1.7.Модели корпоративной культуры

Существуют различные модели влияния организацион­ной культуры на организационную эффективность:

• модель Сате,

• модель Питерса и Уотермана,

•  модель Парсонса,

• модель У. Оучи  

1.Модель В. Сате

 По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процес­сы, в частности:

• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

•  в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

•  в процессы найма, оценки и увольнения работников.

2.Модель Т. Питерса – Р. Уотермана.

     По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

• через взращивание веры в успех дела и ценности орга­низации

Решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию;

• внушением и обоснованием того, что потребитель дик­тует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

• поощрением автономии и предприимчивости членов организации

Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях;

• формированием взгляда на работников и их компе­тентность как на главный источник  производительности и эффективности работы

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

• взращиванием веры в эффективность простых струк­тур (групп) управления с немногочисленным штатом

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов;

• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

3.Модель Т. Парсонса.

По модели Парсонса, можно влиять на организацион­ную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

•  повышая целеустремленность членов организации;

• повышая интеграцию и синергию подразделений (подраз­деления организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

• повышая легитимность — признание людьми ценнос­тей организации.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

4.Модель У. Оучи

В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру:

• обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долго­временная или кратковременная работа),

• оценка выполня­емой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе),

• планирование карьеры (широкоспециализи­рованная, умеренная, узкоспециализированная),

• система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный),

• принятие решений (групповое, ин­дивидуальное),

• уровень ответственности (групповая, ин­дивидуальная),

• интерес к человеку (широкий, узкий).

    Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию орга­низационной культуры. Эффективного управления, по этой теории, мож­но добиться, если:

• имеется долгосрочный наем кадров;

• применяется групповое принятие решений;

• имеет место групповая ответственность персонала;

• идет умеренное продвижение кадров;

• осуществляется неформальный контроль;

• реализуется умеренно специализированная карьера;

• осуществляется всесторонняя забота о человеке.

    Оучи положительно ответил и на вопрос о возможно­сти слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре), приме­няя у себя:

•   медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

•   умеренно специализированную карьеру (вместо узко­специализированной) ;

•   неформальный контроль (вместо формального);

•   групповое принятие решений (вместо индивидуально­го);

•   всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

    Ответственность в большинстве американских компа­ниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они счи­тают, имеются свои преимущества. Индивидуализм созна­ния европейцев и американцев не позволяет пока исполь­зовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

    В связи с этим необходимо отметить, что организацион­ная культура должна согласовываться с сознательно вне­дряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связа­на с комплексной системой в трудовых отношениях. Утвер­ждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элемен­тов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимо обуславливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, эконо­мический рост страны и высокий уровень жизни населе­ния. Общинность сознания японцев, их традиции, куль­тура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

    Система пожизненного найма (СПН) в своем класси­ческом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридическо­го оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и на­емным работником; смысл его состоит в том, что работ­ник материально заинтересован трудиться на данном пред­приятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу.

Эту заинтересованность обеспечивают две другие систе­мы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ро­тации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих прин­ципах:

• чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возрас­та работника);

•  чем выше квалификация, тем выше заработок;

чем выше реальный трудовой вклад, тем выше зарабо­ток;

•  зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

    низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются пре­мии (бонусы), их размер зависит от квалификации работ­ника и финансового состояния предприятия;

• премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуаль­ного заработка;

• единовременное пособие при выходе на пенсию явля­ется достаточно большим;

    существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

• реальная социальная помощь (медицинские страхов­ки, страхование жизни и от несчастных случаев).

    Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года переме­щается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повыша­ется заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ста­вятся сразу на руководящие должности, а начинают с низ­коквалифицированных рабочих мест.

Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью систе­мы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

    Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стиму­лирует к повышению квалификации, более быстрому пе­ремещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.