Теория организации. Конспект лекций

дически анализировать внутреннюю структуру. Взгляд вовне, т. е. на окружающую среду, позволяет определить направления и тен! денции ее развития и в соответствии с этим дает организации воз! можность понять, что она может предложить на данный момент исходя из существующей внутренней структуры: сможет ли она производить нужные обществу блага, хватит ли ресурсов на осу! ществление этого.

3. Отношение к персоналу подразумевает создание оператив! ной системы управления. Работник признается главным ресур! сом организации, который определяет эффективность ее функ! ционирования. Поэтому для того, чтобы направить деятельность работника в нужное русло, крайне важно создать в организации систему мотивации персонала. Как известно, творческие лично! сти любят брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Если организация имеет жесткую механическую структуру и само! стоятельность работников ограничивается, их работоспособность начинает падать. Они не чувствуют удовлетворения от своего тру! да. Поэтому задачей менеджера является определить структуру по! требностей каждого работника, определить, чем он мотивируется, что может значительно стимулировать его деятельность. Такой грамотный подход позволяет установить тесный контакт с персо! налом, что способствует улучшению рабочей обстановки и, как следствие, повышает гибкость организационной структуры.

Стратегическое управление в целом проявляется через основ! ные функции, которые получились путем трансформации функций просто управления. Так, например, планирование превращается в стратегическое планирование, мотивация — в новую системную модель, маркетинг — в стратегический маркетинг и т. п.

5. Стратегическое планирование в организации

Стратегическое планирование — основная функция организа! ции, процесс разработки механизмов достижения поставленных целей в соответствии с миссией фирмы. Это достигается посред! ством разработки стратегий, которые представляют собой не что

143

иное, как всесторонний план развития посредством обеспечения максимально стабильного соответствия между организацией и ее внешней средой.

Стратегическое планирование можно представить как много! этапный процесс. Первоначально организация должна достичь оперативных, самых простых целей на уровне мелких отделов, структурных подразделений или работника в отдельности. Затем можно перейти к реализации тактических целей, которые разра! батываются для больших подразделений и являются основой и средством достижения стратегических целей. Последние вклю! чают долгосрочные планы развития организации. Самым выс! шим элементом в структуре планирования является миссия. Она представляет собой конечную цель фирмы, то, ради чего она бы! ла создана.

Миссия не имеет временных рамок и каких!либо ограниче! ний, она является своеобразной путеводной звездой, за которой движется организация, развивается, набирает обороты. Миссия содержит в себе не только стремление к чему!то, она определяет сегмент рынка для фирмы, круг потребителей, конкурентные преимущества и пр.

Стратегическое планирование обеспечивает разработку стра! тегий, которая осуществляется на трех уровнях.

1.Корпоративная стратегия предназначена для всей органи! зации в целом, она отвечает на вопрос, на каких рынках следует конкурировать, каким типом бизнеса и родом деятельности зани! маться. Иными словами, она решает глобальные проблемы и за! дачи организации.

2.Деловой уровень (бизнес!стратегия). На нем разрабатывают! ся планы для каждой отдельно взятой бизнес!единицы организа! ции и решается вопрос, каким образом следует вести конкурент! ную борьбу на данном рынке.

3.Функциональная стратегия разрабатывается для основных функциональных подразделений каждой бизнес!единицы и ре! шает проблему поддержания стратегии бизнес!уровня.

144

Существует два подхода к формулированию стратегий.

1.Формулирование базовой стратегии. Как правило, она ис! пользуется для заводских компаний.

Стратегия роста. Она направлена на разного рода изменения, будь то освоение нового сегмента рынка и усиление на нем пози! ций, разработка и совершенствование товаров или выбор нового рода деятельности. Стратегия сокращения подразумевает сниже! ние издержек функционирования, сужение сферы деятельности, отсечение слабых и неустойчивых организационных структур или (в крайнем случае) ликвидацию организации как самостоя! тельного экономического субъекта. Стратегия поддержания ста! билизации представляет собой разработку системы защиты орга! низации и ее позиций. Она применяется в том случае, когда организация работает на бесперспективном рынке или не имеет достаточно средств для дальнейшего развития.

