Конспект лекций менеджмент

-канал (засіб передачі інформації);

-отримувач (споживач інформації).

Схеми організації інформаційних комунікацій дуже різноманітні умовні назви їх: „Зірка”, „Шпора”, „Коло”, „Тент”, „Дом” та ін. [12, с.64-67].

На шляху комунікацій можуть виникати перепони, серед

яких:

-неповне сприйняття споживачем інформації;

-семантичні перепони (нерозуміння слів, символів);

-поганий зв’язок;

-інформаційні перевантаження в системі комунікацій. Удосконалення системи і ліквідація перепон в організаціях

комунікацій здійснюється за допомогою:

-застосування сучасних інформаційних технологій, персональних комп’ютерів, електронної пошти, відео, телебачення тощо;

-раціоналізації структури комунікаційного процесу;

-удосконалення документообігу та ін.

Контрольні питання

1.Сутність інформації у процесі управління.

2.Класифікація інформації.

3.Сутність комунікаційного процесу.

4.Схеми організації інформаційних комунікацій.

Тема 13. Управлінські рішення

13.1.Сутність управлінських рішень та їх класифікація.

13.2.Умови прийняття управлінських рішень.

13.3.Моделі прийняття управлінських рішень

Результатом конкретної управлінської діяльності менеджменту є управлінське рішення. Вироблення і прийняття рішень – творчий процес менеджера будь-якого рівня [1, с.142–

50

151; 3, с.299–359; 6, с.123–131; 9 с.193–214; 10, с.219–245; 12, с.70–71; 13, с.113–133; 15, с.199–209].

Управлінське рішення – вибір, який повинен зробити керівник, щоб забезпечити рух організації до поставлених цілей.

Управлінські рішення класифікують за:

-новизною (запрограмовані, незапрограмовані);

-підходом до прийняття (інтуїтивні, що ґрунтуються на досвіді, раціональні);

-типом рішення (структуроване, погано структуроване);

-прогнозними властивостями (з відомим або ймовірним результатом) та ін.

Алгоритм прийняття управлінського рішення

складається з таких етапів [12, с.71]: 1. Підготовка рішення:

− виявлення і аналіз проблемної ситуації; − формування цілей; − оцінка часу і обмежень;

− виявлення та розгляд альтернатив; − попередній розгляд можливих рішень. 2. Прийняття рішення:

− оцінка альтернатив; − вибір і прийняття рішення. 3. Реалізація рішення:

− визначення порядку, терміну і методів виконання рішення; − визначення виконавців, доведення до них рішення для

виконання; − забезпечення виконавців ресурсами й повноваженнями;

− організація контролю виконання рішення. 4. Аналіз ефективності рішення:

облік, контроль і аналіз показників виконання рішення; визначення ефективності рішення.

Для прийняття ефективних рішень обробляється значний обсяг різноманітної інформації за допомогою відповідних методів і електронно-обчислювальної техніки.

Серед методів прийняття рішень слід виділити:

-методи, побудовані на науково-практичному підході;

51

-методи, що ґрунтуються на практичному досвіді;

-методи, побудовані на інтуїції.

На сучасному рівні розвитку науки управління при прийнятті рішень широко використовують досягнення економіко-математичного моделювання.

Модель – спрощене й раціональне відображення об’єкта дослідження. Моделі можуть бути фізичними, аналоговими, математичними. Серед способів моделювання у прийнятті рішень використовують такі [10,с.220–245; 13,с.121–132]:

1.Теорія ігор (моделює вплив рішення на конкурентів, партнерів, споживачів).

2.Управління запасами (логістика).

3.Імітаційне моделювання (прогноз розвитку ситуації).

4.Лінійне програмування (оптимальний розподіл ресурсів).

5.Економічний аналіз (методи оцінки витрат, структури собівартості продукції, доходів тощо).

6.Дерево рішень (схематичне відображення послідовних альтернативних варіантів рішень).

7.Експертний метод (залучення фахівців).

8.Мозкова атака [9 с.201] та ін.

При прийнятті управлінських рішень важливо враховувати фактор ризику. Ризик залежить від рівня визначеності, з якою прогнозують результат.

Рішення може прийматись в умовах:

-повної інформації, коли керівник точно знає результат кожного альтернативного варіанта вибору дій;

-неповної інформації (рішення приймається в умовах ризику, тому що існує імовірність зазнати витрат);

-повної невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів.

В умовах невизначеності корисно спробувати отримати додаткову інформацію, діяти відповідно до досвіду, інтуїції, зробити припущення про ймовірність подій або використати економіко-математичний апарат [13,с.125–128].

52

Контрольні питання

1.Сутність управлінських рішень.

2.Алгоритм прийняття управлінських рішень.

3.Методи прийняття рішень.

Тема 14. Керівництво і лідерство

14.1.Основні поняття: керівник, лідер, влада.

