Раздел 3. Технология управления

персоналом

104

ших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход ини-

циирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс ма-

жорное;

движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты

на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, –

развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно,

требований к сотрудникам.

Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала,

но потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. По-

этому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необхо-

димо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его

развитие, а потом определить бюджет расходов на привлечение персонала.

Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень

«качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определя-

ется тремя факторами (рис. 16):

Рис. 16. Критерии поиска

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по

своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом

для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо-

ты, которая ему предложена.

На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам.

Как правило, применяются следующие инструменты:

. должностная инструкция;

. квалификационная карта;

. модель компетенций;

. модель рабочего места;

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к

кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника,

занимающего конкретное рабочее место.

При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную

должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный

кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для че-

ловека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.

Поэтому в современной практике рекрутмента многие организации стали создавать в

дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие докумен-

ты, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на

Личностные качества

Мотивированность Профессиональные

качества

Тема 7. Привлечение персонала

105

конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели

компетенций.1

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик

(образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, вла-

дение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани-

мающий данную должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик

значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функ-

ции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с

должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции, исполь-

зование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки

кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора по-

зволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь

на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал

профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалифи-

кационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персо-

нала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным. Для

того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько оп-

ределений этого термина, принадлежащих различным авторам.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его спо-

собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как,

например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В. Шекшня).

Термин «компетенция» определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы

справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер).

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (на-

пример, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на-

пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки

зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум на-

правлениям:

1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);

2. оценка знаний и навыков в профессиональной области.

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к.

каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетен-

ции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и форму-

лирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии

организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в том числе, ключевой) касается

не только отдельно взятого человека, работающего в организации, но и всех ее сотрудни-

ков в целом.

Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим

критериям:

1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые

компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспри-

1 Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.