МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема3.1. Планированиевсистемеменеджмента

Планирование – это функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

План – система целевых показателей развития объекта, отражающих:

−ожидаемые результаты и направления их использования;

−распределение ресурсов, необходимых для достижения ожидаемых результатов;

−этапы и способы достижения ожидаемых результатов.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. В табл. 3.1.1 представлены примеры целей организации.

Цели должны быть:

•актуальные,

•реалистичные,

•конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной оценке в процессе их постановки и достижения,

•контролируемые.

Чем четче сформулированы цели, тем конкретнее может быть разработан план.

Цели предприятия должны быть взаимоувязаны, упорядочены в соответствии с их приоритетностью и подчинены основной, главной цели, т. е. выстроены в дерево целей.

Цели увязываются через количественные показатели как в пределах

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

подразделений, так и по всему предприятию. Одновременно происходит уточнение приоритетов и согласование ресурсов.

Виды планирования: долгосрочное планирование, программирование, бюджетное планирование.

Долгосрочное планирование – разработка плана агрегированных показателей деятельности компании (доходы, расходы, выпуск основных видов продукции, показатели обеспеченности ключевыми ресурсами на срок не менее 3–5 лет).

Программирование – разработка программ по основным направлениям деятельности, включающих определение потребности в ресурсах (производственная программа, программы НИОКР, программы модернизации производственной инфраструктуры, др.).

Бюджетное планирование – это разработка плана деятельности в денежном выражении, обычно показывающего планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы (которые должны быть понижены

втечение планируемого периода) и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой цели (определение Института дипломированных управляющих по управленческому учету США). Функции бюджета состоят

впланировании операций, координации, стимулировании руководителей к достижению целей, контроле текущей деятельности, а также в обучении менеджеров.

Иерархия задач планирования. Классификации планов: горизонт планирования; степень детализации. Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования, эти задачи делят на:

•долгосрочные (более 5 лет);

•перспективные и стратегические (3–5 лет);

•текущие (1–2 года);

•оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

•диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

•объемное – определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

•объемно-календарное – согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

•оперативное – составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов. (Обратите внимание на то, что термин «оперативное планирование» по-разному используется одновременно в двух этих классификациях.)

Уровни внутрифирменного планирования. Выделяют три уровня внутрифирменного планирования: корпоративный (фирма в целом), уровень бизнес-единицы, функциональный уровень. На корпоративном уровне опре-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

деляются цели, стратегии, политика фирмы в различных областях ее хозяйственной деятельности. Сложность формирования корпоративных планов связана с тем, что на этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными корпоративными целями.

На уровне бизнес-единицы осуществляется планирование деятельности в рамках выбранных на корпоративном уровне направлений развития бизнес-единицы.

Важнейшей проблемой планирования на функциональном уровне (производство, маркетинг и сбыт, финансы, прочее) является необходимость согласования функциональных планов между собой и с корпоративным планом. Функциональный план – комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Методы планирования. Методы планирования – способы и приемы разработки и обоснования плановых документов.

В практике планирования выделяют три направления планирования: Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуще-

ствляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим. Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.

Традиционное планирование («сверху вниз»). Планирование осуществляется, исходя из плана предприятия, путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений (т. е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).

Круговое планирование (встречное). Это синтез рассмотренных выше способов. Разработка плана осуществляется в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.

1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции, работы или услуги является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, а с другой – ресурсом для потребления и позволяет планомерно устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные пропорции.

Баланс (фр.) – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса заключается в обеспечении количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.

Обоснование плана производства балансовым методом осуществляется путем составления балансов, в которых предварительно определяются по-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

требности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.

Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

2.Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и важнейшие цели развития.

Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с другими методами, так и самостоятельно, например, при балансировании ресурсов и потребностей в них.

Норма – научно обоснованная мера необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги) заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый результат.

Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т. п.).

Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности производства.

Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.

Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.

3.Программно-целевой метод – это способ формирования системы плановых решений, сущность которого состоит в отборе основных целей развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают программы. Они разрабатываются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.

Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в такой последовательности:

1)Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется конкретная проблема и для ее решения определяется исходное задание на разработ-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

ку программы, в котором устанавливаются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2)Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель программы, как правило, конкретизируется и разделяется по составляющим, образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру решаемой проблемы.

3)Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается, исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4)Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение программы. Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей, определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.

5)Осуществляется оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.

4.Математические методы позволяют с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании эконо- мико-математические модели и вычислительную технику. Математические методы позволяют выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.

Понятие системы внутрифирменного планирования. Систему пла-

нирования на предприятии представляют как совокупность задач (подсистем, комплексов), взаимосвязанных по содержанию и временным параметрам. Выделяют четыре таких комплекса:

– планирование целей или целевое планирование. Речь идет о задачах разработки генеральных целей компании (финансовых, социальных, рыночных), в совокупности определяющих политику предприятия. К целевому планированию относятся также программы (продуктовые программы, программы модернизации активов, НИОКР и др.), которые чаще всего дифференцируют по основным функциональным сферам (производство, сбыт, снабжение, НИОКР, ИТ и т. д.);

– планирование потенциала. Охватывает планирование по видам, объемам, структуре потенциала (ресурсное обеспечение деятельности). Планирование численности и структуры трудовых ресурсов, ключевых видов оборудования, сырья и материалов;

– планирование процессов и объектов. Определяет во времени и пространстве последовательность выполнения процессов (операций, видов деятельности), необходимых для достижения целей, устанавливая тем самым объем и структуру используемых ресурсов;

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

– плановые расчеты. Представляет количественное выражение планирования: объемные, временные показатели, производные от них – стоимостные.

Соответственно базовая концепция планирования (германская) включает комплексы планирования (разделы общего плана), к которым относятся:

•генеральное целевое планирование,

•стратегическое планирование, включающее планирование продуктовой программы и потенциала (активы и персонал, размеры предприятия), планирование структуры потенциала (организационной структуры, организационно-правовой формы, систем управления предприятиями),

•оперативное планирование или планирование производственной программы и процессов при заданном потенциале,

•сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Миссия и видение как инструменты определения генеральных целей компании. Миссия – это макроцель организации, ключевые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть бизнес (продукция, услуги); кто потребители его продукции (услуг); чем бизнес отличается в бизнесе от конкурентов. Миссия обычно не формулируется в терминах прибыли, поскольку прибыль скорее не цель, а условие функционирования и развития компании.

