7. Ідентифікація основних національні школи менеджменту.

Особливості провідних національних шкіл менеджменту з урахуванням відомої світової тріади фінансово-економічних центрів, що утворюють три кластери національ­них шкіл менеджменту.

Кластер означає групу країн переважно одного географічного регіону, яким притаманні загальні форми економічних відносин і однотипна соціально-культурна складова менеджменту міжнародних корпорацій, що мають походження з країн цього кластера.

На рис. 1.4 представлений склад трьох основних кластерів відповідно до таких критеріїв, як прямі іноземні інвестиції і міжнародна торгівля.

Рис. 1.4. Основні світові кластери прямих іноземних інвестицій та міжнародної торгівлі.

Відповідно до трьох зазначених світових центрів як основні виокремлюється американська, європейська та японська національні школи менеджменту.

1. Американська школа менеджменту:

• перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз;

• ґрунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають дворічну програму «магістр ділового адміністрування», які щоріч­но закінчують понад 70 тис. осіб);

• жорсткий агресивний менеджмент;

• величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

• спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США;

• податкові поради іноземцям;

• утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища;

• рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

2. Японська школа менеджменту:

• використовує зарубіжний досвід менеджменту (насамперед США);

• ґрунтується на колективістських засадах;

• акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях;

• зорієнтований на світові ринки.

Щодо європейської школи менеджменту, то її досвід не є однорідним. Тому ці школи розглянемо не за кластером в цілому, а по окремих країнах.

3. Досвід Франції — планування:

• державний сектор — 20 % ВНП;

• мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів країни;

• планування в 40—50-ті роки: регламентація використання ресурсів;

• планування в 60—70-ті роки: індикативний план як форма координації державного і приватного секторів;

• стратегічне планування в 80—90-ті роки;

• два типи державних підприємств:

а) ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне;

б) монополісти, яких підтримує держава;

• пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних проектів;

• органи планування: секретаріат (20 осіб), комісаріат (150 фа­хівців).

4. Досвід Німеччини: влада і кодекси:

• довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

• авторитаризм — функція лідерства;

• турбота менеджерів про підлеглих;

• закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.);

• утворення виробничих рад: вибори через 4 роки; проводять свої засідання в робочий час;

• включення представників трудового колективу (трудових директорів) до складу виконавчого комітету, в яких вони представ­ляють інтереси працівників і одночасно приймають рішення в інтересах усього підприємства.

5. Австралія:

• вплив на менеджмент моральних аспектів;

• наголос на політичні і соціальні цінності досягнення;

• сприйняття ризику.

6. Італія:

• дії у середовищі з низькими ризиками;

• конкурентоспроможність італійських менеджерів;

• схильність до групового прийняття рішень.

7. Австрія:

• наголос на самореалізацію у керівництві;

• висока цінність незалежності і конкурентоспроможності;

• прагнення уникнути ризиків.

8. Великобританія:

• висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивності, логіки;

• індивідуалізм вважається найвищою цінністю.

Оскільки полярними є американська та японська школи менеджменту, розглянемо їх детальніше, порівнюючи особливості реалізації основних функцій. Результати цього порівняння наведено в табл. 1.6.

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСЬКОГО ТА АМЕРИКАНСЬКОГО ПІДХОДІВ ДО МЕНЕДЖМЕНТУ

Японський менеджмент	Американський менеджмент
Планування
Довгострокова орієнтація	Переважно короткострокова орієнтація
Колективне прийняття рішень (по колу) з консенсусом	Індивідуальне прийняття рішень
Залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	Залучення небагатьох людей до прийняття рішень і «продаж» рішення особам з іншими цінностями
Потік рішень формується знизу нагору і назад	Потоки рішень утворюються нагорі і рухаються вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	Швидке прийняття рішень, повіль­на їх реалізація, яка потребує компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Колективна відповідальність і звітність	Індивідуальна відповідальність
Нечіткість відповідальності за рішення	Зрозумілість і конкретність відповідальності за рішення
Неформальні організаційні структури	Формальні бюрократичні організаційні структури
Добре відома загальна організаційна культура і філософія; відчуття конкуренції з іншими компаніями	Брак загальної організаційної культури, ідентифікація більше професії, ніж компанії
Укомплектування штатів
Нові працівники комплектуються переважно з навчальних закладів або ж перебувають усередині компанії для заміщення вакантних посад	Працівники набираються як із навчальних закладів, так і інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад	Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії	Лояльність професії
Надзвичайно рідкі оцінки виконання для нових співробітників	Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка довгострокового виконання	Оцінка короткострокових результатів
Просування ґрунтується на багатьох критеріях	Просування ґрунтується переважно на індивідуальному виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вважається довгостроковою інвестицією	Тренінг і розвиток персоналу сприймаються із сумнівом (як загроза плинності кадрів)
Пожиттєвий найм для більшості великих компаній	Поширена службова невпевненість
Керівництво
Лідер діє як соціальний полегшувач і член групи	Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль	Директивний стиль (сильний, фір­мовий, визначений)
Загальні цінності, що полегшують співробітництво	Часто різні цінності, індивідуалізм, заважає інколи співпраці
Уникнення конфронтації, двознач­ність керівництва, наголос на гармонії	Загальна міжособова конфронтація, наголос на чіткості
Висхідні комунікації	Переважно спадні комунікації
Контроль
Контроль парний	Контроль начальника
Фокус контролю на груповому виконанні	Фокус контролю на індивідуальному виконанні
Спасіння обличчя	Встановлення провини
Широке використання гуртків кон­тролю якості	Обмежене використання гуртків контролю якості

Національна школа бізнесу означає сукупність особливо­стей, які відрізняють систему організації ділових операцій у даній країні від інших країн.