2.Бизнес!портфель используется для формулирования стра! тегий диверсифицированной организации, которая имеет много бизнес!единиц. Исходным моментом здесь является решение во! проса, какое время бизнес!единица находится в структуре биз! нес!портфеля и какое место она там занимает. В соответствии

сэтим существует четыре типа бизнес!единиц.

«Звезда» — фирма, которая занимает лидирующие позиции на рынке в прогрессивной отрасли, поскольку обладает огромными финансовыми ресурсами и инвестиционно привлекательна.

«Денежная корова» интенсивно развивается на рынке в ста! рых, практически бесперспективных отраслях. Такие фирмы обеспечивают развитие «звезд».

Фирма — «вопросительный знак» существует в достаточно прогрессивной и динамичной отрасли, но занимает в ней незна! чительное место.

«Собака» — это организация, которая нигде не может найти себе место. Как правило, она работает на старом рынке и не име! ет в нем большой доли. Иными словами, ее пребывание на нем чисто формальное.

145

6. Конкурентные стратегии организации

Структура конкуренции в отрасли развивается, как правило,

под влиянием пяти сил конкуренции — такой вывод был сделан

талантливым менеджером М. Портером.

1.Появление новых конкурентов: этого всегда опасаются все организации. Новые фирмы могут оказаться более технологиче! ски развитыми, достаточно финансированными и более гибкими по отношению к внешней среде. Посредством этого они могут захватить лидирующие позиции и большую долю рынка и факти! чески стать монополистом в этой сфере. Такая перспектива за! ставляет организации разрабатывать все новые и новые стратегии развития и устойчивого роста, осваивать последние достижения науки и техники, а также расширять зону своего влияния. Следо! вательно, жесткая конкуренция сама по себе развивает бизнес, качественно совершенствуя его.

2.Возможность появления товаров!заменителей. На рынке появляется качественно новый продукт, ничуть не уступающий,

аможет и превосходящий, свойства прежнего. В этом случае фир! ма, изначально производившая товар подобного назначения, мо! жет понести большие издержки и “вылететь” с рынка.

3.Возможность потребителей отстаивать свои интересы, с одной стороны, положительно влияет на производственную деятельность, а с другой — оказывает слишком большое давле! ние. Любая фирма не может постоянно подстраиваться под по! требительские предпочтения. Конечно, она их учитывает при планировании своей деятельности, но слишком быстро и карди! нально меняться она просто не в силах, даже если имеет капитал для этого.

4.Возможность поставщиков навязывать свои условия. Ког! да поставщики тех или иных ресурсов, необходимых организации для осуществления ее деятельности, начинают оказывать давле! ние, повышая цены или задерживая поставки, фирма не имеет возможности нормально функционировать, начинает терять по! зиции и влияние в отрасли.

146

5.Конкуренция между уже давно существующими фирмами.

Врыночной экономике это нормальное явление. Стремление обой! ти соперника подстегивает фирму к достижению лучшего резуль! тата и разработке новых программ развития. Посредством этого совершенствуется рынок, развивается сама экономика.

Конкурентные стратегии разрабатываются на основе знаний о структуре конкуренции в той или иной отрасли. М. Портер вы! деляет три стратегии, с помощью которых фирмы могут вести конкурентную борьбу.

1.Лидерство в снижении издержек. Крупные фирмы, которые имеют большие финансовые возможности, предпочитают осваи! вать новые технологии. Кроме того, можно перейти на более деше! вые источники сырья, выпускать стандартизированный продукт или просто экономить на масштабах производства, удерживая объем выпуска на определенной величине. Однако фирмы, веду! щие политику снижения издержек, не должны забывать, что это не единственный метод эффективного развития.

2.Дифференциация продукции. Иными словами, организа! ция выбирает один уникальный аспект, который ценят покупате! ли, и создает усовершенствованный продукт. Примерами могут быть уникальность продукции, сервисного обслуживания или раз!ви! тость системы доставки.

3.Фокусирование представляет собой сосредоточение фирмы на уникальном типе потребителя и выстраивание структуры ры! ночного предложения в соответствии с его предпочтениями. Та! кой метод главным образом удобен для мелких фирм, специали! зация которых явно ограничена.

7. Власть и лидерство в организации

Власть руководителя организации или предприятия играет огромную роль в производственном процессе и оказывает силь! ное влияние на организацию трудовой деятельности. Сегодня для наибольшей эффективности деятельности организации необхо! димо установление баланса власти. Иными словами, руководи! тель не должен злоупотреблять своими властными полномочия!

147

ми: отношения «руководитель — подчиненный» должны быть по! строены на доверии, уважении и взаимной поддержке. От этого зависит психологический климат в коллективе и, как следствие, состав и качество трудовых отношений.

С точки зрения менеджмента как науки об эффективном управлении руководитель должен обладать определенным набо! ром качеств.

1.Интеллектуальные качества: оригинальность мышления, об! разованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопыт! ство, творческое начало.

2.Личностные качества включают в себя уверенность руково! дителя в собственной деятельности, его целеустремленность, ре! шительность, энергичность, упорство и высокую работоспособ! ность. Кроме того, руководитель должен быть независим от чужого мнения. Но это, конечно, не значит, что работникам нельзя уча! ствовать в принятии решений.

3.Деловые качества подразумевают прежде всего способность кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратеги! ческих решений руководитель должен объединять усилия всех членов организации. Однако для этого крайне важным является умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способ! ности.

Власть нетипична для всех организаций. В соответствии с этим выделяют три стиля управления.

1.Автократический. Вся власть сосредоточена в руках руководи! теля, он принимает все решения лично под свою ответственность, отдает распоряжения подчиненным и осуществляет жесткий фор! мальный контроль. В такой организации проявление инициативы подчиненными не разрешается, существуют лишь вертикальные нисходящие коммуникативные связи. Достоинством такого стиля управления являются быстрота и четкость выполнения заданий. Однако явным недостатком является снижение работоспособно! сти рабочего коллектива, их заинтересованности в труде.

2.Демократический. Такой стиль построен на взаимном со! трудничестве, характеризуется наличием горизонтальных связей среди персонала. В такой организации заметно растут квалифи!

148

кация и преданность персонала, что определяет развитие трудо! вых отношений, трудовой дисциплины и характер трудовой дея! тельности.

3. Либеральный стиль: невмешательство руководителя в рабо! ту персонала, вследствие чего работникам предоставлена боль! шая свобода, чем они могут злоупотреблять, оказывая давление на руководство.

Несмотря на столь дифференцированные взгляды на власть, принято считать, что демократический стиль наиболее приемлем для современной организации.

Лидерство в организации определяется как способность ока! зывать воздействие на других людей, направлять их деятельность на достижение поставленных целей организации. Основой ли! дерства являются власть и влияние. Власть — возможность инди! вида контролировать трудовой процесс работника или группы, а влияние — это действия, основанные на власти.

Иными словами, руководитель может влиять на процессы при! нятия решений и их реализацию только в том случае, если обла! дает долей власти. Таким образом, лидерство представляет собой несиловую форму влияния.

В современных организациях менеджер должен устанав!ли! вать баланс власти, не злоупотреблять своими полномочиями. Это можно осуществить посредством создания системы делеги! рования процесса принятия решений, что в результате увеличи! вает власть менеджера.

8. Управление персоналом организации

Управление персоналом организации включает в себя разра! ботку системы отбора кадров, контроля их деятельности, а также вознаграждения. Выполнение данной задачи в организации возло! жено на менеджера по работе с персоналом. Проводя практические наблюдения, он может сделать вывод об эффективности трудовой деятельности и, как следствие, изучить структуру потребностей, поскольку сегодня крайне важной составной частью успеха фир! мы является создание системы мотивации.

149

Исходным моментом изучения работника и его деятельности является выявление его мотивов, т. е. того, что им движет.

Сам мотив прежде всего зависит от потребности, которую ис! пытывает сотрудник, и уже в зависимости от этого определяется то благо, которое вызывает эту осознанную необходимость.