Стратегические цели всегда предполагают ключевые с точки зрения руководителя результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Для бизнеса отдельную категорию целей составляют финансовые цели, вторая составляющая целей чаще всего связана с положением на рынке (доля рынка), удовлетворенностью клиентов (качество продукции или услуг), параметрами внутренних бизнес-процессов, инновационной активностью.

Стратегические цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, руководители которых отвечают за достижение конкретных результатов деятельности. Стратегическая цель разбивается на множество подцелей разного уровня, за достижение которых несут ответственность конкретные сотрудники. Постановка целей происходит сверху вниз по административной иерархии, этим обеспечивается согласованное, ориентированное на единые цели развитие компании.

На рис. 3.1.1 представлена базовая схема стратегического управления.

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия – это способ или средство достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании.

Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), уровне бизнес-единицы (деловая или бизнес-стратегия для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия).

Уровень корпоративной стратегии предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес-единиц (представляющих чаще всего разные отрасли) в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления их в наиболее перспективные проекты и направления. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнесединицы или моноотраслевой компании на профильном для нее рынке. Функциональная стратегия представляет собой план действий конкретного функционального подразделения, поддерживающий достижение целей, которые сформулированы в бизнес-стратегии.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – внутрифирменная организа-

ционная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (стратегической зоны хозяйствования

– СЗХ). СБЕ работает преимущественно на внешний рынок, а не обслуживает другие подразделения компании; у нее свои потребители и конкуренты; возможности (бюджет СБЕ) для формирования и реализации собственной конкурентной стратегии на профильном рынке.

Внешняя среда. Внешняя среда по признаку непосредственного/косвенного влияния на бизнес условно может быть разделена на макро- и микроокружение. К макроокружению относятся факторы государственного политического и макроэкономического регулирования, налогообложения, технологической и социокультурной сфер деятельности. К микроокружению относятся реальные и потенциально возможные партнеры и контрагенты компании: отраслевые фирмы, поставщики, потребители, их ассоциации, профсоюзы и др.

Стратегический план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию. Примерная структура стратегического плана такова:

1.Резюме (миссия, корпоративные цели, положение фирмы на рынке, оценка рыночной ситуации и т. д.).

2.Ситуационный анализ – описание стратегических факторов внешней среды, движущих сил конкуренции.

3.Управленческий потенциал – описание ключевых факторов внутренней среды, компетенций фирмы, конкурентных преимуществ.

4.Стратегия как способ достижения стратегических целей.

5.Целевые программы – описание не входящих в тактические планы

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Таблица 3.1.2

Параметры оценки привлекательности рынка – конкурентоустойчивости

На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая три области стратегических позиций (рис. 3.1.3).

М А Т Р И Ц А GE-McKinsey

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Рис. 3.1.3. Матрица GE-McKinsey

Матрица SWOT. Разрабатывается для отдельных компаний по направлениям деятельности и представляет собой четыре квадранта, каждый из которых имеет свое значение (рис. 3.1.4.).

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Рис. 3.1.4. Матрица SWOT

1-й квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли для этого ресурсов.

2-й квадрант показывает, как приспособиться к потенциальным угрозам внешней среды, используя свои сильные стороны.

3-й квадрант показывает, можно ли используя возможности внешней среды, подтянуть свои слабые места.

4-й квадрант показывает, что слабые стороны деятельности фирмы могут быть усугублены воздействием угроз внешней среды и дает возможность сформулировать стратегические проблемы фирмы.

Использование матрицы SWOT позволяет провести детальный анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды бизнеса; определить ключевые факторы успеха (виды деятельности, в которых компания обладает наилучшими возможностями и может достичь наилучших результатов); оценить сильные и слабые стороны профессиональной подготовки персонала, который должен действовать в наиболее перспективных направлениях стратегического развития; проанализировать готовность компании к успешному противостоянию внешним угрозам.

Тактический план фирмы основывается на продуктовой концепции, структуре внутрифирменного потенциала, концепции системы управления (включая структуру управления – функциональная, дивизиональная и т. д.), что является предметом стратегического планирования.

Врамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, которые фирма должна производить в данный период времени в условиях имеющегося потенциала (ресурсов фирмы) и деятельности различных функциональных подразделений. Тактическое планирование осуществляется на уровне фирмы в целом, одновременно разрабатываются тактические планы на уровне отдельных организационных единиц и функциональных подсистем. При функциональной организации управления фирмой – это план маркетинга (сбыта), план производства, план материально-технического снабжения, план по персоналу и т. д.

Вфирмах с продуктовой или региональной организационными струк-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

турами к уровню тактического планирования будут также относиться годовые планы деятельности дирекций (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам и др.), а также планы действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).

Оперативное планирование. Оперативное (оперативно-произ- водственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).

Многообразие производственных условий определяет вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя – «толкающая» или «тянущая» система и др. («Тянущая система», минимизирующая буферные запасы, известна как система «точно вовремя»). Поэтому случаи, когда система производственного планирования «переносится» с предприятия на предприятие, практически отсутствуют. Типичной является ситуация, когда в рамках одного предприятия в разных цехах применяются разные алгоритмы планирования. Даже критерии качества оперативных плановых заданий могут различаться у разных предприятий и цехов одного предприятия.

Рис. 3.1.5. Система тактического планирования в фирме с функциональной организационной структурой

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, деталеоперации. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) – для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период – промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план.

В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство – не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование (контроль за ходом производства, выпуском продукции, расходом ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).

В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования (в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.

Вопросы:

1.Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?

2.Назовите уровни внутрифирменного планирования и их ключевые характеристики.

3.В чем состоят особенности основных задач внутрифирменного планирования?

4.Как соотносятся задачи тактического и стратегического планирования?

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.

2.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

3.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Дополнительный

1.Ефремов, В. С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование / В. С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 2.

2.Леонтьев, В. В. Стратегия успеха: обобщение опыта российских промышленных предприятий / В. В. Леонтьев и др. – М. : ОАО "Типография "Новости", 2000.

3.Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000.

4.Одинцов, М. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия / М. Одинцов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 6.

