24. Классификация организационных структур

Под структурой упр-я орг-ией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи упр-я. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс упр-я направленный на достижение целей орг-ии. Отсюда структура упр-я включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы структуры упр-я. Работник упр-я – человек, выполняющий определенную функцию упр-я. Орган упр-я – группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников упр-я с руководителем, но без подчиненных. Звенья упр-я – это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции упр-я или их часть. Уровень упр-я – совокупность звеньев упр-я занимающих определенную ступень в системе упр-я орг-ией.

Структура упр-я характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней упр-я. Линейные – по всем вопросам упр-я. Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.

Принципы формирования организационных структур. Структура упр-я должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной пр-ву и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников упр-я, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении более высоких уровней упр-я. Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры.

Требования к организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при наименьшем числе ступеней упр-я. Оперативность – без изменений от принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Дивизиональные структуры (от англ. division - отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Департаментализация - это процесс, при котором организация структурно разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с некоторым общим признаком (функция, продукт, услуга и др.).

Эти организационные структуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, являются более эффективными, но имеют и свои недостатки, например, дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием. Главный недостаток функциональной основы состоит в том, что, цели организации могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты работают вместе и поощряют друг друга в сфере взаимных интересов.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом властных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), которые представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности.

Организационная структура, основу которой составляет группирование операций по продуктам, получила наибольшее распространение в современных условиях. Термин "дивизиональная организация" означает именно этот вид организационных структур. К ней в той или иной степени прибегает большинство основных и крупных фирм развитых стран. Продуктовые отделения - это нередко самостоятельные подразделения, которые могут заниматься разработкой, производством и сбытом своей продукции, даже конкурируя с другими отделениями той же фирмы. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру, стала "General Motors", которая образовала пять самостоятельных отделений: "Chevrolet", "Pontiac", "Oldsmobile", "Buick" и "Cadillac".

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 7.6), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.

Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта.

Организации, группирирующие операции на основе продуктов, способствуют развитию инициативы и самоуправления, обеспечивая менеджеров филиалов ресурсами, необходимыми для выполнения планов по прибыли. Однако в таких организациях возникает проблема излишков рабочей силы, потому что каждый филиал осуществляет собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, производство и другие функции, необходимые для занятия бизнесом. Поэтому стоимость такой структуры может быть чрезмерной.

Структурное деление по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 7.7).

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна и в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Структура, ориентированная на потребителя, имеет цель удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 7.8).

Сегодняшняя организационная перестройка основана на существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создание на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро реагировать на изменяющийся спрос. Это, в свою очередь, приводит к сближению предприятий-производителей продукции с потребителем.

Подводя итог вышесказанному, дадим сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных структур управления.