ле частот от одного до шести контактов, ясно, что «палки» на рис. 78, расположенные в интервале от одного до шести контактов, практи чески не играют никакой роли (не приносят продаж).

Здесь будет уместно еще раз напомнить, как работает программа Excom Media Planer при оптимизации выходов. Перебирая по задан ному алгоритму выходы в СМИ, она ищет оптимальную конфигура цию спектра S(f) (в случае отсутствия конкурентов — спектра G(f+)), которая обеспечит максимальную прибыль, исходя из заданной за висимости спроса от частоты контактов (см. рис. 75). В частности, если вы измените интервал насыщения спроса в сторону более высо ких частот, например (f1 , f2 ) = (10,15) (вместо 1,6) , то программа в процессе максимизации прибыли начнет увеличивать выходы в СМИ, в результате чего спектр S(f) сместится также в сторону более высо ких частот. В этом случае чрезвычайно важно иметь рекламный па кет как можно более широкий (в смысле разнообразия динамики по ведения охватов СМИ от числа выходов), поскольку программой может быть востребована самая причудливая комбинация выходов СМИ. Наш опыт работы показывает, что иногда в результате опти мизации программа выдает настолько сложные спектры S(f), G(f+) и g(f), что возникают определенные трудности при их интерпрета ции.

Пример 3

Работа с Excom Media Planer проводится на заключительном этапе создания медиаплана. Прежде чем начать работу с этой про граммой, необходимо произвести тщательный анализ рынка, опреде лить стратегические цели и наметить комплекс маркетинговых ме роприятий, необходимых для их достижения. После разработки об щей маркетинговой стратегии нужно выбрать согласованную с ней стратегию рекламы, а затем решать вопросы, связанные с креативом и оптимизацией рекламной кампании. Наиболее важные, на наш взгляд, этапы, которые необходимо пройти при составлении медиа плана, мы попытаемся продемонстрировать на примере рекламы в сфере туристического бизнеса в г. Екатеринбурге. Этот пример нами выбран по двум причинам:

1. Бизнес, который мы представляем, абсолютно не связан с ту ристическим. И в этом смысле нас нельзя упрекнуть в некоторой ан гажированности. На этом примере мы иллюстрируем тот факт, что предлагаемый в нашей книге подход к медиапланированию достаточ

но универсален и может быть применен к любой сфере бизнеса на потребительском рынке.

2. Туристический рынок – идеальный пример конкурентного рынка. Именно для таких типов рынка разработана методика меди апланирования и общий математический формализм, основанный на вероятностном анализе влияния рекламы разных фирм на целевую аудиторию.

Исходные данные

Допустим, что вы директор (менеджер) небольшой туристичес кой фирмы, которая работает два три года на рынке. За это время вы не добились значительных результатов по завоеванию заметной доли рынка. Все ваше время ушло на отработку технологии предоставле ния услуг, т.е. основное внимание было уделено внутреннему марке тингу (по терминологии Главы I). В результате вы добились того, что ваша фирма потенциально готова к обслуживанию значительного количества туристов. Другими словами, пришло время передоверить административные функции исполнительному директору и занять ся внешним маркетингом.

Первый этап: данные о структуре рынка

Для нашего примера мы попросили одного из директоров турис тической фирмы заполнить предложенную нами таблицу (см. табл.1). Принимая во внимание тот факт, что цифры, которыми он любезно согласился поделиться, будут опубликованы, им были отобраны дан ные о состоянии рынка за 1999 г. Будем считать, что опыт работы на рынке позволит нашему воображаемому руководителю фирмы F со ставить подобную таблицу для своего бизнеса. Мы здесь не будем останавливаться на методах сбора таких данных. Отметим, что все наши рассуждения будут основаны на анализе исключительно этих фактических данных, приведенных в таблице 1.

Второй этап: сегментирование рынка

Сегментирование рынка – это процесс, связанный с поиском наи более привлекательной ниши рынка, максимально соответствующей вашим возможностям, прежде всего финансовым. Кроме финансо вых возможностей, важное значение имеет потенциал развития инф раструктуры фирмы, в том числе профессионализм сотрудников (ме неджмента), расположение офисов (точек продажи), а также многие другие факторы.

Таблица 2.

