів і обмежень.

Концепція CSRP

Остання (по терміну розробки) з концепцій керування виробничими ресурсами -

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - плануванняресурсів, синхро-

нізоване зі споживачем, була запропонована компанією SYMIX. Сутність даної

концепції полягає в тому, що при плануванні й керуванні компанією можна й по-

трібно враховувати не тільки основні виробничі й матеріальні ресурси підприємст-

ва, але й всі ті ресурси, які звичайно розглядаються як “допоміжні”, або “накладні”.

Це всі ресурси, споживані під час маркетингової й “поточної” роботи із клієнтом, пі-

сляпродажного обслуговування проданих товарів, перевалочних і обслуговуючих

операцій, а також внутріцехові ресурси, тобто елементи всього життєвого циклу то-

вару.

Філософія й основні поняття MRP

Необхідність планування обумовлена тим, що основна маса затримок у процесі виробництва пов'язана із запізнюванням надходження окремих комплектуючих, у результаті чого, як прави-

ло, паралельно зі зменшенням ефективності виробництва, на складах виникає надлишок матеріалів, що надійшли в строк або раніше наміченого строку. З метою запобігання подібних проблем, була розроблена методологія планування потреби в матеріалах

MRP (Material Requirements Planning). Реалізація системи, що працює по цій методології являє собою комп'ютерну програму, що дозволяє оптимально регулювати поставки комплектуючих у виробничий процес, контролюючи запаси на складі й самій технології виробництва. Головною задачею MRP є забезпечення гарантії наявності необхідної кількості необхідних матеріалів-комплектуючих у будь-який момент часу в рамках терміну планування, поряд з можливим зменшен-ням постійних запасів, а отже розвантаженням складу. Перш ніж описувати саму

структуру MRP, варто ввести короткий глосарій основних її понять:

 Матеріалами будемо називати всю сировину й окремий комплектуючий,

складовий кінцевий продукт. Надалі ми не будемо робити різниць між поняттями

"матеріал" і "комплектуючий".

 MRP-система, MRP-програма - комп'ютерна програма працююча за ал-

горитмом, регламентованим MRP методологією. Як і будь-яка комп'ютерна про-

грама, обробляє файли даних (вхідні елементи) і формує на їхній основі файли - ре-

зультати.

 Статус матеріалу є основним показником на поточний стан матеріалу.

 Страховий запас матеріалу необхідний для підтримки процесу вироб-

ництва у випадку виникнення непередбачених і непереборних затримок у його

постачанні.

 Потреба в матеріалі в комп'ютерній MRP-програмі являє собою певну

кількісну одиницю, що відображає виниклу в деякий момент часу протягом пері-

оду планування необхідність у замовленні даного матеріалу.

Основними перевагами використання подібної системи у виробництві є:

 Гарантія наявності необхідних комплектуючих і зменшення тимчасових

затримок у їхній доставці, і, отже, збільшення випуску готових виробів без збіль-

шення числа робочих місць і навантажень на виробниче обладнання.

 Зменшення виробничого браку в процесі зборки готової продукції вини-

каючого через використання неправильних комплектуючих.

 Упорядкування виробництва, через контроль статусу кожного матеріалу,

що дозволяє однозначно відслідковувати весь його конвеєрний шлях, починаючи

від створення замовлення на даний матеріал, до його положення у вже зібраному

готовому виробі. Також завдяки цьому досягається повна вірогідність і ефектив-

ність виробничого обліку.

Всі ці переваги фактично випливають із самої філософії MRP, що базується

на тім принципі, що всі матеріал-комплектуючі, складові частини й блоки готового

виробу повинні надходити у виробництво одночасно, у запланований час, щоб за-

безпечити створення кінцевого продукту без додаткових затримок.

33.Загальні відомості про управління проектами. Коротка історія питання. Постановка задачі управління проектами. Інформаційні системи календарно-мережевого планування.Сучасні стандарти управління проектами. Виробничий процес і його забезпечення

Загальні відомості про управління проектами .Робота будь-якої організації може містити в собі два види діяльності: це звичайні роботи (процеси) і проекти. Обидва ці види, однак, можуть взаємодіяти між собою, перетинатися й навіть част-

ково збігатися через те, що вони мають деякі спільні риси.

Але процеси й проекти мають значні відмінності. І, можливо, головна від-

мінність між ними в тому, що процеси йдуть постійно й можуть повторюватися,

тоді як проекти - це щось унікальне й тимчасове, тобто в проекті обов'язково пови-

нен бути визначена ознака початку проекту й ознака закінчення.

Таким чином, проект можна визначити так: тимчасові роботи, спрямовані на

створення унікальних продуктів або послуг, тобто таких, які мають істотні відмін-

ності від інших, можливо схожих, продуктів або послуг.

Проекти можуть охоплювати всі рівні організації. У них можуть бути зайняті

й одна людина, і багато тисяч. А тривалість проектів може досягати декількох ро-

ків. Як приклади проектів можна назвати:

-створення нових продуктів або послуг;

-дії, спрямовані на зміну структури, політики або стилю організації;

-розробка або впровадження нової або модифікованої інформаційної системи;

-розробка (проектування) нового продукту;

-політична компанія;

-розробка нових бізнесів-процесів.

