32. Конфликтные ситуации в организации. Основные направления деятельности по их прогнозированию и предотвращению.

С точки зрения crisis management кризис – это прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании. М. Реджестер, один ведущий англ., спец. в области управления кризисами, дает следующие определение:

Кризис- это событие, когда компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций движений в защиту окружающей среды которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организаций.

Уровни конфликтов. Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают, между кем происходит конфликт. Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет директоров (или собственники) могут быть в конфликте с топ-менеджерами. Конфликты между равными по статусу частями организации, например, функциональными подразделениями называются горизонтальными. К этой же категории можно отнести конфликты между сотрудниками одного уровня. Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами. Выделяются также ролевые конфликты, связанные с выполнением сотрудником предписанной ему в организации роли.

Пути и способы преодоления конфликтов. Успешное разрешение конфликта требует от менеджера, с одной стороны, коммуникативных навыков, умения анализировать проблемы и принимать решения. С другой стороны, осознания проблем, стоящих на каждом этапе развития компания и управленческих действий, которые необходимо предпринять для их успешного преодоления. Без учёта стадии развития компании, стоящих перед ней целей и задач, преодолеть некоторые конфликты просто невозможно, так как за верхушкой айсберга - конфликтом часто скрываются проблемы плохой организации и управления компанией. Устранение этих основных причин автоматически снимает конфликты. Для преодоления конфликтов на стадиях "младенчества" и "быстрого роста" необходимы разработка стратегии развития компании, организационной структуры, адекватной поставленным целям, чёткое определение должностных обязанностей. Жизненно важно установить иерархию полномочий, упорядочить информационные потоки внутри организации и процесс принятия решений. На стадии "юности" - осуществить процесс делегирования полномочий, "поставить регулярный менеджмент". Для преодоления возможных конфликтов между менеджерами и сотрудниками необходимо чётко разъяснять требования к работе: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила работы, достигнута интеграция между взаимозависимыми подразделениями компании - усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение общей цели. Необходимо создать систему вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей. Особое внимание, как уже говорилось нужно обратить на кандидатуру самого менеджера, которому делегируются полномочия. Его профессионализм как специалиста, а также умение договариваться с собственниками и просто сотрудниками не должны вызывать сомнений. На стадии бюрократизации для преодоления конфликтных ситуаций может понадобиться реструктуризация компании.

Для того чтобы конфликт возник "расцвел" во всей своей красе, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу. Конфликты, по сути (форме) различны, и их следует классифицировать по:

Степени вовлечения сотрудников на:

1.1.Горизонтальные - в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу; 1.2.Смешанные - вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие; .

1.3.Вертикальные - в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.

Конфликты делятся по результатам их последствий для предприятия на:

2.1.Конструктивные (созидательные), возникшие из-за различных просчетов и ошибок в сфере управления:

-отсутствие четкости в распределении функций;

-несоответствие прав и обязанностей;

-отсутствие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач;

-низкий уровень исполнительской дисциплины;

-низкая управленческая компетенция менеджеров и т.д. .

2.2.Деструктивные - для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно: -заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;

-нежелание менеджера создавать условия для эффективной работы подчиненных; -

нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и т.п.);

-нарушение трудового законодательства;

-несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая,религиозная). Наиболее вероятными причинами тяжелых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются: -Недостаточная профессиональная компетентность части персонала;

-Низкая управленческая компетентность руководства;

-Плохая исполнительская дисциплина (персонал не знает, что можно, а чего нельзя) своего труда;

-Характером отношений с коллегами и руководством и т.д.);

-Неоптимальный (некомфортный) морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками; -Наличие микрогрупп и неформальных лидеров с негативной направленностью.

Согласно точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базироваться на «трех» китах:

- Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации (К.С.)

- Проверенные средства связи и оборудование.

- Группа ответственных сотрудников, которые в случаи ЧП будет выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону.

Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка согласованной политики возможна на основе формализованного анализа потенциальных ЧП. Что касается средств связи, то важно, во-первых, определить какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно привлечь при необходимости. Экономия времени в период ЧП и его эффективной нейтрализации способствует и предварительное формирование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в экстремальных условиях, так и комментировать их. Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообразно синтезировать и детально описывать в плане, памятке, инструкции на случай кризиса, а так же подготовить проекты соответствующих заявлений для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняют определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы они были готовы к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План, сформулированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Работа с целевыми аудиториями в условиях ЧП. Одной из важнейших позиций в условиях ЧП – идентификация целевой аудитории, т.е. тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудитории, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский PR-специалист Х.Д.Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, делает вывод, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

2. Общества в целом

3. Акционеров и инвесторов

4. Агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг

5. Финансовых аналитиков

6. Сотрудников компании

7. Государственной администрации

Потенциальные проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого цикла факторов, к примеру, классификация, предложенная Д. Капонигро перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организации:

2. Организация недавно испытала кризис. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компания уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием последствий минувшего кризиса, не придавать значения тревожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.

3. Деятельность организации строго контролируется государством. Причинами кризиса в таких организациях обычно становятся вынужденный отзыв партии продукта, штрафы за нарушение экологических норм, частые проверки и ревизии. Названые обстоятельства могут нанести существенный ущерб репутации компании.

4. Организация испытывает финансовые затруднения. Кризисная ситуация в этом случае наступит постольку, поскольку компания, занятая решением оперативных финансовых проблем, не всегда обращает внимание на симптомы надвигающегося кризиса. Финансовые трудности также влияют на отношения с целевыми аудиториями: в крупной компании это может быть связано с несвоевременной оплатой услуг поставщиков, в мелкой – с задержкой заработной платы сотрудников.

5. Организацию возглавляет известная личность. Допустим, что во главе компании стоит человек, часто привлекающей внимание СМИ своей неординарностью и выдающимися достижениями, благодаря которому компания заняла ведущие место в своем сегменте рынка. Конечно у такого положения вещей масса достоинств. В то же время, как это не парадоксально, перед нами источник кризисной ситуации. Он в том, что кризис в подобной компании вызовет большой интерес со стороны СМИ, чем, если бы она была ординарной. Более того, такая компания зачастую попадает в зависимость от поведения и моральных принципов ее главы.

6. Предприятие и учреждения принадлежат государству. Данный вид организаций подвержен кризисам по следующим причинам. Во-первых, их деятельность строго контролируется. Во-вторых им приходится поддерживать связь с большим количеством целевых аудиторий. В-третьих, их работа освещается крупными СМИ, которые специализируется на государственном секторе. Соответственно кризис, имеющий место в такой организации, вызовет большой резонанс в СМИ, чем если бы компания принадлежала частному сектору.

7. Компания находится на стадии бурного роста. Быстро растущие компании подвержены кризису по нескольким причинам: во-первых, испытывая острую необходимость в расширении штата, они часто нанимают сотрудников недостаточно высокой квалификации или без необходимого опыта работы; во-вторых, выходя на ранее неизведанный рынок, не имеют времени для разработки программ антикризисного реагирования в условиях новых реалий.

8. Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. Такая компания привлекает пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ. Ее действия и решения изучаются настолько тщательно, что у руководства компании может развиться «мания преследования». Одни неверный шаг – и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящие смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масло в огонь.

9. Компания только что образовалась. Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно повредить компании в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою не долгую жизнь компания еще не успела заручится поддержкой целевых аудиторий. К тому же она пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой, способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.

10. В компании неблагоприятная внутренняя обстановка. Необходимость выполнить работу в ограниченный сроки; слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценивать собственные достижения из-за больших объемов работы – все это вызывает стресс, негативно влияющий на результат труда, отношение к фирме и способный стать причиной кризисной ситуации.