5.Семь нот менеджмента. – 5-е изд. – М. : ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.

Тема3.2. Организационныеотношениявсистемеменеджмента. Организационныеструктурыимеханизмы

Организация взаимодействия и полномочия. Организация (как про-

цесс) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, собственно ответственность не может быть делегирована. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное вы-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

полнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент («честь отдается мундиру, а не человеку»).

Противоположные концепции полномочий.

1.Классическая концепция организационных полномочий: полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.Концепция принятия полномочий (Честер Барнард). Подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На осно-

ве этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий, он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Внешние ограничения полномочий: например, законодательство. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Виды полномочий: линейные и штабные (аппаратные). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии – скалярный процесс. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

личный. Консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обслуживающий аппарат: например, отдел кадров. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся PR, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Классификация консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Основные виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Эффективная организация распределения полномочий. Линейная деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

единоначалия. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1)заблуждения «я это сделаю лучше»;

2)отсутствие способности руководить;

3)отсутствие доверия к подчиненным;

4)боязнь риска;

5)отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства

овозможной опасности.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1.Подчиненный считает более удобным спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность – это и возможность совершения ошибки, то подчиненный уклоняется от нее.

3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

Впрактике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»: права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинации отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Эта система – основа веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации, но в рамках распространенной функциональной департаментализации она ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводи-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

мых в семьях с азиатской культурой. Система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей; права и ответственность распылены между многими уровнями организации.

Уже в начале ХХ в. вместе с зарождением менеджмента как науки, американские исследователи стали заниматься проблемами построения организационных структур.

Одно из первых построений принадлежит Максу Веберу, который в 1900-х годах сформулировал свои знаменитые "принципы рациональной бюрократии". Пыльные столы, заваленные неразобранными бумагами, волокита, отговорки, "приходите завтра", – все это замечательно существовало задолго до него, Вебер же решил сформулировать принципы, на которых должна строиться организация, лишенная всех этих черт.

Первым принципом "рациональной бюрократии" Вебер поставил четкое разделение труда между сотрудниками. Каждый, занимаясь четко очерченным кругом обязанностей, повышает свою квалификацию, в курсе всего, что он делает.

Во-вторых, разделение управления на строгие уровни, с четкими связями контроля и подчинения между ними.

Следующее требование системы Вебера состоит в создании системы взаимоувязанных правил и стандартов, предписывающих конкретному сотруднику определенный набор функций и задач. Такой подход дает возможность увидеть руководству полную картину выполняемых задач и скоординировать работу отдельных подразделений исходя из общих целей организации.

Четвертый пункт является наиболее "бюрократическим". Он требует, чтобы официальные лица выполняли свои обязанности достаточно формально, обезличенно. Это требование кажется несколько абсурдным, но оно утверждает, что если сотрудник пришел на свое рабочее место, все свои симпатии, политические или расовые предрассудки он должен оставить дома.

Наконец, последний принцип "рациональной бюрократии" касается защиты служащих от произвола в области приема на работу, перемещения по службе, увольнения. "Все такие действия должны определяться только квалификационными требованиями", – вот основной смысл этого тезиса. Повторим еще раз пять принципов "рациональной бюрократии" Макса Вебера.

1.Строгое разделение труда между сотрудниками.

2.Иерархическое строение системы управления, разделение функций управления на уровни.

3.Создание формальной системы правил с описаниями всех задач и обязанностей для сотрудников.

4.Формальное, обезличенное выполнение сотрудниками своих обязан-

ностей.

5.Все служебные перемещения, включая прием на работу и увольнение, должны определяться только квалификацией сотрудника.

Безусловно, подобная система имеет рад очевидных преимуществ. Так,

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

достигается определенная объективность в принятии решений, беспристрастность в рассмотрении каких-либо проблем.

Второе неоспоримое достоинство состоит в том, что преимущество при продвижении по службе имеют в первую очередь инициативные, компетентные сотрудники. Это приводит к постоянному притоку в организацию свежих, талантливых сил.

Наконец, принцип "рациональной бюрократии" подтверждает выполнение социальных гарантий, реальное осуществление социального равенства.

Понятно, что такая система достаточно привлекательна. И действительно, на этих принципах основаны не только многие организации прошлого – работу любой государственной машины, американской или российской, можно будет признать удовлетворительной, если она подчинится данным принципам. Поэтому многие организации и в наше время работают, руководствуясь предложенным кодексом. На практике, однако, все получается не так гладко, как в теории. И дело не только в том, что какие-то сотрудники стараются обойти эти принципы, получить привилегии "пользуясь служебным положением" – в самом комплексе заложены недостатки, сказывающиеся на работе независимо от места, времени или контингента работающих.

Дело в том, что преувеличение значимости формальных процедур и правил приводит к потере гибкости в поведении. Организация перестает успевать реагировать на внешние изменения. Проблемы решаются исходя из сложившихся подходов, сокращается поиск приемлемых альтернатив, сотрудники привыкают к шаблонному мышлению. И в результате клиенты сталкиваются с задержками в ответах, с некорректным или ошибочным поведением сотрудников. Естественно, это приводит к неудовольствию и потере клиентов. Но проблемы накапливаются и внутри организации. Общение сотрудников затрудняется, им тяжело координировать свою деятельность, необходимая информация зачастую теряется.

Несомненные достоинства системы "рациональной бюрократии" состоят в том, что

9 решения принимаются достаточно объективно;

9 продвижение по службе имеют только компетентные сотрудники;

9 на деле осуществляются принципы социального равенства. Ощутимые ее недостатки:

9 потеря гибкости поведения; 9 решение проблем исходя из традиций и прецедентов, недостаточное

соответствие быстро меняющемуся миру; 9 запоздалые и некорректные действия приводят к проблемам с клиен-

тами; 9 накапливаются проблемы координации сотрудников и передачи ин-

формации внутри организации.

Так что же, "рациональная бюрократия" есть только исторический курьез, ценность которого для практики нулевая? И да, и нет. Такие свойства, как объективность в принятии решений или продвижение компетентных сотрудников, должны быть присущи любой современной организации, а вот

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

избежать "бюрократических проблем" вполне возможно. С одной стороны, в организации должен быть развит формальный, бюрократический подход. Строгая административная структура должна быть создана и соответствовать целям организации. С другой – руководству необходимо постоянно работать над развитием дружеских, неформальных отношений, чтобы создать в коллективе непринужденную обстановку единомышленников, увлеченно работающих над общими проблемами. Образно говоря, формальная бюрократия и неформальный базар есть Сцилла и Харибда управления трудовым коллективом, только взвешенное применение обоих подходов приводит к успешному развитию организации.