сокий (85,5%) показатель присутствия брэндов на этом сегменте рын ка (у известных брэндов чрезвычайно трудно «отобрать» долю рын ка).

2.Франция – в спросе нет достаточно ярко выраженной сезон ности, необходима затяжная рекламная кампания, т.е. высокие зат раты на привлечение одного туриста. Однако, рынок перспективный,

иего можно рассматривать как дополнительное направление в буду щем.

3.США и Израиль – в основном туры для состоятельных людей, высокий показатель брэндов (97,5%), дорогие путевки, невысокий спрос в количественном выражении (2200 путевок в год.). Это не наш сегмент по целевой аудитории.

4.ОАЭ и Стамбул – спрос на 90% определяется «челноками», необходим сервис «карго».

Таким образом, из общей структуры спроса мы исключаем 7 на правлений, помеченных форматом в табл.2. В табл. 3 приведены ос тавшиеся направления (2 ой сегмент рынка).

Проведем оценку потенциально возможной доли, которую мо жет занять в этом сегменте рынка наша фирма. Предлагаемый алго ритм носит приближенный оценочный характер и продиктован ин туицией и опытом, а не результатами специальных исследований рынка. Будем полагать, что доля, которую может занять фирма F в каждом направлении рассчитывается из следующих соображений:

Таким образом, после проведенного анализа ясна логика веде ния будущей рекламной кампании: летом – на направлениях Испа ния Кипр, зимой – Таиланд Египет. Перефразируя известную пого ворку, скажем, что мы в своей рекламной стратегии погонимся за дву мя зайцами, но поймаем их по очереди: одного летом, другого зимой.

Резюмируем сказанное. Исходя из возможностей фирмы и ана лиза рынка, нами выбрана следующая маркетинговая стратегия: мак симально направить маркетинговые усилия фирмы на сегмент рын ка, связанный с направлениями Испания Кипр и Таиланд Египет (рис. 80).

В таблице 7 приведены показатели спроса, которые нам понадо бятся при работе с программой Excom Media Planer (по этим дан ным построены зависимости спроса от времени для направлений И К и Т Е, приведенные на рис. 79).

Таблица 7.

Третий этап:

оценка стоимости планируемого брэнда

Воспользуемся результатами, полученными в Главе VIII для рас чета стоимости 10% рынка в выбранном нами третьем сегменте рынка. Из таблицы 7 совокупный годовой доход по двум направлениям со ставляет 1625 тыс. долл. По формуле (10) из Главы VIII вычислим сто имость будущего брэнда при условии занятия последним 10% доли на брэндовом рынке. Будем считать, что стоимость денежных ресурсов составляет i = 12% годовых. Значение параметра δ 1 возьмем из табли" цы 1 (см. п.1.3.2 Гл. VIII). Тогда для стоимости брэнда получим:

dBF= dF(1 " δ 1)/(δ 1+ i) =

= 0,8*0,1*$1625/12*(1"0,0165)/(0,0165+0,01) ≈ $400 тыс.

Введенный нами модельный коэффициент 0,8 при расчете dBF введен потому, что 80% потребителей рынка позиционированы. Ис пользуя методику, подробно изложенную в Главе VIII, построим за висимость величины сегмента рынка от времени (см. рис. 81). При построении графика мы предположили, что к 2011 г. рынок вырастет на 80%. Таким образом, через два года брэндовая часть рынка вырас тет приблизительно на 25%, а стоимость брэнда составит:

На рис. 81 по оси абсцисс отложено время в годах, по оси орди нат – спрос (рынок). Разными оттенками обозначены зависимости числа новых и старых потребителей на свободном и брэндовом рын ках.

Итак, мы оцениваем стоимость будущего брэнда в полмиллио на долларов. И естественно, при расчете эффективности затрат (ин вестиций) на его строительство надо исходить именно из получен ной оценки!

Четвертый этап: выбор рекламной стратегии

В результате анализа рынка было выбрано направление «глав ного удара» маркетинговых мероприятий фирмы F, которые, в част ности, включают в себя проведение летней рекламной кампании по направлению Испания Кипр и зимней рекламной кампании по на правлению Таиланд Египет.