Хоча проекти можуть тривати роками - їх не можна розглядати як щось по-

стійне. Вони тимчасові по своїй суті й повинні бути рано або пізно закінчені. Од-

нак не можна плутати проекти з тимчасовими роботами. Основна відмінність про-

екту від тимчасових робіт у тому, що він закінчується по досягненню мети проек-

ту, тоді як тимчасові роботи можуть бути закінчені й знову відновлені надалі. Час-

то навіть команда проекту збирається тільки для досягнення мети проекту й розпу-

скається по його завершенню, що ще більш підкреслює його тимчасову природу.

За допомогою проектів створюються унікальні продукти або послуги, яких

не створювалося раніше.

Коротка історія питання. Історія методик управління проектами іде в

глибоку стародавність. Результати одних проектів ми з вами бачимо дотепер (єги-

петські піраміди й іригаційні канали, Велика китайська стіна), а про інші можемо

судити лише по описах сучасників (військові походи Чингіз-хана і Олександра Ма-

кедонського, морські експедиції Колумба й Магеллана).

В основі сучасних методів управління проектами лежать методики сіткового

планування, розроблені наприкінці 50-х років у США. У 1956 р. М. Уолкер з фірми

"Дюпон", досліджуючи можливості більш ефективного використання приналежній

фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д. Келли із групи

планування капітального будівництва фірми "Ремінгтон Ренд". Вони спробували

використати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт з моде-рнізації заводів фірми "Дюпон". У результаті був створений раціональний і прос-тий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий мето-дом Уолкера-Келли, а пізніше одержав назву Методу Критичного Шляху - МКШ (або CPM - Critical Path Method). Паралельно й незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу і оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Використання методу PERT дозволило керівництву про-

грами точно знати, що потрібно робити в кожний момент часу і хто саме повинен

це робити, а також імовірність своєчасного завершення окремих операцій

Таким чином, історично перші проекти уявляли со-бою грандіозні за масштабами робіт, кількості виконавців і капіталовкладенням

державні програми.

Спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення

для підтримки власних проектів, але незабаром першої системи управління проек-

тами з'явилися і на ринку програмного забезпечення. Системи, що стояли біля ви-

токів планування, розроблялися для потужних великих комп'ютерів і мереж міні-

ЕОМ.

Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами поча-

вся з появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочим інструмен-

том для широкого кола керівників.

Постановка задачі управління проектами.

У вузькому значенні під терміном проект розуміють набір документів конструк-

торського плану, що описують деякий виріб або технічне рішення. Однак сьогодні це по-

няття використовують ширше, а саме, як сукупність (комплекс) заходів, в результаті ви-

конання яких на встановлений термін при обмежених матеріальних ресурсах повинна

бути досягнута заздалегідь визначена система цілей. Характеристичною властивістю

проекту є те, що він являє собою комплекс робіт (операцій), які, як правило, не повто-

рюються.

Загалом кажучи, з позицій сучасних теорій наукового менеджменту процес пла-

нування і управління проектами може бути розглянутий на різних рівнях:

• по-перше, з погляду стратегічного керування фірмою (як самостійним еконо-

мічним суб'єктом), у рамках якої реалізується проект.

• по-друге, з погляду оперативного керування, тобто керування, орієнтованого на

забезпечення сталого функціонування фірми, створення потенціалу для її розвитку, зви-

чайно в часовому вікні від місяця до року;

• по-третє, з погляду поточного керування, основу якого становить реєстрація,

збір і аналіз інформації про відхилення керованого процесу від запланованого стану і

наступне вироблення і реалізація рішень по усуненню (мінімізації) небажаних відхи-

лень.

Однак будь-який алгоритм, заснований на тій або іншій економіко-

математичній моделі, здобуває практичне значення лише тоді, коли реалізується у ви-

гляді конкретного програмного інструмента. І в цьому плані задачі управління проек-

тами складають предмет для вивчення з боку економічної інформатики. Також істот-

не перекриття «сфер інтересів» економіко-математичних методів оперативно-

календарного планування і економічної інформатики пов'язано із проблемами органі-

зації інформаційної бази для програмного забезпечення управління проектами.

Будь-яке керування явно або неявно має на увазі наявність цільової функції,

що дозволяє оцінювати його результати й ефективність. Відповідно до традиційних

підходів цілі оперативно-календарного планування визначаються як мінімізація трива-

лості виконання проекту при обмеженнях на наявні ресурси.

Сіткове планування й керування включає три основних етапи: структурне пла-

нування, календарне планування і оперативне керування.

У рамках етапу структурного планування провадиться розбивка проекту на

окремі операції.

На етапі календарних планувань будується так званий календарний графік,

що призначає моменти початку і закінчення кожної операції.

Завершальним етапом є оперативне керування процесом реалізації проекту.

Інформаційні системи календарно-мережевого планування.

Мережеве планування складається з трьох основних етапів:

-Структурне планування.

-Календарне планування.

