2.Внедрение оргпроекта в сфере доу.

Проблемы при внедрении проектных решений и рекомендаций в практику службы ДОУ:

1. Координация работы IT и делопроизводственной службы (службы управления информационно-документационными ресурсами)

2. Недостаточная квалификация персонала. Рекомендация — привлечение внешней консалтинговой службы

3. Цель внедрения автоматизированной системы ДОУ — повышение эффективности ДОУ, а как следствие — повышение качества работы управленческого аппарата в целом.

4. Оптимизация бумажного делопроизводства, постановка рациональной системы ДОУ — как обязательное условие перехода к электронному документообороту. При переносе в автоматизированную систему неоптимизированной технологии работы с документами несовершенство технологии, ранее не заметное, становится очевидным. Последующая оптимизация уже требует и перенастройки ПО.

4.1 Проанализировать все стадии документирования и работы с документами. Какая информация нужна, в каких документах она будет поступать или создаваться. 4.2 Разработка альбома унифицированных форм документов. 4.3 Проработка необходимого набора сведений, вносимых в регистрационную карточку (входящие, исходящие, внутренние документы, для разных видов документов, на стадии регистрации, в ходе работы с документами). Определяется, для каких целей вносится каждый показатель. В соответствии с планируемым использованием разрабатываются выходные формы. 4.4 Установление схем согласования документов. 4.5 Проработка порядка контроля исполнения документов. Текущий контроль. Материальное и моральное стимулирование по результатам итогового контроля. 4.6 Продумывание и фиксация порядка работы с документами.

5. Если на начальном этапе внедрение автоматизированной системы ДОУ затрагивает только саму службу ДОУ, установка комплексной системы автоматизации охватывает весь управленческий персонал, требует внедрения новых навыков и принципов работы с документами, обязательного обучения пользователей.

6. Проработка вопросов интеграции системы ДОУ с другими, имеющимися и планируемыми к внедрению программами. Интеграция с БД кадровой службы, интеграция с CRM системами.

7. Подготовка необходимых справочников, определение порядка их ведения.

8. Проблемы разграничения доступа, учёта работы сотрудников с документами, обеспечения защищённого удалённого доступа к документам.

9. Взаимосвязь системы ДОУ и электронного архива.

10. Пересмотр сроков хранения электронных документов.

1. Особенности внедрения оргпроекта АС ДОУ.

Методология ведения проекта создания и внедрения СЭД

Важно отметить, что успешный проект невозможен без полноценного участия Заказчика на всех этапах реализации системы. Назначение проекта

Назначение проекта определяется положениями технических требований, и, как правило, основным назначением проекта является создание единой ведомственной СЭД, предназначенной для:

повышения эффективности управления путем совершенствования организации документационного обеспечения управления с применением современных информационных технологий;

создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами в процессе деятельности организации;

ведения единых информационных (документационных) ресурсов, создаваемых в процессе деятельности на всех уровнях, в том числе и при распределенной структуре организации, наличии множественных удаленных структур.

Цели и задачи проекта

Целью осуществления проекта является создание совокупности средств и видов обеспечения СЭД и внедрение ее на объектах автоматизации. Для достижения этой цели в ходе работ решаются следующие основные задачи:

проведение обследования объектов автоматизации зоны внедрения СЭД, в том числе:

изучение законодательной и нормативной базы, регламентирующей ведение делопроизводства;

сбор и анализ сведений об используемых в организации средствах и технологиях автоматизации делопроизводства;

подготовка предложений по совершенствованию документационного обеспечения управления, включая предложения по совершенствованию организационно-распорядительных документов организации;

определение необходимости информационного взаимодействия создаваемой СЭД с иными программными комплексами и информационными системами, имеющимися в организации и возможности для его реализации;

уточнение и формализация по результатам обследования требований к СЭД, включая определение и классификацию видов обрабатываемых в ней документов;

проведение тематических исследований в части состава и методов использования в СЭД средств криптографической защиты информации (СКЗИ);

подготовка технических требований для закупки необходимого оборудования и лицензий для внедрения СЭД;

разработка архитектуры, функционально-методических и технических принципов построения СЭД;

разработка функционального и информационного обеспечения (моделей процессов и процедур, методик, входных и выходных форм, словарей и классификаторов) СЭД, подготовка формализованного описания автоматизируемых процессов и процедур, формирование библиотеки унифицированных форм документов, используемых в электронном документообороте организации;

разработка программного обеспечения СЭД в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями;

интеграция СЭД с ведомственной электронной почтой, удостоверяющими центрами и системами защиты информации, применяемыми в организации;

разработка, в случае необходимости, средств конвертирования информации из ранее эксплуатирующих систем в СЭД, а также программы их параллельной эксплуатации;

формирование и оформление необходимой проектной, программной и эксплуатационной документации СЭД;

разработка программ и методик обучения, проведение обучения пользователей и эксплуатационного персонала работе с СЭД;



проведение опытной эксплуатации и внедрение СЭД на объектах организации.

