Установки человека: позитив – негатив

Рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной – позитивная “стремление” или негативная “избегание”, – вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

• позитивное переформулирование сообщений: “Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту” (вместо: “Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги”);

• выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова “зато”: “Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок”;

• постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: “Наш отдел загружен гораздо меньше чем бухгалтерия”, “Ты сейчас делаешь эту работу быстрее, чем три месяца назад”;

• использование контрастов со словом “или”: “Лучше, если я пообещаю тебе необходимые средства, или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?”

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивации.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Навыки решения проблем. Что делать и кто виноват?

“Problem solver” (в переводе с английского – “решатель проблем”) – это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблемы или конфликты; в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это cвойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата.

Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

• делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;

• привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

• зная мотивы каждого сотрудника, “привязать” самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю нужно одобрять действия сотрудника больше всего именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор – результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес – то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений для преодоления проблем;

• предоставить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формированию чувства ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык – решать проблемы, а не избегать их.

При решении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть “обращенность к будущему”. Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: “Кто виноват?”; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: “Что делать?”. Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, – длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при “зависании” в нем у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным.