Сприйняття інновацій споживачами

Категорія споживачів	Частка,%	Характеристика споживачів
Новатори	2,5	ідуть на ризик, випробовуючи нововведення
Ранні послідовники	13,5	лідери щодо сприйняття нововведень, хоча і з обережністю
Рання більшість	34	сприймають ново-введення з обачністю, але рідко бувають лідерами
Запізніла більшість	34	сприймають ново-введення після того, як воно було випробуване більшістю споживачів
Відсталі	16	не сприймають ново- введення взагалі, або сприймають після того, як нововведення стає традиційним

Залучення співробітників до участі в інноваційних процесах є важливим напрямом діяльності компанії. Політика компанії з управління персоналом повинна бути підпорядкована розвитку у співробітників здатності критично ставитися до традиційного і загальноприйнятого, зауважувати відхилення від звичної норми, йти на осмислений ризик заради завоювання нових позицій і цілей у обраній сфері діяльності, виділяти з маси випадкових і хаотичних явищ корисні і перспективні.

Будь-яка інновація вимагає значних зусиль, матеріальних та інтелектуальних ресурсів. Прагнення реалізувати інновацію в непідготовленому середовищі може призвести до збитків. Для розвитку компанії повинні бути мобілізовані всі творчі можливості колективу. Це можна зробити тільки в тому випадку, якщо використовувати знання, інтелект та досвід усіх співробітників.

У цьому й полягає завдання менеджменту. Не повинно бути поділу співробітників на "генераторів ідей" і простих виконавців. Нововведення повинні негайно ставати надбанням кожного працівника.

Однак важливо мобілізувати не тільки внутрішні резерви, а й залучити зовнішні сили, включити в інноваційний процес споживачів, постачальників, а при необхідності і конкурентів, якщо для розвитку нового бізнесу не вистачає ресурсів. При цьому необхідно, щоб співробітники документували свій досвід, розповсюджували його серед своїх колег. Залучення всіх співробітників є важливою умовою успіху інновацій. Існують три основні причини негативного ставлення до змін: раціональна, особиста і емоційна.

Раціональна - це нерозуміння деталей плану, впевненість в тому, що зміни не є необхідними, невіра в їх плановану ефективність, очікування негативних наслідків.

Особиста пов'язана зі страхом втрати роботи, занепокоєнням з приводу майбутнього, образою через висловлюються в процесі критики.

Емоційне негативне ставлення до змін зумовлюється схильністю до активного або пасивного опору будь-яким змінам, апатією до ініціатив, недовірою до мотивів, які викликали зміни.

Найчастіше змінам протистоять ті люди, яким належить здійснити велику частину перетворень, причому і тих змін, які явно відповідають їх власним інтересам. Можна виділити п'ять причин опору нововведенням:

1. Побоювання, що зміни матимуть негативний вплив на людину або групу, працівників: збільшиться обсяг роботи, а можливості винагороди знизяться, зміняться умови особистих угод, що регулюють відносини працівників з компанією.

2. Необхідність змінювати звички: зміни припускають відмову працівників від сформованої практики і стереотипів поведінки. Особливо характерна ця причина для керівного персоналу.

3. Недостатність інформації: компанія не повідомляє чітко і доступно, чому і як належить змінити стиль роботи, невиразно формулює перспективи.

4. Нездатність ініціаторів змін заручитися підтримкою колективу (ключових посадових осіб, кваліфікованого персоналу), інтегрувати його потенціал у свою діяльність.

5. Заколот співробітників: люди опираються змінам, внутрішньо не сприймаючи їх. Вони чинять опір не стільки впровадження нововведень, скільки їх прихованим наслідкам, через те, що їм самим доведеться змінюватися.

Створення команди. Для забезпечення успіху інноваційного проекту необхідно сформувати команду. Цей процес складається з декількох фаз: власне формування; визначення загальних цілей, норм і цінностей; подолання первинних розбіжностей; виходу на нормальний режим роботи; функціонування. Результат процесу можна визначити як появу певних взаємозалежностей між членами команди. Ефективність її роботи досягається добре збалансованим розподілом ролей. При ієрархічній структурі побудови команди один її член домінує над іншим і т.д., при хаотичної структурі всі члени діють незалежно один від одного. Використання знань в дечому залежить від того, наскільки добре і злагоджено діє команда.

Управління знаннями. Впровадження інновацій тісно пов'язане з процесом отримання та використання знань, генерування ідей. Процес управління знаннями включає володіння інформацією про реалізацію продукту, ресурси, які використовуються, прийняті рішення, ідеї і гіпотези, що виникають, а також моделі і схеми, запозичених в інших. Нове знання може бути отримано тільки тоді, коли є основа у вигляді попереднього. У схемі управління компаніями з'явилося і починає розвиватися специфічний напрямок - управління знаннями. Воно включає моніторинг загальних знань, систему їх отримання, збереження в належному вигляді та ефективне і продуктивне використання. Серйозною проблемою є класифікація, інвентаризація, кодифікація, зберігання інформації і виборчий порядок доступу до неї. Деякі співробітники, які володіють унікальними знаннями, бояться, що надання інформації іншим може негативно позначитися на їх подальшій роботі. Хоча доступ до інформації може збільшити можливості її використання та застосування і стати основою для нових знань, такі можливості часто в повній мірі свідомо обмежуються.

Генерування ідей. Цей процес відрізняється від використання знань. Більшість людей не здатні займатися і тим і іншим в рівній мірі добре, так як висування ідей вимагає творчого підходу. Едуард де Боно ввів поняття "латеральне мислення" (Lateral thinking) і визначив його як "сукупність процесів, призначених для використання інформації у такий способів, що вона генерує творчі ідеї за допомогою проникливого реструктурування концепцій, накопичених в пам'яті".

Компанії черпають нові ідеї товару або послуг з розробок дослідників, орієнтуючись на запити споживачів, поведінку на ринку конкурентів. Процес генерування ідей активується на початку і в ході реалізації нового проекту.

Будь-яка компанія є потенційним джерелом ідей, якщо вона не залишає їх без уваги і стимулювання. Деякі компанії засновують посаду менеджера ідей, з яким взаємодіють їх автори, торгові агенти, дистриб'ютори, постачальники і співробітники. В окремих компаніях вважають, що кожен працівник повинен вносити щомісяця пропозиції, спрямовані на вдосконалення продажів і закупівель, зниження витрат. При цьому кожному працівникові надається можливість використати 15% свого часу на розробку власної перспективної ідеї, не погоджуючи це з вищим керівництвом. Генерування ідей – це стартовий імпульс інноваційного процесу.