Ожидаемые результаты

Основные результаты, ожидаемые от реализации проекта по разработке и внедрению СЭД:

организация и ведение единых информационных (документационных) ресурсов, создаваемых в процессе деятельности организации;

автоматизация процедур учета и контроля исполнения документов, документооборота с использованием электронной цифровой подписи, ведения архивных документов при традиционной «бумажной» технологии работы;

создание необходимых условий для поэтапного перехода к работе с электронными аналогами документов, т.е. к «безбумажной» технологии;

снижение зависимости качества делопроизводства и документооборота от подготовленности пользователей, за счет автоматического исполнения большинства формальных процедур;

объединение в единый делопроизводственный цикл всех структурных подразделений организации, а при необходимости и удаленных подразделений.

Достижением проекта должно стать значительное повышение эффективности работы подразделений организации в сфере документационного обеспечения управления, за счет:

эффективного контроля над ходом исполнения документов;

упрощения маршрутов прохождения документов;

повышения оперативности и качества работы исполнителей с документами;

исключения дублирования при вводе информации в процессе работы с документами;

сокращения временных и материальных затрат при исполнении и прохождении документов;

повышения скорости поиска информации о документах, находящихся в текущем делопроизводстве и передаваемых на архивное хранение;

обеспечения достоверности документов, обрабатываемых в СЭД в электронном виде, оперативности доведения их до исполнителей;

повышения оперативности подготовки аналитических справок и отчетов о ходе исполнения документов.

Допущения и ограничения

Как и любая автоматизированная система, СЭД является организованной в «целое» совокупностью частей и представляет собой комплекс различных видов обеспечения, в том числе, организационного, информационного, программного и технического. Создание СЭД по существу, сводится к разработке перечисленных видов обеспечения и к объединению их в целостную и согласованную общность.

Создание программного обеспечения СЭД, как одно из наиболее важных и трудоемких составляющих проекта, может быть реализовано либо за счет разработки нового специализированного прикладного программного обеспечения, либо за счет выбора и адаптации соответствующего программного продукта из представленных на рынке программных решений.

Первый вариант представляет собой дорогостоящий, длительный и достаточно рискованный процесс в связи с высокой вероятностью получения на финише неудовлетворительных результатов. 134 Всероссийский Профессиональный форум ИНФОДОКУМ-2011 «Эффективный документооборот власти и информационное общество» 27-29 апреля 2011 года, Москва Гильдия Управляющих Документацией Более предпочтительным является второй вариант – создание СЭД на базе настройки, адаптации и небольших доработок одного из лидирующих на рынке программных продуктов, созданных компаниями, специализирующимися на разработке прикладного программного обеспечения.

Использование тиражного программного обеспечения системы управления документами подразумевает наличие готового комплекта программной и эксплуатационной документации СЭД, методикам подготовки пользователей к работе с СЭД, реально функционирующей службы технической поддержки и обслуживания СЭД в ходе ее эксплуатации. В этом случае, можно с большей долей вероятности ожидать, что будут выдержаны сроки реализации проекта и уменьшатся риски при достижении требуемых результатов проекта.

Ограничениями для успешного внедрения СЭД может стать недостаточное участие в реализации проекта специалистов Заказчика, а также неготовность смежных информационных систем, обеспечивающих деятельность организации, например, систем электронной почты, удостоверяющих центров, на функционирование которых опирается применение ЭЦП, систем обеспечения информационной безопасности и др.

Организация проекта

Организационная структура проекта

Проект, как временное организационное образование, должен иметь четкую структуру, обеспечивающую эффективную работу всех специалистов, занятых в проекте, рациональное использование ресурсов, отлаженный процесс коммуникации и регламентированное взаимодействие в ходе реализации проекта.

Пример модели организационной структуры проекта СЭД, приведенный на рисунке, как показывает опыт, достаточно эффективно работает на достижение целей проекта.

