Управління ризиком вивільнення персоналу в умовах кризи

Кризові тенденції в економіці активізують низку проблем. Соціально-економічні зміни, що відбулися та відбуваються в соціально-політичному регулюванні ринку праці значно розширили коло ризиків та підвищили їх рівень. Характерними для ринку праці є: ризик не окупності інвестицій в людський капітал; ризик довготривалого безробіття; ризик не реалізації трудового потенціалу незайнятим населенням; ризик залишитись без роботи; ризик бути звільненим та інш.

Найбільш гостро, на наш погляд, постає питання масового вивільнення працівників. Так, у 2009 р. середньооблікова чисельність штатних працівників дорівнювала 10653 тис. осіб, що на 22,12 % менше ніж у 2000 р. та, відповідно, на 6,47 % менше ніж у 2008 р. Основні тенденції щодо попиту та пропозиції робочої сили на ринку праці України наведено у табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Попит та пропозиція робочої сили у 2010 р.*

Показники	На кінець грудня 2010 р.	У % до січня 2010 р.	У % до квітня 2010 р.	У % до серпня 2010 р.	У % до грудня 2009 р.
Кількість незайнятих громадян, які перебували на обліку в державній службі зайнятості, тис. осіб	564,0	103,37	119,39	135,54	103,91
Навантаження на 10 вільних робочих місць (вакантних посадах), осіб	88	106,02	141,94	183,33	110,00

*Розрахунки на основі даних Держкомстат України [Електронний ресурс] Режим доступу:http: www.ukrstat.gov.ua.

За дослідженнями відділу соціально-економічних проблем праці ДУ “Інститут економіки та прогнозування” безробіття є одним з найбільш актуальних ризиків на ринку праці України. При чому, вірогідність настання такої ризикової події для чоловіків є вищою ніж серед жінок. У регіональному розрізі вірогідність довготривалого безробіття є найбільшою у Північного регіоні. [5, 153-154]

Наведене підвищує роль зменшення нестабільності на ринку праці в подальшому реформуванні економіки.

Цілком зрозуміло, що роботодавці, з метою скоротити фінансові витрати, намагаються зменшити чисельність працівників своєї організації. Однак, хотілося б зауважити, що дотримуючись масових звільнень роботодавці загострюють певні ризики як на підприємстві, так і на ринку праці регіону та країни в цілому.

Посилення негативних тенденцій та загострення ситуації на ринку праці потребує пошуку дієвих шляхів удосконалення механізму управління ризиками ринку праці, складовою якого є управління ризиком вивільнення працівників.

З метою мінімізації ризиків, пов’язаних із звільненням працівників, важливим є з’ясування сутності цієї категорії.

Не дивлячись на певну історію категорії “ризик”, автори дещо по-різному трактують її сутність, виділяючи той чи інший аспект. В одному тільки навчальному посібнику В.М. Вяткіна наводиться більше десяти визначень ризику. Одночасно, автор пропонує розуміти ризик, як – можливість події, несподіваної для активного суб’єкту, яка може відбутися, в період переходу суб’єкту з даної вихідної ситуації до раніше визначеної цим суб’єктом кінцевої ситуації. [3, 10]

О.Ю. Ничипорук пропонує визначати ризик, як зниження або втрату доходу (активів) суб’єктом економічної діяльності у випадку реалізації несприятливих для бізнесу подій, що мають імовірнісний характер. [1, 4]

Разом з тим, недостатньо уваги приділяється формуванню підходів щодо зниження ризиків вивільнення працівників організацій. З метою зменшення фінансових витрат в умовах кризи необхідно оцінювати витрати та збитки, пов’язані з вивільнення працівників та, навпаки, їх збереженням.

Спрямовуючи дане дослідження на вирішення питань, пов’язаних з вивільненням працівників, ми зупинимось на наступному визначенні зазначеної категорії – зниження рівня доходу та понесення витрат роботодавцем у випадку вивільнення персоналу чи у випадку його подальшого утримання.

При цьому, управління ризиками вивільнення персоналу, на наш погляд, доцільно визначати, як сукупність рішень, спрямованих на встановлення допустимого рівня ризику функціонування організації при збереженні необхідної чисельності персоналу.