Второе требование системы Вебера – иерархическое строение системы управления. Именно системы управления с иерархической, или многоуровневой структурой получили наибольшее распространение в управленческой практике. В системах с такой структурой, которые часто называют просто иерархическими системами управления, существует разделение функций управления между органами или подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимися в его подчинении, и сам управляется органом более высокого уровня. Одним из важнейших ценных свойств иерархической системы управления является возможность распределения функций управления по уровням системы, принятия решений по различным задачам в подразделениях разного уровня. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на высших уровнях управления, где их решение наиболее эффективно. Тактические задачи (в зависимости от их сложности и требуемых ресурсов) могут решаться на более низких уровнях, что обеспечивает оперативность принятия решений, а в большинстве случаев и более высокую точность.

Особенность иерархических систем с распределением функций управления по уровням состоит в некоторой автономности этих уровней. Каждый из них самостоятельно, в пределах своих полномочий, определяемых порученными ему функциями и заданными ограничениями, управляет подчиненными ему подразделениями.

Другой характерной особенностью иерархических систем является наличие общей цели для всей системы и отдельных целей для подсистем. Однако, как мы уже говорили, эти цели не всегда совпадают, а при неудовлетворительном построении систем некоторые из них могут оказаться противоречащими друг другу или конкурирующими между собой. Во всяком случае, существует реальная опасность того, что некоторая подсистема, добиваясь достижения поставленной перед ней цели, может действовать в ущерб общей цели системы. Наличие общих ограничений, особенно заметное по мере понижения уровня управляющего органа, приводит к взаимному влиянию при функционировании подсистем. Такие ограничения могут иметь вид, например, общих ресурсов. Тогда усиление активности одной подсистемы приводит к уменьшению доли ресурсов другой и наоборот. В этих случаях решения должны приниматься органом управления бо-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

лее высокого уровня в интересах всей системы, иначе ресурсы будут распределены под воздействием случайных факторов либо будет принято компромиссное решение. Оба последних решения приводят к снижению эффективности системы в целом.

Иерархическим системам свойственно управление в условиях неполной информации. Так, подсистеме более высокого уровня могут быть не полностью известны цели и ограничения нижестоящих подсистем.

Как следует из определения иерархической системы, у каждой подсистемы некоторого уровня можно выделить подчиненные ей подсистемы. Они могут быть подчинены непосредственно или через промежуточные подсистемы. Аналогично можно выделить вышестоящие подсистемы, которым подчинена данная. Множество всех подсистем, вышестоящих и подчиненных по отношению к данной, называют ее вертикалью. Все подсистемы, принадлежащие одной вертикали, называют соподчиненными. Связи между подсистемами различных уровней принято называть вертикальными, а между подсистемами одного уровня – горизонтальными. Каждую подсистему связи со всеми подчиненными ей подсистемами называют внутренними, а остальные

– внешними подсистемами.

Повторим еще раз общие свойства иерархических систем: 9 разделение функции по уровням;

9 решение задач в рамках полномочий происходит практически автономно;

9 наличие общих целей системы и подчиненных целей у подсистем; 9 опасность несовпадения целей системы в целом и ее подсистем, что

может привести к снижению эффективности управления;

9управление в условиях неполной информации;

9вертикали и соподчиненные системы, вертикальные и горизонтальные связи.

Рассмотрим некоторые примеры.

Административно-организационная система управления может иметь структуру одного из следующих типов: линейная, функциональная, линейноштабная, дивизионная, матричная.

Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления. Все функции управления каждым объектом в этом случае сосредоточены в одних руках. При линейной структуре управления в полной мере осуществляется принцип единоначалия, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. При правильном поведении руководителя подчиненные не могут получать противоречивые и не увязанные между собой задания и распоряжения. Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. Эта задача становится все труднее по мере увеличения числа уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них (рис. 3.2.1).

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

Руководитель организации

Рис. 3.2.1. Линейная структура управления

Обобщим полученную информацию: достоинства в том, что

выполняется принцип единоначалия;

отсутствуют противоречия в заданиях и распоряжениях,

но

руководителю необходимо иметь разносторонние знания;

возрастание количества информации и рост числа уровней системы при росте организации.

Следовательно, линейная структура управления может быть рекомендована для небольших организаций в стадии роста и вообще везде, где необходимо жесткое подчинение, либо как элемент более смежной структуры на нижних уровнях управления.

Классическим примером большой организации с линейной структурой управления может служить армейское подразделение. Тем не менее узость такой системы сказывается и в армии – уже при командире батальона существует штаб, т. е. линейная структурауправления перерастает в линейно-штабную.

При функциональной структуре управления (рис. 3.2.2) для выполнения определенных функций системы создаются специальные службы – плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, технологическая, сбыта и др.

Они направляют нижестоящим подразделениям обязательные для исполнения решения в пределах полномочий в своей области; на них возлагаются ответственность и контроль за осуществлением возложенных функций. Функциональная структура позволяет дифференцированно привлекать к руководству специалистов в определенных областях, более компетентно решать вопросы,

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

разгрузить и упростить работу руководителей более высокого уровня. При такой организации управления возникает централизованный контроль за стратегическими решениями. Функциональное управление не исключает линейного, но несколько ограничивает роль линейных руководителей.

Руководитель

организации

Рис. 3.2.2. Функциональная структура управления

Однако функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей. В системе управления с функциональной структурой существует опасность гипертрофированного повышения значения функциональных органов управления в ущерб интересам организации как единого целого. Лицо, принимающее решение, склонно считать свои функции первостепенными, нередко переоценивая значение своего подразделения в рамках организации. Координационный орган, эффективно объединяющий все функции, рассматривающий их в широком плане как единое целое, в функциональной структуре практически отсутствует. Разумеется, это задача того руководителя, которому подчинены функциональные подразделения. Однако даже в средних по масштабу организациях такая задача слишком сложна, чтобы быть выполнимой. Ведь именно поэтому введены функциональные звенья, поскольку один человек не в состоянии охватить всю разностороннюю деятельность организации, тем более, что он же осуществляете внешние связи. Вертикальные связи внутри организации по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями. Каждому ясно, что невыполнение распоряжения начальника грозит гораздо более серьезными осложнениями, чем просьбы коллеги из другого отдела, находящегося в одинаковом служебном положении. То, что выполнение этой просьбы может оказаться гораздо более важным для общего дела, чем данное частное распоряжение начальника, чаще всего совершенное не учитывается.