Управление изменениями

Причинами, по которым выполнение проектных работ может не укладываться в заранее оговоренные временные рамки, как правило, являются непредвиденные изменения, касающиеся функциональных рамок проекта, организационной структуры проекта и проектных процедур.

Для того, чтобы проект был успешным, данные изменения не должны реализовываться без проведения детальной оценки возможных последствий (включая сроки и бюджет) и согласовании их Координационным советом. Для принятия решения о внесении изменений в проект необходимо, чтобы предлагаемые изменения были понятными и сопровождались расчетами финансовых и временных затрат и способствовали целям проекта.

Уточненный график реализации и перечень результатов проекта

Состав и содержание работ по проекту

Решение задач, осуществляемых в рамках создания СЭД, должно базироваться на методологических принципах, изложенных в действующих нормативных документах, в частности в ГОСТ 34.601-90. «Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создания». В соответствии с этими принципами проект делится на ряд последовательных стадий. Каждая стадия проекта обеспечивает получение конкретных результатов и реализуется по отдельному, уточненному по итогам предшествующей стадии, плану работ. При этом подходе каждая стадия завершается достижением результата, являющегося целостным и самодостаточным продуктом, обладающим определенными товарными свойствами.

Состав работ месяцев с начала работ 1 2 3 4 5 6 7 до 18
																			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Стадия «Формирование требований»
Начальная фаза
Фаза планирования
Фаза обследования
Стадия «Техническое задание»
Стадия «Эскизное проектирование»
Стадия «Техно-рабочее проектирование»
Фаза реализации
Фаза тестирования
Стадия «Ввод в действие»
Фаза предварительной приемки
Фаза опытной эксплуатации
Фаза приемочных испытаний

Порядок проведения приемки результатов проекта

Виды, состав, объем и методы испытаний СЭД

Основной метод приемки результатов проекта – это их испытания.

Испытания СЭД должны проводиться в соответствии с требованиями ГОСТ 34.603-92 «Информационная технология. Автоматизированные системы. Виды испытаний автоматизированных систем».

Для СЭД должны быть установлены следующие основные виды испытаний: предварительные, опытная эксплуатация, приемочные.

Испытания должны представлять собой процесс определения и проверки соответствия характеристик СЭД требованиям технического задания (ТЗ), выявления и устранения недостатков в функционировании средств СЭД, а также в разработанной программной и эксплуатационной документации.

Все виды испытаний проводятся в соответствии с Программами и методиками испытаний, которые должны устанавливать необходимый и достаточный объем испытаний, обеспечивающий необходимый уровень достоверности получаемых результатов.

Предварительные испытания

Предварительные испытания СЭД проводят в рамках тестовой эксплуатации для определения ее работоспособности и соответствия требованиям ТЗ.

Предварительные испытания заканчиваются подписанием акта о приеме СЭД в опытную эксплуатацию.

Опытная эксплуатация

Опытная эксплуатация СЭД проводится с целью определения фактических значений количественных и качественных характеристик средств СЭД, определения их фактической эффективности.

Опытная эксплуатация заканчивается подписанием акта о завершении опытной эксплуатации и допуске СЭД к приемочным испытаниям, при необходимости к акту прикладывается перечень с указанием необходимых доработок и сроков их выполнения.

Приемочные испытания

Приемочные испытания проводят с целью определения соответствия СЭД требованиям технического задания, оценки качества опытной эксплуатации и приемки СЭД в постоянную эксплуатацию.

Приемочные испытания завершаются оформлением акта о приемке СЭД в постоянную эксплуатацию.

После проведения испытаний программное обеспечение и документация СЭД передаются Заказчику.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Общие сведения

Управление электронными документами это сложная, требующая широкого спектра функциональности и высокого уровня внедрения задача.

Внедрение СЭД должно сопровождаться организационными мероприятиями и политикам управления.

Система электронного документооборота, создаваемая, как ведомственная комплексная информационная система, должна являться организованной в единое целое совокупностью частей, т.е. представлять собой комплекс различных видов обеспечения. Одним из основных видов обеспечения и является организационное обеспечение.

Требования к организационному обеспечению

В процессе создания организационного (организационно-методического) обеспечения СЭД долж организационно-распорядительных, нормативных и инструктивно-методических документов, определяющих:

изменения в организационно-штатной структуре организации;

регламенты (должностные инструкции) для различных категорий пользователей и технического персонала по обеспечению сопровождения, обслуживания и использования СЭД;

инструкции по эксплуатации СЭД (для каждой категории персонала), содержащие сведения о назначении, функциях, регламентах использования и режимах работы системы, о порядке работы и проверки правильности функционирования программно-технических средств, о правилах технической эксплуатации и информационной безопасности, о действиях при авариях и сбоях;

требования к составу и квалификации персонала, порядку проверки его знаний и допуска к работе.