14.2.Стилі керівництва.

14.2. Управління конфліктними ситуаціями

Центральною фігурою в системі управління організацією є менеджер-керівник, який одночасно є лідером, має владу і ефективно керує своїми підлеглими. Робота керівника зводиться до того, що він примушує інших робити те і так, як він цього хоче. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими [1, с.157–198; 3,

с.367–405; 10, с.462–513; 12, с.75–81, 85-96; 13, с.305–333].

Щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати, треба мати основу влади.

Влада – можливість впливати на поведінку підлеглих. Влада – інструмент соціального управління, що здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку (право наказувати, вимагати виконання завдання, приймати рішення, діяти як організатор тощо).

Розподіл влади між членами колективу відбувається за рішенням керівника. Цей процес має назву делегування або децентралізації повноважень. При цьому керівник залишає за собою функції контролю та координатора.

Виділяють такі форми влади:

-влада, яка базується на засадах примусу;

-влада, яка базується на засадах винагороди;

-експертна влада (виконавець вірить, що влада володіє спеціальними знаннями, які можуть задовольнити певні потреби);

53

-еталонна влада (влада власного прикладу);

-законна (традиційна) влада (виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх).

Високий рівень освіти ліквідує відмінності між керівниками й виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях чи компетенції. Керівникові необхідно бути лідером.

Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи і

групи людей, направляти їх зусилля на досягнення цілей організації.

Вплив – поведінка окремої людини, яка вносить зміни в поведінку іншої.

За теорією лідерства інструментом впливу на діяльність підлеглих є можливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (згадаємо класифікацію потреб Маслоу [12 с.61–62]. Донедавна переважала думка, що між поняттями ”керівник”, „лідер” і „влада” немає суттєвої відмінності, оскільки особа, наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу. Однак це не завжди так. Лідерство ґрунтується на авторитеті керівника (формальному, особистому, повному).Повний авторитет керівника (лідера) – це поєднання формального та особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду.

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають основу різноманітних теорій про стилі керівництва, серед яких теорії „Х” та „У” Мак-Грегора [10, с.491; 13, с.312], Ренсіса Лайкерта [10, с.494; 13, с.318], Роберта Блейка і Джейн Мутон [10, с.501; 13, с.321] Курта Левіна [12, с.85-96] та ін.

Головними у структурі стилю керівництва вважали такі елементи:

-спосіб прийняття рішення;

-спосіб розділу функцій у розв’язанні завдань;

-форми контролю;

54

-оцінювання виконання рішень;

-розподіл відповідальності.

Ураховуючи всю різноманітність теорій, узагальнюючи їх з позицій відносин керівника з підлеглими, можна виділити основні три види керівників: автократичний, демократичний, ліберальний.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва з надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів із підлеглими. Керівникавтократ прагне підпорядкувати колектив працівників своїй волі, не виносить заперечень, не прислуховується до думки інших, втручається в роботу підлеглих.

Авторитарне керівництво має такі форми:

-патріархальне керівництво (уявлення про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення);

-бюрократичне керівництво (характерне надмірним ставленням до значущості та ролі чиновництва, поглядом на людину як носія регламентованих функцій);

-харизматичне керівництво (визнання видатних, неповторних якостей лідера, який може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них).

Демократичний тип керівника прагне надавати

підлеглим самостійності відповідно до їх функцій і кваліфікації, залучає їх до обговорення проблеми при прийнятті рішень, справедливо оцінює зусилля підлеглих, з повагою ставиться до працівників. Керівник-демократ вважає своїм обов’язком інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ ураховує

55

індивідуально-психологічні властивості, мотиви, потреби та інтереси підлеглих і обирає адекватні засоби впливу на них.

Ліберальний тип керівника відрізняється безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал практично не втручається у справи підлеглих. Як правило, він не впевнений у власній компетентності, несподіваний у діях, зазнає впливу оточення, схильний пасувати перед обставинами, У взаємовідносинах із підлеглими керівник-ліберал ввічливий, ставиться до них із повагою, недостатньо вимогливий, не бажає псувати з ними відносин. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, не може захищати власну думку, знаходиться під впливом підлеглих.

Цікавим є „Барометр управління”, розроблений А. Чернявським [12, с.93].

На думку А. Чернявського, ефективним для менеджера є використання різних стилів управління відповідно до ситуацій, які виникають під час виробництва (територіальне поширення підлеглих, їх рівень кваліфікації і досвіду, соціальні та виробничі умови, важливість завдань тощо).

Стиль „золотої середини” має поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси. Останніми роками дослідники схиляються до думки про те, що не існує універсального стилю керівництва, будь-який із них може бути ефективним залежно від ситуації.