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

Чем дальше по горизонтали расположены два руководителя, тем менее они склонны принимать во внимание взаимные просьбы или требования. Эта связь убывает гораздо быстрее, чем расстояние по горизонтали. Подготовка и утверждение планов внутри организации, а в последующем и контроль за их выполнением осуществляют по вертикали. План всей организации часто представляет собой простое объединение, сводку отдельных функциональных планов, лишь в незначительной степени взаимоувязанных с учетом интересов организации в целом (что иногда даже отражается в названии плана – "сводный план"). Это противоречит интересам организации и связям внутри нее, которые по своей природе являются во многих случаях горизонтальными, межфункциональными; приводит к нежелательному раздроблению процессов управления. Функциональная структура по своей природе способствует развитию интересов, замыканию отдельных подразделений в рамках собственных задач. У таких подразделений возникает стремление к самосохранению, сопротивление любым переменам, хотя бы проводимым в интересах всей организации. Инициативе и стремлению к новому противопоставляется изолированность подразделений. Между управляющим органом и подразделениями организации действуют промежуточные барьеры в виде функциональных органов, что затрудняет эффективную связь и обмен мнениями, способствует медлительности и малой гибкости системы. Довольно часто возникают конфликты между функциями управления или функциональными руководителями.

Обобщим информацию о функциональной структуре. Достоинства ее в следующем:

решения принимаются компетентными специалистами, ответственными за свой участок работы;

существует централизованный контроль за стратегическими решениями.

Кчислу явных недостатков можно отнести:

нарушения принципа единоначалия;

существование опасности повышения значения одного функционального органа относительно других, что может привести к возникновению перекосов в политике организации в целом;

отсутствие координирующего органа, объединяющего все функции, управляющего работой организации "в целом".

Сравнительный анализ показывает, что функциональная структура применима на том этапе развития организации, когда линейное управление уже не эффективно, но мощности организации для перехода к более гибкой линейно-штабной структуре не хватает.

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание – линейно-штабная структура управления

(рис. 3.2.3).

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

Рис. 3.2.3. Линейно-штабная структура управления

При такой структуре при руководителе организации создается одна или несколько ячеек или отдельных исполнителей, соответствующих определенной функции управления. Такая ячейка, представляющая собой как бы производственный штаб, состоит из специалистов, компетентных в области определенной функции. Они играют роль помощников и консультантов руководителя, контролируя выполнение подразделениями организации данной функции, подготавливая для руководителя планы и решения в своей области. Для повышения регулирующей и координирующей роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структуры системы управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.

Например, в 1968 г. одна из крупнейших в мире фирм по производству ЭВМ – фирма ИБМ – провела полную реорганизацию, предусматривающую максимальную децентрализацию производства с полной ответственностью руководства филиалов и подразделений за деятельность этих подразделений и принимаемые решения.

Новая структура управления фирмой построена с учетом следующих требований:

•организация делится на участки, величина и значимость которых позволяет руководить ими одному человеку;

•при руководителях создаются производственные штабы;

•обеспечиваются условия для своевременного решения текущих

проблем на низком организационном уровне.

Были выделены три вида штабов: персональные, для оказания помощи руководителям работ; корпорационные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельности управляющих филиалами; информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.

В определенной степени линейно-штабная структура – оптимальный

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

синтез простой линейной и функциональной структур. Здесь и не нарушается принцип единоначалия, и существует способ корректного принятия решений на основе консультирования со специалистами. Не случайно эта структура управления наиболее активно применяется в бизнесе не только мелкими, но и средними, и даже крупными предприятиями.

Недостатки такой системы начинают проявляться только при большой сложности или неопределенности каких-то факторов окружения, например, большом ассортименте реализуемого товара или желании организации захватить большие пространства. Для выхода из такой ситуации существуют решения, о которых мы расскажем ниже.

Дальнейший рост компании, выход ее на новые рынки или усиление конкуренции приводит к тому, что организационные решения в рамках ли- нейно-штабной структуры перестают быть достаточно эффективными, чтобы удерживать достигнутые рубежи развития. Крупные компании часто формируют дивизионную структуру управления (рис. 3.2.4; рис. 3.2.5; рис. 3.2.6).

В чем сущность такой структуры? В том, что она строится "от переменных среды" – за основу построения берется тот фактор окружения организации, на который в первую очередь предполагается направить воздействие.

Основные факторы, принимаемые обычно в расчет: производимые товары и услуги, сектора потребительского рынка или географические регионы. Продуктовая дивизионная структура (рис. 3.2.4) является более гибкой по сравнению с линейно-функциональной структурой, в которой каждый "дивизион" занят продвижением одного конкретного товара. В каждом таком дивизионе "выковываются высококвалифицированные кадры" по конкретному продукту, специфика данного продукта учитывается наилучшим образом и так далее. В качестве примера можно привести компанию "Проктер энд Гембл".

Руководитель

организации

Рис. 3.2.4. Продуктовая дивизионная структура

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

Классическим примером ориентированной на потребителя структуры является банковская организация. В самом деле, банки одновременно должны работать и с обычным населением, предлагая удобные и выгодные услуги по вкладам, и с мелкими предпринимателями, пользующимися стандартными банковскими услугами, и с крупными предприятиями, и выступать на межбанковском рынке, и на рынке ценных бумаг...

Руководитель организации

Рис. 3.2.5. Потребительская дивизионная структура управления

Наконец, организация, стремящаяся достичь определенного влияния на большой территории, создает региональную дивизионную структуру

(рис. 3.2.6).