Методической основой в области документационного обеспечения управления, на которой должна базироваться разработка моделей процессов, перечня автоматизируемых функций, форм выходных данных СЭД должны являться:

инструкция по делопроизводству, применяемая в организации;

административные регламенты организации;

перечни документов, создание, хранение и использование которых должно осуществляться в форме электронных документов;

порядок применения электронно-цифровой подписи;

инструкция о порядке рассмотрения предложений, заявлений и жалоб граждан.

Методология внедрения СЭД: внутренний аудит, техническое задание, бюджет, этапы внедрения

Ефремова Ольга Валентиновна, начальник Отдела систем управления документами ОАО «ОПТИМА» (компания «ОПТИМА» - член «Гильдии Управляющих Документацией»)

В соответствии с положениями ФЦП «Электронная Россия» и Концепцией формирования в Российской Федерации электронного правительства до 2010 года, перед органами государственной власти и местного самоуправления были поставлены задачи создания условий для повышения качества оказания государственных услуг с использованием современных информационных технологий (внедрения электронного документооборота, создания порталов госуслуг и т. п.).

В Российской Федерации, как и во многих других странах мира, предпринимаются попытки реорганизации деятельности органов власти в соответствии с концепциями «электронного правительства», внедрения электронных административных регламентов, объединения государственных информационных ресурсов. В частности, Концепция электронного правительства предполагает формирование эффективной системы предоставления государственных услуг на основе использования информационно-коммуникационных технологий при взаимодействии органов власти друг с другом и населением.

В результате реализации правительственной «Концепции использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти до 2010 года» ожидалось осуществить:

интеграцию ведомственных информационных систем на основе общих стандартов и требований в рамках общего информационного пространства;

обеспечение эффективного и защищенного информационного обмена и электронного взаимодействия федеральных органов государственной власти между собой, населением и организациями;

внедрение систем электронного документооборота с использованием электронной цифровой подписи в федеральных органах государственной власти.

В феврале текущего года Председателем Правительства Российской Федерации подписано Распоряжение Правительства Российской Федерации от 12 февраля 2011 г. № 176-р «Об утверждении плана мероприятий по переходу федеральных органов исполнительной власти на безбумажный документооборот при организации внутренней деятельности», предусматривающий, как подготовку ряда нормативных и методических документов, так и определение требований к СЭД, такие как: внесение изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 15 июня 2009 г. № 477 «Об утверждении Правил делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти»;

определение требований к информационным системам электронного документооборота федеральных органов исполнительной власти, учитывающих в том числе необходимость обработки посредством данных систем служебной информации ограниченного распространения;

приведение инструкций по делопроизводству федеральных органов исполнительной власти в соответствие с Правилами делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти, утвержденными постановлением Правительства

Методы дезорганизации

Каждый руководитель должен хорошо понимать, что человеческая дея-

тельность в любой организации «объективно является организующей или дезорганизующей»

Процессы дезорганизации возникают и развиваются тогда, когда ранее сформулированная миссия организации и её цели перестают соответствовать потреб ностям общества, оргструктура и планы деятельности организации

перестают соответствовать её стратегии

Процессы дезорганизации на предприятиях, в организациях и учреждениях всегда начинаются с мелких организационных нарушений,

которые не всегда принимают всерьёз и которым, как правило, не уде-

ляют достаточного внимания

Каждый руководитель должен знать о существовании методов дезорганизации, должен научиться распознавать их и нейтрализовывать для того, чтобы не снижать эффективность деятельности организации

Методы дезорганизации:

• Ликвидация старой организации путём роспуска

• Разрушение вертикальных линий связи в организации

• Разрушение горизонтальных линий связи в организации

• Нарушение порядка распределения работ

• Навязывание организации не свойственных ей функций

• Подбор кадров по протекции

• Использование приёмов бюрократизма

• Работа по старым правилам

Особая роль высшего руководства в процессе

внедрения оргпроекта

Рационально организованный процесс внедрения оргпроекта – планирования и реализации нововведений включает работу как руководителей всех

уровней и консультантов, так и рядовых работников.

