23. Оценка эффективности управления персоналом

Для определения эффективности управления персоналом следует установить соответствующие критерии. В управленческой практике используют два вида критериев эффективности, относящихся, во-первых, к объекту управления, во-вторых, к самому аппарату управления.

К первым относятся:

1. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наивысших экономических показателей при наименьших затратах.

2. Частные критерии:

- наименьшие затраты живого труда на производство продукции;

- наименьшие затраты материальных ресурсов;

- наименьшие затраты финансовых ресурсов;

- наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

- наименьшая себестоимость;

- наивысшая рентабельность.

3. Качественные критерии:

- высокий уровень технической оснащенности производства;

- наилучшие условия труда персонала;

- выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

- выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы;

- стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей.

Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются:

- оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнений;

- обеспечение четкого выполнения решений;

- комплексность контроля за выполнением решений;

- сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.

24.Основные критерии отбора персонала:

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

25) Професиональная надежность персонала:

Профессиональная надежность субъекта труда — это уровень безотказности, безошибочности и своевременности его рабочих операций при взаимодействии с технической системой или другими специалистами. Надежность является совокупным качеством, свойством человека, которое обусловливается его профессиональной подготовленностью и опытом, степенью направленности личности на деятельность, уровнем способностей и другими профессионально важными психологическими качествами.

Основным критерием профессиональной надежности являются понятия «отказ» — прекращение действий или деятельности, и «ошибка» — неправильное действие, приводящее к отклонению в деятельности управляемой техники (или человека) за допустимые пределы. Состояние функциональных систем организма и психики, степень развития и реактивности профессионально важных качеств и функций человека влияют на уровень профессиональной надежности человека. Наличие указанной связи определило необходимость использования понятия «функциональная надежность».

Функциональная надежность субъекта труда — это свойство функциональных систем человека обеспечивать его динамическую устойчивость в выполнении профессиональной задачи в течение определенного времени и с заданным качеством. Данное свойство проявляется в адекватном требованиям деятельности уровне развития профессионально значимых психических и физиологических функций и механизмов их регуляции в нормальных и экстремальных условиях.

29. Психологическая мотивация сотрудников. Наиболее результативной можно назвать психологическую мотивацию персонала. необходимо изучить и сильные стороны каждого из сотрудников и их опасения. Например, людям, стремящимся к независимости, не стоит поручать работу, которая требует коллективного обсуждения или совместного принятия решений. Сотрудникам, которые более всего ценят стабильность, предпочтительнее доверять пусть рутинные, но необходимые для фирмы дела. Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: · создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); · присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; · признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.); · высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); · атмосфера взаимного уважения, доверия.  Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

26. Расстановка и перемещение кадров.  Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников. Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов: *принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени; *принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б)возрастной ценз и в)возможности профессионального развития; *принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение) кадров. Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда: а) Примеры кадровых перемещений в интересах организации: *новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника, *новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости  б) Примеры кадровых перемещений в интересах сотрудника:  *новое рабочее место, соответствуя профессиональным возможностям работника в той же степени, что и старое, в большей степени его удовлетворяет, предоставляя дополнительные преимущества; *новое рабочее место требует от сотрудника приложения меньших усилий, менее утомляет, позволяет сохранять работоспособность после рабочего дня; *новое рабочее место позволяет сотруднику сочетать профессиональные и личностные интересы (более удобный график работы, близость к дому и т.д.); *новое рабочее место способствует профессиональному развитию, решая проблему профессиональной стагнации (остановки в дальнейшем развитии и профессиональном росте) работника. в) Примеры кадровых перемещений в интересах организации и сотрудника: *работа на новом рабочем месте способствует расширению профессионального опыта работника, установлению новых полезных деловых контактов, формированию навыков самостоятельного принятия решений; *работа на новом месте позволяет развивать профессиональный потенциал работника и использовать его в интересах организации в будущем. Кадровые перемещения могут быть: *внутрипрофессиональными; *межпрофессиональными; *междолжностными  Наиболее часто кадровые перемещения касаются либо молодых, начинающих сотрудников в целях найти им соответствующее место в организации, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации