Основні класи та принципи формування організаційних структур управління виробництвом

У системі управління різних форм господарювання, що на цей час функціонують в аграрному секторі економіки, можуть застосуватися різні типи організаційних структур управління залежно від:

• масштабів виробництва (розмір підприємства (фірми));

• виробничо-технологічних особливостей;

• стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми);

• характеру середовища.

Основними принципами, що визначають організаційну структуру управління є:

• простота;

• гнучкість та орієнтація на нововведення;

• оперативність підготовки та прийняття управлінських рішень;

• поглиблений поділ управлінської праці;

• чіткість взаємовідносин;

• належний контроль.

У ринкових умовах господарювання організаційна система управління повинна забезпечити ефективність і конкуренто-спроможність функціонування фірми. Вона повинна мати такі характеристики:

• невелике число рівнів управління;

• наявність нечисленних підрозділів, що включають висококваліфікованих працівників;

• якість продукції і всі процедури роботи повинні бути орієнтовані на споживача.

Рішення про організаційну структуру приймається керівництвом вищої ланки, а проектування структури базується на стратегічних планах організації.

Організаційне планування включає наступні етапи:

1. Розподіл організації по горизонталі на блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності;

2. Установлення співвідношення повноважень різних посад;

3. Визначення посадових обов’язків.

Процес розподілу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами чи секторами, називається департамента-лізацією.

При департаменталізації особливу значимість набуває питання про те, як розділити діяльність співробітників організації по горизонталі і вертикалі. Іншими словами, які задачі повинна вирішувати кожна структурна одиниця й у якому елементі ієрархічної структури повинні прийматися найважливіші рішення.

Організації, у яких керівництво залишає за собою велику частину повноважень для прийняття найважливіших рішень, – централізовані.

Організації, у яких повноваження розподілені по нижчих рівнях керування, – децентралізовані. Керуючі середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних галузях діяльності.

Будь-яка організація може бути названа централізованою чи децентралізованою лише в порівнянні з іншими організаціями залежно від ступеня делегування повноважень.

Класифікація організаційних структур управління

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом (рис. 38):

Рис. 38. Класифікація організаційних структур управління

Типи бюрократичних і адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки. Розвиток організаційних структур управління виробництвом

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинально змінювала системи комутації, звітності, оплати праці, структури робіт, відносин на вироб­ництві, що діяли раніше. В основі цієї моделі – уявлення про підприємства як про "організовані організації", що пред’яв­ляють суворі вимоги як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють.

Головні поняття бюрократичного типу структури керу­вання – раціональність, відповідальність та ієрархічність.

М. Вебер вважав центральним пунктом концепції виключення змішування "людини" і "посади", тому що склад і зміст управ­лінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб органі­зації, а не людей, які у ній працюють. Чітко сформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити і яки­ми прийомами) не залишає місця для прояву суб’єктивізму й індивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від общинної, що історично передувала їй, де головна роль приділяється партнерству і май­стерності.

Бюрократичні структури керування показали свою ефек­тивність особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену, чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету.

Характеристики раціональної бюрократії

Зміст окремих характеристик

1. Чіткий розподіл праці, що призводить до появи високо­кваліфіко-ваних спеціалістів на кожній посаді

2. Ієрархічність управління, за якої кожен нижчий рівень контролю-ється вищими і підпорядковується

3. Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків

4. Об’єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки

5. Прийняття на роботу у суворій відповідності до квалі­фікаційних вимог

Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей у вирішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна для вико­нуваної роботи. Питання стратегії і тактики розвитку організації зароджуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково використанням "наданих зверху" рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який роз­глядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного керування).

Ще один недолік структур бюрократичного типу — немож­ливість з їх допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи. Функціональна спеціалізація еле­ментів структури призводить до того, що їх розвиток характе­ризується між окремими частинами структури, непогодженість у їх діях й інтересах сповільнює прогрес в організації.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років, деякі організації зіткнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а тех­нологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Організаційні структури, які базуються на цілях та припущеннях, радикально відрізняються від покладених в основу бюрокра­тичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати ефективними, ніж бюрократичні.

Новий підхід відкидає уявлення про ефективність органі­зації як "організованої" і працюючої з чіткістю годинникового ме­ханізму; навпаки, ця модель заважає проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосованість організації до об’єк­тивних вимог реальної дійсності.

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відобра­жають виробничо-господарську структуру організацій, утво­рюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, налагодження зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління. Сукупність лінійних і функціональних органів становить організаційну структуру управління.

Таким чином, існують дві основні структури управління – лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих струк­тур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управлін­ня та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Лінійна структура управління складається зі взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис. 39).

Рис. 39. Схематичне планування реалізації стратегії

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Але у зв’язку з тим, що лінійна структура вимагає надто високої ком­петентності керівника з усіх питань, то вона може використо­вуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.