Вовлечение в этот процесс руководителей высших уровней управления строго обязательно –

по принципу первого руководителя

При разработке оргпроекта и его внедрении руководителям рекомендуется:

1. Управлять собственной перестройкой

2. Опираться на поддержку единомышленников, подчинённых и доброжелательных критиков

3. При вхождении в организацию со стороны учитывать её историю и

особенности

6. Обеспечить приверженность перестройки у работников всей

организации

5. Заручиться поддержкой руководителей высшего уровня управления

4. Не торопить внедрение нововведений, учитывать психодинамику

перемен

Переходный период в деятельности

перестраиваемой организации

Определённый период времени,в течение которого у работников организации в ходе Оргпроектирования происходит изменение сознания ,называют переходным периодом.

В этот период:

• У людей меняются сложившиеся стереотипы

• Они отходят от прежнего типа поведения

• Руководителю сложно работать, если он не разработал методику решения новых проблем и своё видение будущего

• Работники стараются предвидеть:

а) кто будет оказывать наибольшее влияние на принятие решений;

б) у кого будет власть;

в) как будет развиваться организация

• Должна быть встроена ____________система взаимосвязи «организация – политика – культура организации»:

• Вырабатывают набор приоритетов

• Формируют и реализуют творческий потенциал работников

• Разрабатывают рекламу и публикации в СМИ

• Создают атмосферу доверия в организации и ее подразделениях:

- демонстрируя приверженность руководства к новому

- подчёркивая понимание работниками своей роли в коллективе

- укрепляя коммуникацию руководителей с подчинёнными

- обеспечивая активное участие работников в перестройке

Основные направления деятельности руководителя,

проводящего перестройку организации

Руководитель как социальный архитектор должен оценить ограничения и возможности вытекающие из прошлого и согласовать их с требованиями будущего.

Руководитель, проводящий разработку и внедрение оргпроекта, должен иметь в виду, что приверженность к новому видению и мобилизация работников не наступит до тех пор, пока не появятся признаки достижения успеха.

Рекомендуется выполнить следующие процедуры:

1. Подвести итоги. Обобщить в резюме существо дела, объективные факты, надежды и мечты участников, средства достижения намеченного

2. Обосновать изменения. Привести существенную причину принятия чего-

либо нового именно сейчас

3. Создавать преемственность между прошлым и будущим. Преодолеть

сопротивление новому мотивацией перспективы при сохранении части ценностей прошлого

4. Восхвалять прошлое

Сопротивления организационным изменениям

Любой из видов организационного проектирования при своей разработке и

осуществлении встречает серьёзное сопротивление как со стороны исполнителей, так и со стороны руководителей, потому что:

• Многие организации не реагируют на изменения, происходящие во внешней среде

• Их степень уверенности в своей неуязвимости и абсолютной

выживаемости очень велика

• Организации не воспринимают влияние внутренних и внешних изменений, пока не возникнет угроза руководителю и самой организации

Практика показывает, что:

- чувства необходимости изменений в организации ещё до того, как обстановка станет критической

- осознания необходимости перемен

- правового и организационного закрепления результатов оргпроектирования

Одной из трудных задач любой реорганизации является формирование у руководителей и работников:

- готовности решать организационно-управленческие, политические и культурные проблемы создания новой эффективности организации на основе:

• совершенствования стратегического планирования

• технического оснащения системы управления

• разработки новой технологии управления

• распределения власти и ресурсов в организации

Сопротивления нововведениям

- требует выявления и нейтрализации следующих причин сопротивления новому:

организационного характера

- большой инерционности сложных оргструктур;

- отсутствие необходимых условий для нововведений;

- взаимозависимости подразделений;

- отсутствие соответствующего социально-психологического климата

- отсутствие необходимой информации;

- непонимание руководством совершенствования организационной и

управленческой культур;

личного характера

- привычки и инерция мышления;

- страх перед новым и неизвестным;

- вера в то, что есть единственное правильное решение проблемы;

- угроза служебному положению и поэтому отрицание необходимости

перемен;

- непоколебимая уверенность только в своей правоте;

- боязнь критики;

- соглашательство

- означает:

􀀳 выбор новых целей;

􀀳 выбор новых функций;

􀀳 перестройку структуры;

􀀳 отмену старых порядков, традиций и документов;

􀀳 изменение статусов работников и объёма их власти;

􀀳 возможность конфликта старого и нового

- вызывает:

􀀳 противодействие руководителей, в том числе руководителей подразделений;

􀀳 сопротивление работников;

􀀳 отказ от старых стереотипов;