Конечной целью всех маркетинговых и рекламных мероприятий является завоевание устойчивой доли рынка в долгосрочной перспек тиве. Исходя из проведенных выше оценок потенциальной доли рын ка, которую может занять наша фирма, целью всех маркетинговых и рекламных мероприятий будем считать создание устойчивых продаж в объеме 10%"30% от выбранного сегмента рынка в долгосрочной пер спективе (см. рис. 80). Такой разброс в объеме продаж следует пони мать так: 10% — на брэндовом рынке и до 20% — на рекламном, таким образом, совокупные продажи действительно могут составить до 30%.

Как уже упоминалось выше, поставленная задача эквивалентна задаче создания «жесткого» брэнда, подробно обсуждавшейся в Гл.VIII.

Выбор стратегии брэндирования вытекает из поставленной за дачи. Однако надо быть готовым, что подобная стратегия в ее чистом виде не принесет значительных продаж в краткосрочной перспекти ве. Стратегия брэндирования подходит таким фирмам, как Спутник, Евразия и др., давно работающим на рынке и имеющим много клиен тов. Повышение уровня лояльности, удержание большого количества старых клиентов – наиболее актуальные для них задачи. В этой свя зи, на наш взгляд, необходимо извлечь максимальную выгоду из си туации, сложившейся на рынке. Здесь мы имеем в виду наличие 20% потребителей, не определившихся в выборе турфирмы. В дележе та кого куска «пирога» не участвовать глупо, тем более, что и терять нам особенно нечего. Собственного брэнда то нет!

Выбор стимулирующей стратегии обеспечит продажи в краткос рочном периоде и позволит создать брэнд, пропорциональный объё му достигнутых продаж. При отсутствии существенного преимуще ства в качестве продаваемой услуги по сравнению с конкурентами стимулирование – наименее рискованный путь. Но созданный таким способом «мягкий» брэнд может быть легко утерян под действием рекламы конкурентов в случае снижения нашей рекламной актив ности. Стратегия стимулирования подходит фирмам, желающим бы стро заработать и готовым в любой момент уйти с этого рынка на

более привлекательный. Приведем выдержку из Главы VIII § 2 :

«Стратегия стимулирования, в которой последовательно, цикл за циклом, используется один мотив покупки в рекламном обращении, создает в долгосрочной перспективе жесткий (устойчивый) брэнд.

Таким образом, стимулирование может рассматриваться как ча9 стный случай стратегии брэндирования. Придавая известному зако9 ну диалектики вероятностной смысл, это утверждение можно про9 комментировать так: количество иногда может перейти в качество.»

Иначе говоря, такая стратегия способна «позиционировать» со знание потребителя – остаться в его долговременной памяти. И если принятое потребителем послание (message) в результате этой страте гии ложится в его сознании на «унавоженную» почву (лояльность), то, возможно, и состоится то событие, которое мы называем рожде нием брэнда. Важно отметить, что в жизни это сделать далеко не про сто. В погоне за двумя зайцами (свободный и брэндовый рынок) впол не может оказаться, что ни одного не поймаешь. Необходимо букваль но ювелирно работать над креативом, если вы избрали политику сме шанной стратегии. Что мы имеем в виду? Это, прежде всего, конеч ный результат, который останется в «голове» у потребителя в резуль тате проведения акций различной направленности в долговременной перспективе (после их проведения). Назовем это приведенным кон тактом, или message mix. Наша главная задача состоит в том, чтобы наши акции стимулирующего и брэндирующего характера макси мально дополняли друг друга. Иногда такое дополнение интерпрети руется как синергетический эффект. Здесь мы имеем в виду тот факт, что в сложной динамической системе (какой, кстати, является и по ведение потребителей) при нелинейном на нее воздействии могут возникать совершенно новые кооперативные сценарии поведения системы. Попросту говоря, стратегия mix — это своеобразный «рек ламный усилитель», способствующий улучшению восприятия рек ламной информации потребителем. К примеру, если ваши акции бу дут носить бессистемный, хаотический характер, целостного образа о вашей фирме потребитель никогда не составит. А это, в конечном итоге, смерти подобно (см. также рис. 92).

Таким образом, если! при разработке креатива удастся макси мально учесть принцип дополнительности, мы делаем выбор в пользу смешанной стратегии (mix).

Резюмируем сказанное. Рекламная стратегия на год два – это стратегия стимулирования в периоды пиков спроса, брэндирование в межсезонье.