Оцінюючи даний ризик, В.М. Вяткин вказує на необхідність оцінювання вартості заміни робочої позиції, розмір втрат у зв’язку з незайнятістю, вартість втрати талановитих працівників. [3, 192]

Доцільними при цьому є міркування О.Ю. Ничипорука стосовно основного принципу управління ризиками: “зниження рівня ризику не повинно стати самоціллю і має бути економічно виправданим, тобто витрати на зниження ризику від настання несприятливої події повинні бути меншими, ніж можливі збитки від такої події.” [1, 12]

Перш ніж, приймати рішення стосовно вивільнення працівників, необхідно економічно обґрунтувати доцільність даного процесу. Тому, вирішуючи питання: звільняти працівників чи ні в умовах кризи, ми пропонуємо оцінювати витрати, пов’язані з їх подальшим збереженням та витрати, які понесе роботодавець при вивільненні персоналу (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Варіанти рішень в залежності від витрат, пов’язаних зі збереженням чи звільненням працівників

На рис. 6.4 відображено - як необхідно приймати рішення стосовно чисельності персоналу в період кризи. До витрат, пов’язаних із залишенням персоналу відносяться, перш за все, фінансові затрати на утримання персоналу. При цьому, імовірнісними подіями є: неповний робочий день, неповна оплата та т. інш.

Хотілося б більше уваги приділити витратам та збиткам, пов’язаним із вивільненням працівників. По-перше, це зниження продуктивності праці у період перед безпосереднім звільненням.

По-друге - час на обговорення процедури вивільнення (керівник та працівник відволікаються від своїх прямих обов’язків).

По-третє, вихідна допомога при звільненні.

По-четверте, зниження мотивації та ефективності роботи колективу через погіршення соціально-психологічного клімату (так званий “синдром тих, що вижили”). За дослідженням, проведеними у Європі та США сильним мотивом трудової діяльності є впевненість у завтрашньому дні [4].

По-п’яте, втрачені витрати, що були пов’язані з пошуком та наймом персоналу (реклама, час на співбесіди, оформлення особистої справи тощо).

По-шосте, втрачені витрати на підготовку та навчання працівника (час керівника, час працівника, час наставника, невисокий рівень продуктивності праці під час навчання, виправлення додаткових помилок).

По-сьоме, втрачені витрати на адаптацію працівника (в той час, як професійна адаптація, за певними оцінками, може бути до 5 років).

По-восьме, витрати на оновлення персоналу, що в умовах кризи значно ускладнюється. Це, пов’язано зі збільшенням чисельності некваліфікованої робочої сили на ринку праці, оскільки під звільнення, в першу чергу, підпадає така категорія працівників як “баласт”. За дослідженнями управляючого партнера HR center М. Осейко співвідношення талановитих працівників та баласту в умовах кризи на ринку праці може дорівнювати 1:30. [2]

По-дев’яте, погіршення репутації компанії.

Негативними наслідками для працівника є: не окупність інвестицій у свій потенціал; не реалізація своєї робочої сили, що для даного ресурсу є небажаним, розчарування, зміна соціального статусу тощо.

Негативні наслідки вивільнення персоналу організацій для держави: збільшення соціальних виплат (допомоги по безробіттю, малозабезпеченим верствам населення) при зниженні надходжень до відповідних соціальних фондів через зменшення суб’єктів оподаткування; недотримання національного продукту, зниження мотивації безробітного населення до продуктивної зайнятості. Через несвоєчасне працевлаштування безробітні втрачають професійні навички та кваліфікацію, що ускладнює процес повернення їх у сферу зайнятості. Подальше зниження мотивації безробітного до трудової активності, окрім іншого, створює умови криміногенної ситуації в суспільстві.

Це призводить до нестабільності на ринку праці України, розширення кола ризиків та підвищення їх рівня.

Зниження рівня ризиків залежить від ефективних методів управління останніми, серед яких важливе місце посідає управління ризиками вивільнення персоналу.

Наведені факти доводять необхідність розробки методичних підходів стосовно прийняття рішення про доцільність звільнення. Вибір рішення пропонується робити в залежності від таких показників, як рівень ризику вивільнення персоналу та категорій працівників на основі сегментації внутрішнього ринку праці: ефективні працівники, середні працівники, периферійна робоча сила.

Враховуючи те, що кожний працівник характеризується різним рівнем трудової активності, нами пропонується оцінювати їх та, відповідно, виділяти три групи в залежності від ефективності їхньої роботи та корисності для підприємства. Такий підхід надасть можливість роботодавцю легко зорієнтуватись умовах кризи.

Так, до першої групи – ефективні працівники – пропонується відносити осіб з високим рівнем трудової активності. Характерними особливостями працівників даної категорії є:

чітка усвідомленість своїх дій;

високий професійний рівень;

висока трудова, інноваційна активність;

активність у пошуках шляхів виживання в умовах кризи та подальшого розвитку організації.

