3 Нарықтық экономика жағдайындағы персоналмен жұмыс істеудің тәжірибелік жоспары

1. Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру және персоналдың құрылуы

   1. Кәсіпорындағы персоналмен жұмыс істеуді жоспарлау

Кадрларды жоспарлаудың негізгі кезеңдері. Кадрлық саясаттың болашағына бағытталған ұзақ мерзімді тұжырымдаманы кадрлық жоспарлаудың көмегімен орындауға болады. Персоналды басқарудың бұл әдісі жұмыс берушілер мен жұмыс алушылардың мүдделерін келістіруге және теңестіруге мүмкіндік береді.

Кадрлық жоспарлаудың мақсаты адамдарға керек уақытында қажетті көлемді, олардың қабелеттілігі мен бейімділігіне сәйкес және өндірістің талаптарына сай жұмыс орындарын ұсынумен анықталады.

Кадрлық жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы үшін іске асырылады. Кадрлық жоспарлаудың негізгі мәселелерінің бірі ұйымның барлық жұмыскерлерін көзқарасын ескеру болып табылады. Кадрлық жоспарлау ұйымның жалпы жоспарлау процесіне қосылғанда ғана тиімді болатындығын ескерте кету керек.

Кадрлық жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс:

1. Қанша жұмыскерлер, олардың қандай бірліктері бар, қашан және қайда қажет болады?

2. Қалайша персоналға әлеуметтік нұсқан кетірмей олардың артығын қысқартып, қажеттісін жұмылдыруға болады?

3. Персоналды, оның мүмкіндіктеріне сәйкес қалай тартымды пайдалануға болады?

4. Біліктілігі жоғары жұмыс орындарын жаңа жұмыс күштерімен қамтамасыз ету үшін кадрлардың дамуын қамтамасыз етуге және олардың білімдерін өндіріс талаптарына сәйкес көтермелеуге қалай қол жеткізуге болады?

5. Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді?

Персоналмен атқаратын жұмыстың оперативті жоспарының құрылымы. Персоналмен атқаратын жұмыстың оперативті жоспарын жасау үшін арнайы жасалған саулнаманың көмегімен келесі мәліметтерді жинау керек:

1. персоналдың тұрақты құрамы жөнінде (аты-жөні, мекен-жайы, жасы, жұмысқа тұрған уақыты және т.б);

2. персоналдың құрамы жөнінде (біліктілігі, жынысы, жасы, ұлты, мүгедектердің үлес салмағы, жұмысшылардың, қызметкерлердің, білікті жұмысшылардың үлес салмағы және т.б.);

3. кадрлардың тұрақсыздығы жөнінде;

4. өндірістің тоқтап тұруы мен адамдардың науқастануына байланысты уақыттың жоғалуы туралы;

5. жұмыс күнінің көлемі туралы;

6. жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбекақылары туралы;

7. әлеуметтік сипаттағы қызмет көрсетулер туралы.

Персоналға қажеттілікті жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің бастапқы сатысы болып табылады. Ол нақты және жоспарланған жұмыс орындары, ұйымдастырушылық-техникалық іс-шараларды жүргізу жоспарлары туралы мәліметтрге негізделген.

Персоналды жұмысқа тартуды және еңбекке бейімдеуді жоспарлау. Бұл келешекте ұйымның кадрларға қажеттілігін сыртқы және ішкі көздердің есебінен қанағаттандыру мақсатында персоналды жалдау және қабылдау жөніндегі іс – шараларды жоспарлау.

Персоналды жұмыстан босату немесе қысқартуды жоспарлау. Персоналды босатуды жоспарлау сыртқы еңбек нарығына біліктілігі жоғары кадрларды шығармауға және осы персоналға әлеуметтік қиыншылықтар тудырмауға мүмкіндік береді.

Персоналды пайдалануды жоспарлау. Бұл процесс штаттық лауазымды жұмыс орындарын толтыру жоспарын жасаудан басталады. Бұл жұмысты анықтағанда адамдардың біліктілігімен қатар бір адамға түсетін психикалық және физикалық жұмыс көлемі мен үміткердің мүмкіндіктерін ескеру қажет. Адам үшін лайықты болатындай еңбек ету шарттарымен қамтамасыз ету қажет.