-Оперативне управління.

Структурне планування починається з розбиття проекту на чітко визначені операції, для яких визначається тривалість. Потім будується мережевий графік, який представляє взаємозв’язки робіт проекту.

Календарне планування передбачає побудову календарного графіку, що визначає моменти початку і кінця кожної роботи та інші часові характеристики мережевого графіку. Це дозволяє вчасності виявити критичні операції, яким необхідно приділяти особливу увагу, щоб завершити проект в заданий термін.

В ході оперативного управління використовуються мережевий і календарний графіки для створення періодичних звітів про хід виконання проекту. При цьому мережева модель може піддаватись оперативному коректуванню, в наслідок чого буде розроблятись новий план частини проекту, що залишилася.

Сучасні стандарти управління проектами.

Всі ці п'ятдесят років методика управління проектами не стояла на місці, а по-

стійно розвивалася. За цей час з'явився цілий ряд національних і міжнародних органі-

зацій, які займаються розробкою й підтримкою стандартів.

Дані стандарти являють собою звід знань про управління проектами (Project

Management Body of Knowledge - PMBOK). Але структура й зміст PMBOK у різних

країнах може розрізнятися у зв'язку з тим, що багато національних асоціацій управлін-

ня проектами мають неоднакові точки зору на те, що саме повинне входити в цей до-

кумент. Тому, щоб не було різночитань, необхідно визначитися з термінологією.

Далі в тексті структура управління проектами й всі англійськими назви наведені

згідно Guide to PMBOK, розробленим Американським інститутом управління проек-

тами (Project Management Institute - PMI).

Функціональна структура управління проектами містить у собі дев'ять розділів.

1. Управліннякоординацією (Project Integration Management).

2. Управлінняцілями (Project Scope Management).

3. Управліннячасом (Project Time Management).

4. Управліннявартістю (Project Cost Management).

5. Управлінняякістю (Project Quality Management).

6. Управліннялюдськимиресурсами (Project Human Resource Management).

7. Управліннякомунікаціями (Project Communication Management).

8. Управлінняризиками (Project Risk Management).

9. Управлінняпостачанням (Project Procurement Management).

Всі ці функції тісно переплетені між собою. Для того щоб краще зрозуміти зв'я-

зки між ними, необхідно розглянути процес управління проектом. У кожному проекті

(фазі проекту) обов'язково присутні п'ять груп процесів.

1. Процеси ініціації (Initiating Processes) - ухвалення рішення про початок проек-

ту або його фази.

2. Процеси планування (Planning Processes) - визначення робочих схем досяг-

нення цілей проекту.

3. Процеси виконання (Executing Processes) - координація людей і інших ресур-

сів під час виконання проекту.

4. Процеси управління (Controlling Processes) - спостереження й вимір результа-

тів виконання проекту й внесення необхідних корективів.

5. Процеси завершення (Closing Processes) -і оформлення завершення проекту

або його фази.

Виробничий процес і його забезпечення.

Кожне підприємство у своїй діяльності реалізує бізнес-процес. Якщо воно працює

в сфері виробництва, то основою його діяльності є виробничий процес. Для забезпечен-

ня виробничого процесу в будь-якій фірмі є різні служби. Бізнес-план розвитку фірми

повинен ураховувати виробничі потреби й потреби сфери обслуговування, тому, перш

ніж говорити про складання бізнес-плану, розглянемо виробничий процес і його забез-

печення. Одним з найбільш наочних засобів уявлення діяльності фірми є ланцюжок

перетворення вартості Портеру (Value Chain) [1]. Розглянемо, його більш до-

кладно.

Модель ланцюга вартості (Портеру) висвітлює певні дії в бізнесі, де можуть най-

краще застосовуватися конкурентоспроможні стратегії і де інформаційні системи, найбі-

льше імовірно, будуть відігравати стратегічну роль. Модель ланцюга вартості може до-

повнювати модель конкурентних сил, виявляючи певні критичні точки застосування, де

підприємство може використовувати інформаційні технології найбільш ефективно, щоб

поліпшити конкурентоспроможне становище, де саме воно може отримувати саму бі-

льшу користь зі стратегічної інформаційної системи, які певні дії можуть використову-

ватися, щоб утворювати нові вироби й послуги, розширювати проникнення на ринок,

приваблювати клієнтів і постачальників і знижувати експлуатаційні витрати. Ця модель

розглядає підприємство як ланцюг основних дій, які додають маржу до вартості виробів

або послуг підприємства. Ці дії підрозділяються на первинні дії і на дії підтримки.

Первинні дії безпосередньо пов'язані з виробництвом і дистрибуцією виробів і по-

слуг підприємства, які створюють їхню вартість. Первинні дії включають зовнішнє мате-

ріально-технічне постачання, виробництво, експортне матеріально-технічне постачання,

продаж, маркетинг і обслуговування. Зовнішнє матеріально-технічне постачання включає

одержання і зберігання матеріалів для підготовки до виробництва. Виробництво перетво-

рює входи в кінцеві продукти. Експортне матеріально-технічне постачання спричиняє 113

розподіл і зберігання виробу.