2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются 4–6 факторов, отражающих конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

Могут быть выбраны следующие факторы (в скобках указаны условия, при которых эти факторы особенно актуальны):

• доля бизнеса на рынке (стабильные стадии);

• качество продукции в сравнении с конкурентами (низкая ценовая эластичность спроса);

• рентабельность фирмы (стадии зрелости и насыщения);

• конкурентоспособность цен (высокая эластичность спроса);

• ассортимент продукции – количество занимаемых сегментов (при значительном числе сегментов на рынке);

• уровень загруженности мощностей (при наличии избыточных мощностей на рынке);

• наличие резервных мощностей – пониженная загруженность (на стадии роста при высоких темпах роста);

• технологические преимущества (при наличии технологических изменений на рынке);

• гибкость системы управления (при нестабильной ситуации на рынке – стадии роста, развертывания, сокращения или при острой конкурентной ситуации);

• доля продукции подсобных производств (при монополизации в отрасли поставщиков основного материала);

• финансовое положение (на стадии роста), и т.д.

В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, уровень рентабельности, качество продукции и уровень цен. Другие показатели, которые следует включить в оценку, будут определяться отраслевой спецификой и должны соответствовать отраслевым КФУ. Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.

При оценке показателей их следует сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется с учетом доли крупнейшего конкурента. Если фирма является лидером, то выставляется оценка 5 баллов, если один из равных по силе лидеров – 4 балла, фирма на вторых ролях получает 3 балла, и т.д. Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности. Если они приблизительно равны, оценка будет 3 балла, если ниже, то 2 или 1, если выше – 4 или 5 баллов в зависимости от величины разницы.

Результаты, так же как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (табл. 9 и 10).

2.3. Swot-анализ

SWOT-анализ,т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней среды, является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

Схема анализа представлена в табл. 14. Вначале заполняются внешние поля S,W,OиT. Сильные и слабые стороны фирмы уже были выявлены при анализевнутренней среды (п. 2.2), возможности и угрозы – при анализе внешней среды (п. 2.1). Таким образом, необходимо записать в таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней среды, разделяя факторы на позитивные и негативные.

Таблица 14

Схема SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда	OВозможности 1… 2…	TУгрозы 1… 2…
SСильные стороны 1… 2… …	SO Реализация возможностей	ST Избежание угроз
WСлабые стороны 1… 2… …	WO Упущенные возможности	WT Опасное сочетание

Примеры формулировок возможностей, которые предоставляет внешняя среда:

• значительный потенциал спроса и его расширение;

• расширение рынка, открытие новых сегментов;

• ослабление позиций конкурентов;

• возможности вертикальной интеграции;

• появление новых технологий.

Примеры формулировок угроз:

• выход на рынок новых конкурентов;

• рост продаж товаров-заменителей;

• изменения потребностей покупателей;

• возможное сокращение рынка (например при низком значении потенциала спроса);

• агрессивная стратегия главных конкурентов.

Примеры сильных сторонфирмы:

– статус признанного лидера;

– наличие необходимых финансовых ресурсов;

– высокая конкурентоспособность по издержкам;

– наличие собственных технологий;

– навыки осуществления продуктовых инноваций;

– надежный, профессиональный менеджмент;

– достаточность производственных мощностей.

Примеры слабых сторонфирмы:

– устаревшие производственные мощности;

– низкая прибыльность;

– отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

– наличие проблем управления;

– отставание в НИОКР;

– слишком узкая продуктовая линия.

После составления таблицы SWOT заполняются внутренние поля SO, ST, WO и WT. Для этого необходимо сопоставить попарно факторы во внешних полях, на пересечении которых образуется внутреннее поле анализа, т.е. ответить на вопросы:

• можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

• есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

• какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

• каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.