Оскільки менеджер має справу з людьми, можливим є виникнення суперечностей, які можуть призвести до конфліктів

[9 с.275–293].

Конфлікт – відсутність згоди між двома чи більше особами або групами.

Розрізняють такі типи конфліктів:

-за причинами (конфлікт цілей, поглядів тощо);

-різницею у поведінці та реакції на подібні обставини (особливості темпераменту, різний рівень знань тощо);

-за наслідком та ін.

56

Сучасна школа менеджменту дійшла висновку, що конфлікт, попри негативні риси, відіграє і позитивну роль – сприяє рухові організації вперед, визначає фактори, які заважають цьому рухові [10, с.516–556; 12, с.75–81; 13, с.334–

351]. Конфлікти можуть бути:

-внутрішньоособовими (конфлікт інтересів, невдачі, розчарування тощо);

-міжособовими (при розподілі повноважень, ресурсів, пільг, винагород);

-між особою і групою (невиконання чи перевиконання обов’язків, недотримання внутрішнього розпорядку тощо);

-міжгруповими (суперечки між формальними й неформальними групами за різних обставин).

Конфліктом можна управляти. Якщо менеджеру стало відомо про передконфліктну ситуацію, необхідно:

-з’ясувати обставини, суть і причину суперечностей;

-провести індивідуальну бесіду.

Якщо конфлікт уже почався , керівникові необхідно:

-з’ясувати причини, мотиви вступу людей у конфлікт;

-зробити все необхідне, щоб не було моральної та матеріальної шкоди від конфліктуючих сторін;

-провести аналіз і дати принципову оцінку конфлікту;

-виробити декілька альтернативних стратегій погашення конфлікту;

-зробити для себе висновки, визначити, яку користь можна отримати із цього сумного досвіду.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні (роз’яснення вимог до змісту роботи, принцип використання ієрархії, вплив на поведінку через систему винагород та ін.); міжособові (ухилення, згладжування, примус, компроміс, вирішення конфлікту).

Важливим є недоведення конфліктів до стресових ситуацій (stress від англ. - туго натянути). Стрес – стан напруження, який виникає під впливом сильних емоційних, психологічних переживань, що може призвести до тяжких хвороб.

57

Щоб керувати підлеглими, необхідно:

-оцінювати здібності, психофізіологічні особливості й потреби кожного працівника;

-чітко формувати поставлені завдання і послідовність їх виконання;

-пояснювати їх повноваження;

-контролювати взаємодію працівників між собою. Кожний працівник є індивідуальністю, тому людина в

процесі своєї діяльності реалізує себе по-різному, оскільки саме індивідуальні особливості людини відрізняють її від інших працівників у колективі. Саме тому на сучасному розвитку підприємств доцільно мати не відділ кадрів, а службу управління людськими ресурсами (систему управління персоналом).

Контрольні питання

1.Сутність і форми влади.

2.Стилі керівництва.

3.Характеристика автократичного типу керівника.

4.Характеристика демократичного типу керівника.

5.Характеристика ліберального типу керівника.

6.Конфлікт та його причини.

Тема 15. Ефективність менеджменту

15.1.Операційний менеджмент.

15.2.Ефективність менеджменту.

15.3.Особливості зарубіжних систем управління.

Ефективність менеджменту вимірюється результатами діяльності підприємства, основою якої є операційна система.

Операційна система (система виробничої діяльності) охоплює всі дії, результатом яких є товари й послуги, що

58

пропонуються організацією на ринку [6, с.347–382; 10, с.596– 670; 13, с.352–402].

Операційний менеджмент (управління виробництвом) підприємства – це процес планування, контролю і реалізації усіх видів діяльності з перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії в товари і послуги для задоволення споживачів.

Операційна система – це сукупність трьох взаємозв’язаних підсистем:

1.Планування й контролю.

2.Забезпечення ресурсами.

3.Переробної підсистеми (на вході – ресурси, на виході – продукція).

Переробна система (виробництво) характеризується технологією, технікою, матеріальними ресурсами, кваліфікованими кадрами, енергією, фінансами, що необхідно знати керівнику для ефективного управління цими процесами.

Критеріями оцінки діяльності фірми є: - кількість виготовленої продукції;

-прибутки;

-видатки на матеріали, сировину, персонал;

-витрати на утримання обладнання;

-капіталовкладення та їх окупність;

-собівартість продукції;

-продуктивність та ін.

Продуктивність – це відносна ефективність і економічність організації, що оцінюється як відношення ринкової вартості виходів (продукції, послуг) до ринкової вартості входів (ресурсів, видатків).

Ринкова вартість продукції (послуг) залежить від конкурентноспроможності, що забезпечується різними способами, серед яких:

-лідерство за мінімумом витрат;

-висока якість продукції;

-гарантії та обслуговування;

-гнучке регулювання обсягів виробництва тощо.

59