Как уже было сказано, все работники организации имеют раз! личные трудовые способности, уровень образования и степень квалификации.

Всоответствии с этим к ним ко всем не могут быть примене! ны методы воздействия и стимулирования, разработанные на ба! зе потребностей отдельно взятого индивида.

Определяя структуру потребности каждого работника, мене! джер делает вывод относительно того, как можно заставить его работать лучше, т. е. что может его мотивировать.

Всоответствии с этим существуют следующие методы упра! вления персоналом.

1. Организационно!распределительный. Действуя на основе данного метода, менеджер воздействует на такие мотивы работ! ника, как чувство долга, необходимость поддержания дисципли! ны, соблюдение правил и норм, желание работать именно в дан! ной организации и выполнять именно такие обязанности.

Руководитель оказывает давление на структуру мотивов по! средством прямых указаний и приказов.

Это осуществимо через определенные каналы, коими могут быть структура самой организации, система подбора и расстанов! ки кадров и нормирования труда.

2. Экономический метод характеризуется тем, что работником движет прежде всего потребность в материальном вознагражде! нии. Он стремится к высокому заработку, остальное не имеет та! кой ценности. Воздействие на работника при этом осуществляет! ся посредством изменения величины заработной платы, премий, выплаты материальной помощи, дополнительных материальных льгот, а также предоставления возможности участвовать в прибы! ли организации. Каналом воздействия здесь является экономиче! ский механизм предприятия: его прибыль, издержки и системы организации заработной платы.

150

3. Социально!психологические методы. Работник мотиви! руется социальной, политической, идеологической и духовной ситуацией в организации.

Таким образом, менеджер, устанавливая благоприятный кли! мат в коллективе, доверительные отношения в системе «руково! дитель — служащий» и предоставляя возможность участвовать в изобретательности и новациях, тем самым мотивирует работни! ка к достижению более высокого результата. Это достигается по! средством социального механизма организации.

Принципы управления людьми:

1)поддержка у подчиненных чувства уверенности в себе, предоставление возможности самовыражения;

2)активное слушание как способ доведения до работника ин! формации;

3)использование метода подкрепления (иными словами, же! лаемое поведение работника менеджер должен подкреплять по! зитивными стимулами, в противном случае наказывать за не! гативную работу);

4)сосредоточение внимания руководителя на проблеме, а не на личности подчиненного;

5)выдвижение ясных требований и поддержание контакта с персоналом.

9.Управление изменениями в организации

Каждая организация в процессе своего функционирования должна не просто заниматься каким!либо родом деятельности, а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать программы

имеханизмы развития, разрабатывать систему предстоящих из! менений.

Менять в организации можно абсолютно все, лишь бы эти из! менения не сказывались отрицательно на ее деятельности. Кру! пные изменения, такие как замена миссии, происходят с наиме! ньшей вероятностью, поскольку нет никакой рациональности в том, чтобы внезапно менять все направление развития, планы

истратегии, а также саму специализацию. Поэтому, как правило,

151

гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человече!

ские составляющие структуры организации.

Существует два типа организационных изменений.

1.Операционные изменения подразумевают изменения в струк! туре и развитии производственного процесса, например посред! ством внедрения на производстве новых основных производ! ственных фондов (машин и оборудования), использование иных, более экономичных источников сырья, изменения производ! ственных мощностей и снижения показателя материалоемкости. Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные

спроцессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органич! ную (например, разрешение работникам участ!вовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»).

2.Трансформационные изменения представляют собой измене! ние организации в целом, когда она решает кардинальным образом поменяться, вплоть до смены направления развития и специализа! ции. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так и планируемые, когда организация самостоятельно находит про! блемы и пытается их решить с помощью перемен.

Процесс изменений так или иначе происходит не моменталь! но, а поэтапно.

На первом этапе определяется степень воздействия внешней среды на организацию, анализируются возможности фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных изменений. Самое глав! ное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, что! бы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвя! щен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осущест! влению перемен. Например, очень действенным способом ока!

152