3. Структура организации

3.1. Структура подчиненности

3.1.1. Распределение сфер управления (департаментализация)

Схема подчиненности, как правило, представляет собой пирами-ду, т.е. состоит из нескольких уровней иерархии (рис. 3.1). На верхнем уровне — руководитель организации, у которого в непосредственном подчинении находятся руководители более низкого уровня. Послед-ние, в свою очередь, также имеют в непосредственном подчинении работников нижестоящего уровня и т.д.

Рис. 3.1. Иерархическая схема подчиненности

Иерархия подчиненности строится на разделении труда. При этом можно выделить вертикальное и горизонтальное разделение.

Вертикальная дифференциация связана с разделением на уров-

ни власти (рис. 3.2), построенными в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям в соответствии уровнем в иерархии: руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и стату-

сом [7].

Функции менеджеров различных уровней отличаются друг от дру-га. Так, важнейшие задачи менеджеров нижнего звена заключаются в координации работы исполнителей и непосредственном управлении дру-гими ресурсами, включая технику и материалы. Менеджеры среднего уровня чаще всего являются основными «внутренними» менеджерами в бизнесе, т.к. они обычно проводят 75 % своего времени, занимаясь оперативным управлением. Они сосредоточивают свое внимание на координации работы групп, руководимых менеджерами нижнего зве-на. В крупных фирмах часто имеется несколько уровней менеджеров

47

среднего звена. Высшие менеджеры несут ответственность за деятель-ность фирмы в целом. Их время распределено между стратегическим планированием, руководством и контролем деятельности основных подразделений компании с учетом требований к фирме различных внешних лиц, например потребителей [5].

Главный руководитель (президент, директор), члены совета директоров

Руководители департаментов (отделов, служб)

Руководители групп, бригад, участков, лабора-торий

Рабочие, канцелярские служащие

Высший уровень управления

Средний уровень управления

Нижний уровень управления

Исполнительский уровень

Рис. 3.2. Вертикальное разделение труда

Горизонтальная дифференциация отражает разделение сфер управления по направлениям, требующим специализированных знаний и умений (рис. 3.3).

Сфера 1

Сфера 2

Сфера 3

Сфера 1.1

Сфера 1.2

Сфера 2.1

Сфера 2.2

Сфера 3.1

Сфера 3.2

Рис. 3.3. Горизонтальное разделение труда

Горизонтальное распределение сфер управления называется де-партаментализацией и связано с группировкой работников компа-

48

нии в специализированные подразделения, выполняющие определен-ные виды деятельности.

Различают следующие признаки горизонтального распределения сфер управления (виды департаментализации) [5, 7]:

1. функциональный — создание подразделений, выполняющих определенную функцию. Примеры функций: маркетинг, производство, финансовая деятельность, материально-техническое снабжение, науч-ные исследования. Руководители подразделений отвечают за выпол-нение соответствующей функции (например, управляющий производ-ством, управляющий сбытом, управляющий маркетингом и т.д.);

2. предметный (продуктовый) — разделение управления по от-дельным видам продукции, производимой компанией. Руководители подразделений отвечают за выпуск некоторого конечного продукта (например, главный менеджер по производству молочных продуктов, главный менеджер по производству масел и жиров). Распределение по этому признаку обычно применяется в компаниях, выпускающих ши-рокую номенклатуру продукции;

3. территориальный (географический) — создание подразде-

лений на базе определенных территорий (регионов). Руководители подразделений отвечают за деятельность компании в определенном регионе. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, т.к. физическая распыленность деятельности создает трудности для координации;

4. проектный — создание подразделений на временной основе для выполнения некоторого проекта. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности по проекту, которые могут выполняться специа-листами, набранными из различных функциональных подразделений.

5. технологический — выделение подразделений в соответствии

• этапами технологического цикла. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по таким технологическим операциям, как распилка древесины, столярные работы, полировка, сборка;

6. по размеру — выделение подразделений, выполняющих оди-наковые виды деятельности для того, чтобы упростить управление большим количеством людей. Чаще всего этот признак используется на нижних уровнях управления, чтобы создать небольшие бригады, группы, выполняющие одинаковую работу;

6. по времени — группировка ресурсов в подразделения, дейст-вующие в определенные периоды времени. Например, предприятие может распределить свою работу на три восьмичасовых смены: первая смена (7.00–15.00), вторая (15.00–23.00) и ночная (23.00–7.00);

49

8) по потребителям — выделение подразделений, ориентирован-ных на обслуживание специфических потребительских групп.

В конкретной организации может использоваться лишь один при-знак распределения сфер управления, например только функциональ-ный. Однако чаще используется смешанное распределение сфер уп-равления, когда на различных уровнях (и даже на одном уровне) ис-пользуются различные признаки разделения (рис. 3.4 [7]).

Высший руководящий орган

Продукт А

Продукт Б

Продукт В

Производство

Маркетинг

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Страна 1

Страна 2

Производство

Маркетинг

Производство

Маркетинг

Рис. 3.4. Смешанное распределение сфер управления

Рассмотрим два аспекта организационного управления, связанных с департаментализацией, — специализацию и координацию.

Специализация — выделение подразделений, занимающихся сво-ей особой деятельностью. При высокой степени специализации под-разделения нацелены на очень узкий круг задач. Специализация по-вышает эффективность организации в целом. Основные преимущества специализации [5]:

• могут быть использованы менее квалифицированные рабочие, поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности;

• повышается скорость выполнения работы, возрастает эффек-тивность;

• быстрее приобретается необходимый опыт;

• отбор и обучение упрощаются.

Однако специализация имеет свои недостатки. Во-первых, чем выше специализация, тем больше создается подразделений, больше управляющих и уровней управления. Структура управления становит-ся громоздкой, неадаптивной, медленно реагирующей на изменения

50

внешних и внутренних условий. К тому же при этом возрастают затра-ты на аппарат управления.

Во-вторых, узкая специализация приводит к тому, что работа со-трудников организации становится однообразной, шаблонной. Иссле-дования показали, что большинству людей не нравится рутинная работа или работа в узких рамках. Прогулы, текучесть кадров нередко явля-ются реакцией работников на монотонность труда [7].

Департаментализация, приводящая к специализации, предполага-ет координацию деятельности работников и подразделений, относя-щихся к одной сфере управления. Координация неизбежно сопутству-ет специализации, т.к. она обеспечивает согласованность действий специализированных подразделений и способствует достижению об-щей цели. В основе департаментализации в ее классическом понима-нии лежит принцип единства команд: «Каждый сотрудник организа-ции должен иметь только одного непосредственного начальника», т.е. деятельность сотрудников, относящихся к одному подразделению, должна координироваться из одного центра.

Однако этот принцип был подвергнут критике в недавние време-на, как слишком жесткий для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких под-ходах. Организации стали применять многолинейные схемы подчи-нения, в которых используется многократное подчинение (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Многолинейная схема

Чаще всего, это матричная схема, в которой руководство подраз-делениями осуществляется одновременно по двум каналам: например, по функциональному признаку и по проектному. Такая схема обычно изображается в виде матрицы, в которой по столбцам распространяет-ся один канал управления, по строкам — другой. Ниже, в подразделе 4.4, будет рассмотрена матричная организационная структура.

51