􀀳 необходимость усвоения новых норм и ценностей;

􀀳 разработку новых регламентирующих документов;

􀀳 чувство страха перед неизвестным

Организационное проектирование, если оно направлено на совершенствование давно функционирующей организации, всегда:

Методы преодоления трудностей оргпроектирования

Для повышения эффективности организационного проектирования,

для ускорения использования его результатов в процессе перестройки ор-

ганизации, для устранения слухов и домыслов, для устранения атмосферы

неуверенности и страха руководителю необходимо:

• Иметь чёткую программу организационного проектирования

• Всегда __________помнить, что нет простых и единственно верных решений проблем, стоящих перед организацией

• Не делать из предлагаемых решений тайны от сотрудников;

• Не увлекаться чрезмерной пропагандой нововведений

• знать важные направления эффективного преодоления трудностей

оргпроектирования:

- решение управленческих проблем

- решение политических проблем

- решение культурных проблем

- комплексный анализ

Решение управленческих проблем в ходе преодоления

трудностей оргпроектирования

Управление

персоналом

Стратегическое

Планирование

Решив следующие важнейшие управленческие проблемы, руководитель

организации сможет объединить людей, финансы и материально-

технические ресурсы таким образом, чтобы добиться максимально

эффективного их использования

• Формулирование миссии и системы целей подразделений

• Выбор главных направлений оргпроектирования

• Создание гибкой системы управления

• Разработка эффективной системы мотивации

Решение политических проблем в ходе преодоления

трудностей оргпроектирования

В отличие от организационно-управленческих проблем полити-

ческие проблемы мало связаны с формализованными приёмами и ме-

тодами.

Однако наиболее сложные проблемы для руководителей возни-

кают именно в политической сфере

К политическим

проблемам

относятся:

􀂃 Проблемы распределения и перераспределения собственности, власти и ресурсов

􀂃 Проблемы определения участников процессов подготовки и принятия

решения

􀂃 Проблемы подготовки руководящих кадров и обеспечение их преемственности

􀂃 Проблемы продвижения кадров по служебной лестнице

􀂃 Проблемы обеспечения баланса власти

􀂃 Проблемы распределения вознаграждений

􀂃 Проблемы и противоречия между целями организаций, подразделений, их аппаратов управления и целями их работников при решении вопросов

Социальных- психологических –экономических.

Исходя их этого при совершенствовании деятельности организации

руководителю необходимо:

- Продумать вопросы распределения власти

- Разработать систему оценки деятельности кадров и всей организации

- Определить положение различных служб на фирме и их взаимоотношения

- Организовать обучение кадрового резерва

- Постоянно держать в центре внимания человеческие ресурсы

- Создать действенную систему оплаты труда и других выплат

Решение проблем организационной культуры

Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур

руководителей, работников аппарата управления и работников организации

Культура организации представляет собой систему связей,

действий, взаимодействий и отношений, которые осуществ-

ляются в границах конкретной организации и базируются:

- на системе человеческих убеждений:

- на традициях коллектива

- на неписаных законах

- на ценностях и разделяемых членами конкретной организации нормах поведения

Ведущая роль в организационной культуре принадлежит организационным ценностям, т. е. предметам, явлениям и процессам, направленным на

удовлетворение потребностей членов организации

Главными общими ценностями являются:

• цели деятельности организации;

• стабильный заказчик и устойчивые отношения;

• прибыль предприятия;

• социальная политика организации

Главными внутриорганизационными ценностями являются:

• дисциплина;

• исполнительность;

• стабильность поведения работников;

• новаторство и инициативность

Важное место в разработке основных принципов культуры организации занимают:

- Изучение истории организации

- Ритуалы, обряды, церемонии

- Знаково-символическая составляющая

Эффективные средства формирования

организационной культуры

Установление культурных ценностей и убеждений у работников, которые следует изменить

Изменение культуры организации необходимо проводить очень аккуратно и в течение длительного времени.

Эту сложную и деликатную работу нужно начинать с детального

социологического анализа по следующим направлениям:

• Выявление хранителей культуры в организации, чья поддержка может оказаться решающей при внедрении новой оргкультуры (ветеранов, известных и заслуженных работников)

• Определение того, какая часть хранителей старой культуры организации сможет оказать решающее влияние на победу новой культуры

• Разработка плана оказания влияния на хранителей культуры для того, чтобы они поняли необходимость перемен и начали помогать внедрять новое

• Создание системы контроля для поддержки процесса