Руководитель организации

Рис. 3.2.6. Региональная структура управления

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

Для отыскания примера вернемся опять к компьютерным организациям. Корпорация ИБМ выбрала на территории бывшего СССР именно такую структуру. В результате на компьютерном рынке взаимодействуют «ИБМВосточная Европа», со штаб-квартирой в Москве, «ИБМ-Северная Европа», размещенная в Санкт-Петербурге, «ИБМ-Казахстан», с центром в Алма-Аты. Эти представительства развивают сеть дистрибуторов, т. е. фирм, занимающихся оптовой торговлей техникой ИБМ. Фирмы-дистрибуторы, в свою очередь, предлагают технику по специальным оптовым ценам региональным распространителям (дилерам). Таким образом возникает разветвленная по городам сеть распространителей компьютерной техники.

Еще одним успешно применяющим территориальную структуру предприятием является уже известная всем своим управлением корпорация Ксерокс. Однако ее региональная сеть, как нам кажется, проще и эффективнее. Фирма развернула сеть региональных представительств, дилеры этой корпорации завязаны напрямую на представительства, и все они равноправны по получаемым скидкам. Таким образом, исчезает всякий смысл покупать ксероксы в Москве – в своем городе это будет наверняка дешевле. Кроме того, особенности рынка в каждом конкретном регионе местные представители знают наверняка лучше, чем сотрудники московского офиса фирмы. А вот рекламу, обучение и сопровождение фирма берет на себя, обеспечивая своим представителям ощутимое рыночное преимущество.

Таким образом, региональная структура необходима любой компании, стремящейся выйти на новые территории, охватить своим предложением наибольшие пространства. Причем "наибольшие пространства" – не обязательно территория всей страны – это может быть область, город, и даже отдельный район города. Например, в Курске существует фармацевтическая фирма "Биволи", имеющая сеть аптечных ларьков в магазинах города (около 40 штук). Естественно, работа администрации и склада направлена только на обеспечение этих мини-аптек необходимым ассортиментом лекарств.

Познакомимся с одной специальной формой управляющей структуры – матричной структурой управления (рис. 3.2.7). Необходимость такой структуры возникает в том случае, когда деятельность организации можно легко разбить на независимые задачи, или проекты. Например, работа строительной организации, имеющей несколько функциональных бригад – каменщиков, отделочников, электромонтажников и т. д., и несколько одновременно строящихся объектов, легко представима именно в таком виде.

В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений – каким образом должна быть выполнена эта работа. Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структурах. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проек-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

та в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям.

Руководитель

организации

Рис. 3.2.7. Матричная структура управления

Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в различных подразделениях, для успешного завершения данного проекта. Так как люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы целого приобретают приоритет перед интересами отдельных подразделений. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению не как к системе установившихся взаимосвязей и подчинения, а как к процессу решения определенных проблем. Интересно отметить, что специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. По мере завершения отдельных этапов работы или всей программы исполнители переводятся на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональным подразделениям такой метод позволяет использовать каждого специалиста наилучшим образом. Вместе с тем при широком использовании матричной структуры с переменным составом исполнителей по отдельным проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают затруднения в специализации и долговременном использовании персонала, с другой – специалисты чувствуют себя неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в данной организации. Кроме того, в матричной структуре неизбежно возникает частичное дублирование функций, выполняемых общими для всей организации подразделения-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

ми, созданными для выполнения отдельных проектов.

Общепринятый подход к структуре систем управления заключается в том, что структура отражает установившиеся взаимосвязи и линии подчинения между отдельными лицами и подразделениями рассматриваемой организации. При этом молчаливо предполагается, что эти взаимосвязи и подчинения достаточно жестко зафиксированы, причем не только функции, но и состав руководителей и сотрудников подразделений установился, стабилизирован. Структура организации представляет собой (согласно этим взглядам) нечто статическое, не меняющееся или мало изменяющееся во времени. У такой стабильности есть свои преимущества. С течением времени естественным образом, иногда неформально, фиксируется распределение функций между подразделениями и сотрудниками. Люди "прирабатываются" друг к другу – известно, кто за что отвечает, кто на что способен, кому какое дело лучше удается, кто какого доверия заслуживает. Благодаря многолетним установившимся доверительными, в какой-то степени дружеским отношениям между сотрудниками многие вопросы разрешаются значительно проще и быстрее, чем если бы эти же должности занимали незнакомые между собой люди. Если в организации существует здоровая социально-психологическая обстановка, возникает коллектив, то возможности коллектива существенно больше, чем сумма возможностей отдельно взятых людей, его составляющих. Однако такая консервативная, застывшая структура сравнительно быстро приходит в противоречие с непрерывно меняющимся рыночным окружением.

Современная тенденция заключается в создании гибких, адаптивных организационных структур, в каждый период времени направленных на решение стоящих перед организацией задач. Отдельные организационные элементы – отделы и подотделы, группы – создаются и отмирают по мере необходимости и вновь создаются для решения возникшей проблемы, выполнения определенной программы или проекта. Соответственно меняется

исостав этих подразделений. Такой подход хорошо реализуется, например, при использовании описанной выше матричной структуры управления. Системы с изменяющейся структурой, хорошо адаптируясь к условиям внешней среды, дают потенциальную возможность высокой эффективности организации в достижении поставленных перед нею целей.

Однако эти возможности могут быть в полной мере реализованы только при учете двух факторов – стратегического планирования и управления деятельностью самой организации, а также психологических аспектов. При планировании и управлении деятельностью организации подобного типа необходимо постоянно выявлять вновь возникающие проблемы, прогнозировать их важность и необходимые для их решения ресурсы; определять, когда

икакие подразделения следует создать, каким должен быть их состав, какие подразделения и с какой скоростью следует сокращать, как обеспечить наи-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

более эффективное решение всех стоящих перед организацией проблем и в то же время использовать специалистов с максимальной отдачей; когда и каких специалистов следует приглашать дополнительно или освобождать ввиду нецелесообразности дальнейшего использования. Как перечисленные, так и не упомянутые, но не менее важные вопросы, возникающие при управлении с изменяющейся структурой, далеко не тривиальны. Наука управления не может пока дать на них однозначных ответов, практика еще слишком молода, чтобы ждать от нее ценных советов. Психологические аспекты в таких системах становятся особенно важными. Постоянные перемещения специалистов в различных комбинациях выводят на первый план проблему их психологической совместимости и быстрой организации взаимоотношений во вновь создаваемой группе.