Другу групу працівників доцільно охарактеризувати наступним чином:

відповідальний виконавець при незмінних умовах роботи;

наявність певного консерватизму мислення;

наявність певного досвіду роботи та стажу на даному підприємстві;

можлива схильність до песимізму.

До третьої групи працівників відносять персонал, який характеризується низьким рівнем трудової активності та професіоналізму. Дана категорія не проявляє активності до навчання, відчуває підвищену тривожність, розгубленість при виконанні виробничих завдань. У працівників відсутні чіткі цілі та плани на майбутнє, пов’язані з роботою в даній організації.

Визначення належності до тієї чи іншої групи можливо, на нашу думку, за допомогою: високого професіоналізму керівників та менеджерів з управління персоналом, застосування різних методів оцінки роботи персоналу на підприємстві, а саме, інтерв’ю, спостереження, анкетування, тестування, вивчення особистих справ, визначення рангів, метод “360⁰” тощо.

Після того, як ми визначились з критеріями та категоріями працівників з метою управління ризиком вивільнення персоналу нами передбачено побудову матриці прийняття рішення про доцільність звільнення в залежності від рівня ризику, що відображено на рис. 6.5.

Рівень ризику вивільнення персоналу	підвищується	залишаємо та розвиваємо, використовуємо адміністративні, економічні, соціально-психологічні методи управління персоналом	залишаємо та розвиваємо, застосовуємо адміністративні, економічні, соціально-психологічні методи управління персоналом	залишаємо та розвиваємо, використовуємо адміністративні, економічні, соціально-психологічні методи управління персоналом
	не змінюється	залишаємо, відміняємо бонуси, премії, робота в режимі економії, підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості	залишаємо, використовуємо адміністративні методи управління персоналом, відміна бонусів, премій, робота в режимі економії, підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості	підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості, застосування адміністративних методів управління, при погіршенні економічного стану на підприємстві звільняємо
	знижується	залишаємо використовуємо адміністративні методи управління персоналом, робота в режимі максимальної економії, підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості	підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості застосування адміністративних методів управління, при погіршенні економічного стану на підприємстві звільняємо	звільняємо
		ефективні працівники	середні працівники	периферійна робоча сила
		Категорії працівників

Рис. 6.5. Матриця прийняття рішення про доцільність звільнення в залежності від рівня ризику

Так, досліджуючи рівень даного ризику, можна визначити основні напрями дій. Перше, якщо рівень ризику підвищується, тобто вивільнення буде коштувати дуже дорого організації та роботодавцю, то варто спрямовувати зусилля на збереження персоналу із застосуванням адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління персоналом.

По мірі погіршення ситуації в організації та зниження ризику пропонується: по-перше, підвищити рівень дисципліни та більш жорстко контролювати якість продукції (послуг), зменшувати додаткові послуги, відмовитися від бонусів та премій. Даний напрям збереження персоналу в умовах кризи зарекомендував себе в окремих країнах Європи та Японії.

По-друге, переносити час роботи та відпустки, уведення неповного робочого дня, тижня.

По-третє, запроваджувати тимчасові трудові угоди тощо.

Якщо рівень ризику вивільнення працівників знижується, тобто вартість залишити персонал є надто високою, то відбувається звільнення пер­соналу: окремі звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення.

При такому підході до управління ризиком вивільнення персоналу, працівники, які відносяться до периферійної робочої сили розуміють необхідність підвищення власної конкурентоспроможності, дотримання трудової дисципліни. Тобто, підвищується мотивація до власного розвитку та підвищення рівня трудової активності.

Підсумовуючи вищезазначене, хотілося б відмітити, що сучасному етапу функціонування ринку праці України притаманні значні масштаби вивільнення працівників. На нашу думку, наведене може бути пояснено не тільки кризовими тенденціями в економіці, а й нераціональним підходом роботодавців до системи управління персоналом та його вивільненням. Розуміння сутності категорії “ризик вивільнення персоналу” надає можливість грамотно підійти до оцінювання витрат, пов’язаних з утриманням персоналу та його збереженням в межах організації, та витрат, які понесе роботодавець при звільненні працівників в умовах кризи.

При чому, навіть, якщо рівень ризику вивільнення персоналу знижується пропонується приймати рішення на основі поділу працівників на групи: ефективні працівники, середні працівники, периферійна робоча сила.

Окремі рекомендації сприятимуть збереженню найбільш важливого для організації персоналу.

Одночасно, управління ризиком вивільнення працівників надасть можливість мінімізувати окремі соціальні ризики на ринку праці: зростання обсягів безробіття, дефіцит бюджет через зменшення суми податків, збільшення соціальних виплат малозабезпеченим верствам населення та т. інш.