3.Вивільнення персоналу

Звільнення – важка психологічна ситуація для того, хто звільняється, тому, попавши в цю ситуацію, потрібно скористатися такими порадами:

1) звільнення – необхідність для фірми, а не оцінка Вашої діяльності. Фірма шукає шляхи для виживання;

2) видаліть “отруту” з душі. Пригніченість і дратівливість – погана візитна картка;

3) тверезо оцініть себе. Піднесіть себе при пошуку роботи (навички, досвід, здібності, етика, зовнішній вигляд, оптимізм);

4) будьте прагматичні. Роботодавець добирає собі працівників, і ваша кандидатура йому може не підійти, оскільки і вам не підійде будь-яка робота;

5) не скорочуйте коло спілкування, контактів;

6) прагніть до активності;

7) подумайте про роль, яку ви граєте в житті. Які свої якості ви могли б примусити “працювати"?

Вивільнення персоналу незалежно від причин звільнення повинне бути економічно доцільним і соціально ефективним. При звільненні персоналу рекомендується дотримуватися таких правил: 1) скорочення повинно здійснюватися з прив’язкою до робочих місць, тобто скорочення повинно торкнутися тих працівників, місця яких скорочують; 2) корисно уникнути додаткових витрат при скороченні, за винятком передбачених законодавством; 3) після скорочення не повинні виникати подальші витрати.

На практиці використовують такі варіанти скорочення, які широко рекомендуються в різних підручниках: 1) припинення наймання на роботу. Цей захід надає можливість за рахунок власного спаду працівників, а це приблизно 5% загальної чисельності персоналу, працевлаштувати працівників, що вивільняються; 2) переміщення на інші вільні місця надлишок робочої сили; 3) скорочення тривалості робочого часу. У цьому випадку зайва чисельність буде ліквідована за рахунок того, що буде потрібна більша кількість працівників. Існує декілька варіантів такого скорочення. Це скасування понаднормових, пepeнавантаження деяких працівників, переведення частини працівників на неповний робочий день і т. ін.; 4) скасування передачі замовлень в інші організації, якщо ці замовлення можна виконати власними силами без втрати зв’язків, необхідних для організації; 5) введення скороченого робочого тижня. У Німеччині, наприклад, тривалість робочого тижня за останні 5 років була знижена з 40 до 37,5 годин, а в деяких галузях досягла 35,4.

4.Сутність, причини та види плинності кадрів

У розрізі питань, що розглядаються, однією з ключових проблем для будь-якої організації є плинність кадрів. Можна виділити два види плинності кадрів – фізичну і психологічну (приховану). Фізична плинність охоплює тих працівників, які внаслідок різних причин звільняються і покидають організацію. Прихована або психологічна плинність кадрів виникає у тих співробітників, які зовні не покидають організацію, але фактично йдуть з неї, виключаються з організаційної діяльності. Цей вид плинності кадрів не відображається в документації, але може нанести значної шкоди продуктивності праці. Нерідко службовці демонструють пасивний опір або прихований саботаж; вони присутні фізично, але думками відсутні. Вони не працюють протягом дня, а роблять лише найнеобхідніше, або, гірше того, виконують обов’язки недостатньо якісно. Наприклад, в деяких ділових організаціях персоналу платять за восьмигодинний робочий день, але реально співробітники працюють в середньому максимум 4,5-5 годин протягом дня. Інший час їх можна знайти в кафетерії, за комп’ютером у пошуках розваг в інтернет-сайтах, або за розмовою з колегами на побутові теми. Часто такі працівники тільки створюють ілюзію ділової активності, насправді ж фактично покинули організацію, хоч і не пішли з неї. У цій групі співробітників можуть бути представлені всі рівні організації, від топ-менеджерів, що знаходяться на найвищих щаблях управління, до працівників найнижчого рівня. Службовці, які покинули організацію, але не пішли з неї, обтяжують її серйозними проблемами, перешкоджаючими досягненню організаційних цілей.

Основна причина плинності – невдоволення працівників своїм становищем. Зокрема, мова йде про незадоволення заробітною платою, умовами і організацією праці; невирішеність соціальних проблем; віддаленість роботи від будинку; відсутності умов для відпочинку, дитячих установ; неуважне ставлення з боку керівництва, невиправдані домагання, нестійкість службового становища і неможливість зробити кар’єру. Таким чином, плинність кадрів пов’язана не тільки з соціальною і побутовою невпорядкованістю, але і зі складностями самореалізації або самоствердження. У Японії у 85% випадках мотивом звільнення є несумісність працівника і організації загалом.

Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, можуть бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволення колективом, взаємовідносинами, формами мотивації) і некерованими (природно-кліматичні чинники).

Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна істотно знизити плинність. Для цього застосовуються різні заходи: технічні (вдосконалення техніки і технології, які поліпшують умови праці); організаційні (знаходження кожному працівнику найбільш відповідного йому місця, оскільки, наприклад, при відчутті непотрібності і перевантаженості плинність збільшується); соціально-психологічні (надання додаткових пільг і гарантій, поліпшення внутрішнього клімату); культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування).

Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається доцільним насамперед збирати відомості про загальне число звільнених; жінок, які звільнилися; осіб у вікових категоріях до 18 років, 19-30 років, старше за 50 років; про працівників з низькою і високою кваліфікацією; зі стажем роботи менше 3 і більше за 10 років; з професійною, вищою і середньою спеціальною освітою.

Дослідженнями, наприклад, встановлено, що прагнення перейти з однієї організації до іншої зворотно пропорційне віку. Пік переходів закінчується в 24-25 років. Частіше змінюють роботу працівники нижчої кваліфікації, що не мають перспектив, сім’ї, що менше заробляють і далеко мешкають.

У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділами, посадами, причинами, віковими групами звільнених. Поглиблений аналіз можна провести раз у рік, а кількісну оцінку за підрозділами – щомісяця. Це дозволяє уточнити причини і своєчасно передбачити заходи щодо закріплення кадрів.

У разі неможливості втримати співробітника або у разі необхідності його звільнення керівництво організації вдається до розірвання трудового договору.

Згідно українського законодавства підставами припинення трудового договору є (КЗпП):

1) угода сторін;

2) закінчення строку крім випадків, коли трудові відносини фактично тривають і жодна з сторін не поставила вимогу про їх припинення;

3) призов або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну (невійськову) службу;

4) розірвання трудового договору з ініціативи працівника, з ініціативи власника або уповноваженого ним органу або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу;

5) переведення працівника за його згодою на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду;

6) відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, установою, організацією, а також відмова від продовження роботи у зв’язку із зміною істотних умов праці;

7) набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджено (крім випадків умовного засудження і відстрочки виконання вироку) до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи або до іншого покарання, яке виключає можливість продовження даної роботи;

8) підстави, передбачені контрактом.

Розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу без згоди профспілкового органу допускається у випадках (КЗпП):

- ліквідації підприємства, установи, організації;

- незадовільного результату випробування, обумовленого при прийнятті на роботу;

- звільнення з роботи за сумісництвом у зв’язку з прийняттям на роботу іншого працівника, який не є сумісником, а також у зв’язку з обмеженнями на роботу за сумісництвом, передбаченими законодавством;

- поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;

- звільнення працівника, який не є членом професійної спілки, що діє на підприємстві, в установі, організації;

- звільнення з підприємства, установи, організації, де немає профспілкової організації;

- звільнення керівника підприємства, установи, організації (філіалу, представництва, відділення та іншого відокремленого підрозділу), його заступників, головного бухгалтера підприємства, установи, організації, його заступників, а також службових осіб митних органів, державних податкових інспекцій, яким присвоєно персональні звання, і службових осіб державної контрольно-ревізійної служби та органів державного контролю за цінами; керівних працівників, які обираються, затверджуються або призначаються на посади державними органами, органами місцевого та регіонального самоврядування, а також громадськими організаціями та іншими об’єднаннями громадян;

- звільнення працівника, який вчинив за місцем роботи розкрадання (в тому числі дрібне) майна власника, встановлене вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить накладення адміністративного стягнення або застосування заходів громадського впливу.

Таким чином, звільнення – досить складний процес управління персоналом, як з точки зору психологічних, так і організаційних моментів.

Організація процесу звільнення починається з того, що працівники, що звільняються діляться на дві частини. Одну частину складають особи, які не пройшли атестацію, систематично порушують дисципліну або не “вписуються ” в організацію внаслідок того, що функції, що виконувалися ними раніше, стали непотрібними. Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку треба запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе. Іншу частину утворять ті, кого організація хоче залишити, але вже в новій якості.