В этом плане очень интересен опыт, описанный А. Макаренко в его "Педагогической поэме". В руководимой им колонии был период, когда наряду с постоянным распределением воспитанников по отрядам для решения конкретных задач создавались временные, так называемые "сводные" трудовые отряды. Число колонистов в сводном отряде и срок, на который он создавался, зависели от важности, трудности и срока выполнения задания. После выполнения задания сводный отряд прекращал свое существование. Однако во всех случаях срок "жизни" сводного отряда не превышал неделю. Если работа за неделю не завершалась, Совет командиров – высший орган управления – назначал новый отряд, состав которого мог быть обновлен полностью, частично или оставался неизменным. Колонисты, как правило, включались в сводные отряды в самых различных комбинациях. Командир отряда мог через неделю оказаться в подчинении у колониста, который сегодня был его подчиненным. В сводном отряде из двух человек командир и член отряда могли через неделю поменяться ролями. Разумеется, все это делалось в определенной степени в воспитательных целях. Однако высокая эффективность этих отрядов, их несомненная польза в достижении колонией в целом поставленных перед нею хозяйственных задач, решение Советом командиров проблем планирования и управления деятельностью сводных отрядов в условиях ограниченных трудовых ресурсов, использование элементов групповой психологии при распределении колонистов по сводным отрядам – все это позволяет считать сводные трудовые отряды колонии А. Макаренко одним из первых примеров организационных систем управления с изменяющейся структурой.

Несмотря на многовековой опыт использования иерархической структуры управления, многие вопросы ее построения еще не исследованы. Более того, в жизни встречаются случаи неправильного деления систем на подсистемы и нарушения нормальных связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях. Простейший пример патологии – двойное подчинение, когда для некоторого подразделения (отдел 3) сущест-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

вуют две вертикали (рис. 3.2.8).

Рис. 3.2.8. Двойное подчинение

Чтобы такое подразделение могло функционировать нормально, необходимо очень четкое разделение функций между подразделениями 1 и 2, которым оно подчинено, а также координация их действий со стороны центрального органа. В противном случае при несогласованных действиях подразделений 1 и 2, находящийся в их подчинении отдел 3 будет иногда получать противоречащие друг другу указания и распоряжения, а в других ситуациях – не получать никаких указаний. Ясно, что и в том и другом случае эффективность организации в целом существенно снижается.

Возможность согласования и координации действий подразделений 1 и 2 сильно снижается по мере ослабления горизонтальных связей между ними. Поэтому чем дальше по горизонтали в иерархической структуре управления стоят друг от друга подразделения 1 и 2, тем сильнее проявляются недостатки двойного подчинения. Существуют ситуации, когда двойное подчинение осуществляется временно, на какой-то период. Предположим, группа сотрудников откомандирована одной организацией для выполнения каких-то работ для другой организации. Это могут быть строительные или электромонтажные работы, аудиторская деятельность или разработка программного обеспечения и т. п. При этом из старых связей подчинения сохраняются самые сильные: за прежним руководством сохраняется право обратного отзыва сотрудников, наказаний и поощрений. Все остальные функции управления передаются новому руководству. Поскольку в этом случае не могут возникнуть противоречивые указания, такое подчинение нельзя считать недопустимым, если оно вызвано необходимостью выполнения определенного комплекса работ. Тем не менее в большинстве случаев даже такое двойное подчинение приводит к снижению эффективности откомандированной группы. В некоторых случаях двойное подчинение регламентируется преднамеренным разделением функций.

Например, на предприятиях с оперативным дежурным персоналом (электростанции, нефтеперерабатывающие и нефтехимические заводы и т. п.) персонал одной смены, дежурящей в разных цехах, в административном отношении подчинен руководству соответствующего цеха, а в оперативном –

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

начальнику смены. Оперативное подчинение сохраняется только в пределах данной смены. Распоряжения начальника смены касаются исключительно режима технологического процесса и обязательны для всего персонала. Администрация цеха не вправе вмешиваться в действия дежурного персонала данного цеха. В то же время начальник смены не имеет никаких полномочий административного характера. Такое четкое разделение функций позволяет эффективно управлять производственным процессом. Как только оно нарушается, например, вмешательством руководства цеха в действия дежурного персонала, эффективность ухудшается, а в крайних случаях технологический процесс может быть полностью нарушен.

В иерархической структуре каждая подсистема по мере понижения уровня управления делится на подчиненные ей подсистемы. Термин "деление" предусматривает, что каждой подсистеме подчинено не менее двух подсистем более низкого уровня. Однако на практике встречаются случаи, когда существует лишь одна подчиненная подсистема (рис. 3.2.9).

Этот вырожденный случай деления означает, что один из уровней управления является лишним, подменяя собой руководство другого уровня. В приведенной структуре отдел 1 управляется фактически непосредственно руководителем, подразделение 1 по существу не может выполнять управляющих функций.

Рис. 3.2.9. Одна подчиненная система

Примерами такой ситуации полны страницы нашей истории социалистических времен. Как правило, такая патология появляется в результате неудачно проведенной реорганизации. Промежуточные подразделения подобного типа нежизнеспособны и довольно скоро либо отмирают, ликвидируются, либо, оказавшись жизнеспособными, тем или иным способом увеличивают число подчиненных подразделений. Не исключено, разумеется, искусственное деление подчиненного подразделения на якобы самостоятельные части, чтобы замаскировать нарушения иерархии. Решающую роль в недопущении подобных случаев играет вышестоящее руководство организации.

Приведем еще один вид нарушений в иерархической структуре, так называемое "межранговое управление" (рис. 3.2.10).

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

Рис. 3.2.10. Межранговое управление

Руководство организации управляет подразделениями низшего уровня через промежуточные подразделения 1 и 2 и, кроме того, отделом 5 непосредственно, минуя промежуточные уровни или ранги. Межранговое управление может возникнуть по различным причинам, связанным со специфичностью отдела 5 в том или ином отношении: ввиду исключительной важности для системы в целом этого отдела; особого характера выполняемых им функций, не имеющих ничего общего с функциями остальных подразделений; территориальной удаленности от других подразделений, в том числе от вышестоящих подразделений 1 и 2, и т. п.

