3. Маркетинговый контроль

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности предпри­ятия. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрица­тельные моменты в конкурентных возможностях предприятия и внести соот­ветствующие коррективы в ее маркетинговые программы. Можно выделить че­тыре вида маркетингового контроля.

Таблица 8.4

Виды маркетингового контроля

Тип контроля	Цель контроля	Примеры и методы кон­троля
Контроль за выполнением годовых планов	Убедиться в достижении на­меченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Выяснить, на чем фирма за­рабатывает деньги, а на чем теряет их	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сег­ментам рынка, торговым ка­налам, объемам заказов
Контроль эффективности	Оценить и повысить эффек­тивность маркетинговой дея­тельности	Анализ эффективности ра­боты сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
Стратегический контроль	Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетин­говых возможностей и сколь эффективно она это делает	Ревизия маркетинга

1. Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что спе­циалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправле­нию положения.

2. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рен­табельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

3. Контроль эффективности заключается в анализе эффективности спо­собов организации деятельности сбытовиков, проведения рекламных ком­паний, стимулирования сбыта и организации доставки товаров потребителям.

4. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соот­ветствия исходных стратегических установок предприятия имеющимся рыноч­ным возможностям.

Контроль за выполнением годовых планов

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действи­тельно ли предприятие вышло на запланированные на контрольный год показа­тели продаж, прибыли и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа:

1. руководство должно заложить в годовой план контрольные показа­тели в разбивке по месяцам или кварталам;

2. руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятель­ности предприятия;

3. руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в дея­тельности предприятия;

4. руководство должно принимать меры к исправлению положения и лик­видации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результа­тами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Основными средствами контроля являются: анализ возможности сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбы­том и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимаются меры к исправлению положения.

Анализ возможностей сбыта

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Предприятие при проведении контроля сбыта пользуется данными легкодоступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают информацию о покупателе и продавце, количестве про­данного по данному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, закупаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация делопроизводства позволяет ускорить и повысить эф­фективность обработки статистики сбыта. Маркетинговые службы предприятия контролируют прежде всего общий объем реализации, долю на рынке и ее ди­намику. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4000 безделушек по цене 1 $ за штуку, т.е. на сумму 4 тыс. $. К концу квартала было продана только 3000 безделушек оп цене 0,8 $ за штуку, т.е. на сумму 2400 $. Объем сбыта оказался на 1600 $, или 40 %, меньше ожидаемого. Предприятию следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня. Одновременно предприятие должно прове­рить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обес­печили выполнение своей доли оборота. Допустим, предприятие торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек со­ответственно, или всего 4000 штук. Фактически же объем сбыта по террито­риям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна тер­ритория недовыполнила план на 7 %, вторая перевыполнила его на 5 %, а тре­тья – недовыполнила на целых 45 %. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Специалисту по сбыту нужно конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.

Анализ доли рынка

Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия относи­тельно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благоприятно ска­зывается на всех предприятиях; либо совершенствованием деятельности пред­приятия в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно сле­дить за показателями доли рынка предприятия. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется; если уменьшается –пред­приятие начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом

Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить наме­ченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

1. Изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработной пла­той, арендной платой, рекламой, затратами на транс-порт, страхованием и др.).

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинго­вые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персо­нальные продажи, хранение и транспортировку. Составляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой – текущие статьи расходов, а сказуемое – их разбивка по целям затрат на маркетинг. Такой анализ позволяет связать теку­щие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным това­рам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сег­ментам, каналам сбыта, потребителям и т. д. Составляется таблица, подлежащее которой – функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а сказуемое – отдельные товары, рынки и прочее.

Наблюдение за отношением клиентов

Бдительные предприятия пользуются разными методами слежения за от­ношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетин­говой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующее действие

Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, предприятие предпринимает корректирующие дей­ствия. Это могут быть достаточно жесткие меры, например:

1. сокращение производства;

2. выборочное снижение цен;

3. усиление давления на собственный торговый персонал, чтобы все про­давцы выполняли назначенные им нормы сбыта;

4. сокращение персонала.

Для устранения расхождений с показателями годового плана предпри­ятиям бывает достаточно принять и менее решительные меры.