Такая патология часто проявляется при неуправляемом росте организации, когда некоторые отделения получают ответственных за их работу руководителей, а некоторые нет. В результате руководитель организации бывает вынужден в дополнение к своим обязанностям выполнять функции и руководителя подразделения. Тогда возникает опасность погрязнуть в обязанностях, которые давно надо было передать другому человеку.

Для разгрузки центра, повышения оперативности управления и в некоторых других ситуациях встречается обратное явление передачи центром части своих функций нижестоящим подразделениям или руководителем – одному из своих подчиненных. Такая передача функций управления получила название "делегирование полномочий". Подчиненный получает частично права своего начальника и действует от его имени. Такая мера часто оказывается достаточно эффективной, позволяя получить и переработать большее количество информации и за меньший срок, чем это мог бы осуществить сам начальник, загруженный выполнением других функций. Хотя подчиненный в такой ситуации действует самостоятельно, информируя руководителя и получая от него указания лишь в самом общем виде, он отвечает за свои действия только перед своим непосредственным руководителем, передавшим ему свои полномочия. Ответственность перед вышестоящими органами за эти действия полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим свои полномочия.

Никакая организованная система не может существовать без управления. Однако немаловажно, как организовано само управление, какую долю ресурсов системы оно отвлекает на себя. С одной стороны, чем больше уровней или промежуточных звеньев содержит структура управления, тем боль-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

ше ресурсов тратится на аппарат управления, тем оно дороже. Ясно, что при этом эффективность системы снижается. С другой – чем меньше элементов в структуре управления, тем более загружены остающиеся, тем хуже справляются они со своими функциями, что в конечном счете также влечет снижение эффективности системы в целом. В этом смысле можно говорить о некоторой оптимальной структуре управления, обеспечивающей максимальную эффективность системы в целом. Однако такой критерий является слишком общим, чтобы его можно было использовать для оптимизации структуры. Связь между структурой управления и эффективностью системы чрезвычайно трудно определить и тем более формализовать, поскольку речь идет об администра- тивно-организационных системах.

Достаточно вспомнить, что одним из основных элементов являются люди, от индивидуальных характеристик которых в большой степени зависит качество управления. Эти характеристики мы еще не умеем ни количественно оценивать, ни использовать при разработке систем управления. Более того, сама эффективность систем подобного типа еще не может быть во многих случаях однозначно определена. Чаще всего это набор инструментов, иногда противоречивых, по значениям которых трудно сколько-нибудь строго установить степень эффективности функционирования даже близких по характеру систем.

Таким образом, в настоящее время возможна строгая оптимизация структуры управления лишь по некоторому частному критерию, чаще всего связанному с получением наибольшей прибыли. Так, например, можно оптимизировать структуру по критерию общей стоимости или капитальных затрат на содержание; минимизации времени передачи сообщений от источников в центр системы и т. д. Однако для жизнедеятельности системы гораздо важнее более общая постановка задачи. Поэтому имеет смысл говорить о некой рациональной структуре управления, обеспечивающей достаточно эффективное функционирование системы с точки зрения определяющего эту эффективность набора целей при приемлемых совокупных затратах на управление.

Несмотря на определения, оно позволяет сравнивать различные возможные структуры управления, проверяя их на выполнение заданных ограничений, а затем отдавая предпочтение наиболее экономичному варианту. При такой постановке построение оптимальной структуры при разработке системы заменяется выбором рационального варианта структуры управления. Тому, как на основе стратегического плана выбрать рациональную структуру организации, будет посвящен специальный раздел в нашей следующей лекции.

Вопросы:

1.Выделите факторы проектирования организации.

2.Дайте определение понятиям «делегирование», «полномочия», «власть».

3.Какие типы полномочий выделяются в теории и практике менеджмента?

4.Объясните принципы рациональной бюрократии М. Вебера.

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы

5.Выделите типы организаций по взаимодействию подразделений. Объясните их плюсы и минусы.

6.Какие новые типы организационных структур выделяют в практике современного менеджмента?

7.В чем взаимодействие стратегии и организационной структуры?

8.Как происходит оценка эффективности организационной структуры?

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МГУ, 2006. – 670 с.

2.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

3.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Владимирова, И. Компания будущего: Организационный аспект / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 2.

2.Евенко, Л. И. Организационные структуры управления в корпорациях США / Л. И. Евенко. – М. : Наука, 1983.

3.Ефремов, В. С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование / В. С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 2.

4.Леонтьев, В. В. Стратегия успеха: обобщение опыта российских промышленных предприятий / В. В. Леонтьев и др. – М. : ОАО "Типография "Новости", 2000.

5.Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000.

6.Одинцов, М. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия / М. Одинцов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 6.

7.Семь нот менеджмента. – 5-е изд. – М. : ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.

8.Шрайэгг, Г. Изжила ли себя организационная структура? Проблемы… / Г. Шрайэгг, К. Носс. – 1994. – № 4.

Тема3.3. Мотивациядеятельностивменеджменте

Сущность мотивации: мотив, стимул, мотивационный процесс.

О. С. Виханский и А. И. Наумов определяют мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, которая ориентирована на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте

со стороны деятельности человека.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, поскольку пока потребность существует, она требует своего устранения.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет – «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним, мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. Реакция на конкретные стимулы у людей разная.

Процесс использования стимулов для мотивирования называется стимулированием. Оно имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде таких последовательных стадий:

1)возникновение потребности,

2)поиск путей устранения потребности,

3)определение целей (направления) действия,

4)осуществление действия,

5)получение вознаграждения за осуществление действия,

6)устранение потребности.

Содержательные теории мотивации. Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он и участвует в процессе труда. Осознание менеджментом потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации. В табл. 3.3.1 представлены основные положения одной из наиболее известных теорий – иерархии потребностей А.

Маслоу.

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении в самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня.

Теория ERG. Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. В его теории, получившей название Теории ERG выделяются:

1)потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии;

2)потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми;

3)потребности в росте, связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту, расширению компетенций.

Модель ERG и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утвер-

МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте

ждается, что индивид продвигается по лестнице нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация – регрессия». В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель ERG является не столь жесткой, как иерархия потребностей А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от способности удовлетворять потребности.

Двухфакторная теория. Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория, предложена Фредериком Герцбергом

(рис. 3.3.1).

В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать, и наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов (рис. 3.3.1).

Центр шкалы – нейтральное отношение работника к труду, когда инди-