Оқытуды жоспарлау. Персоналды оқытуды жоспарлау ұйым ішінде және сырттай немесе білім алу, өз бетінше дайындалу арқылы болатынын ескерген іс – шаралардан тұрады.

Ікерлік мансапты, қызметтік кәсіби жоғарылатуды жоспарлау. Ол жұмыскерді ұйымға қабылдаған уақыттан бастап, жұмыстан шығады-ау деген уақытқа дейін оның қызметі немесе жұмыс орнының жүйесі бойынша жоспарлы түрде көлденеңнен және тігінен жылжуын ұйымдастырудың қажеттілігінен тұрады.

Персоналды қаржыландыруды жоспарлау. Персоналға жұмсалатын шығын ұйымның өнідірістік және әлеуметтік көрсеткіштерін жасау үшін негіз болып табылады. Нарықтық жағдайда алдыңғы қатарға персоналдың саны да емес, еңбекақы қоры да емес, орташа жалақы да емес, оның орнына өнім бірлігіне шаққандағы персоналға жұмсалатын шығындардың шамасы шығады. Персонал шығыны – еңбек кадрларының әркет етуіне байланысты барлық шығындарды қамтитын интегралдық көрсеткіш.

Персонал шығындарын жоспарлау кезінде бірінші кезекте шығындардың келесі баптарын ескеру керек: негізгі және қосымша еңбекақы, әлеуметтік салықтарға бөлінетін қаржылар, іссапарлар мен қызметтік жол қатынасының шығыны; кадрларды даярлау, қайта даярлау және біліктілігін жоғарылату шығындары; қоғамдық тамақтануға, тұрғын үй және тұрмыстық қызметке, мәдениет және дене шынықтыруға, денсаулық сақтау және демалыс, балалар мекемесімен қамтамасыз етуге, арнайы жұмыс киімін алуға байланысты қосымша төлем шығындары.

Персонал санын мөлшерлеу және есепке алу. Жұмыс істейтіндердің санын мөлшерлеу персоналды басқарудың бүкіл жүйесінің арқа сүйер буына. Ұйымдардың жұмыс тәжірибесінде уақыт мөлшері көбірек пайдаланылады, себебі, жұмыс уақыты жұмсалған еңбек санының жалпыға бірдей өлшеуіші болып табылады. Сонымен қатар, жұмыс уақытының шығыны өнімділік мөлшері, қызмет көрсету мөлшері мен персонал санының мөлшерін есептеуде негіз ретінде алынады. Уақыт мөлшері деп сәйкес біліктілігі бар бір адам немесе жұмысшы тобының бірлік жұмыскердің жұмысты орындауға жұмсаған қоғамдық қажетті уақыт шығынын айтады.

Өнімділік мөлшері жұмыс істейтіндердің санын есептеу үшін, еңбек өнімділігін жоспарлауда, еңбекақы төлемін, еңбек өнімі бірыңғай және натуралды шамамен өлшенетіндей өндірістің түрлерін ұйымдастыруға қолданылады.

Қызмет көрсету мөлшері еңбекті мөлшерлеу үшін және көп станакта жұмыс істейтін негізгі жұмысшылардың санын есептеу үшін, сонымен бірге бірқатар көмекші жұмысшылардың кәсібін анықтау үшін қолданылады. Ықзмет көрсету мөлшері деп бір жұмысшымен немесе сәйкес біліктілігі бар жұмысшылар тобымен қызмет көрсетілетін жұмыс орындарының немесе басқа да объектілердің, өндірістік алаңдар мен құрал-жабдықтар бірлігінің саны деп түсіну керек.

Сандық мөлшері деп ірі агрегаттарда қызмет көрсету үшін қажет болатын жұмысшылар немесе белгілі кәсіби біліктілігі бар жұмыс істейтіндер категориясының саны деп түсіну керек.

Сызықтық және функционалды жетекшілердің еңбектерін басқару мөлшерінің көмегімен анықталады.

Ұйым бөлімшелерінің және қызметтің ішінде еңбекті ұтымды ұйымдастыру және адамдарды орналастыру мақсатында қарым-қатынастар мөлшері қолданылады.

2. Кадрларды жинақтау және қабылдау, іріктеу

Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:

• Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;

• Үміткерлерді іріктеп алу;

• Үміткерлерді сұрыптап алу;

• Жұмысқа қабылдау.

Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек болатын талаптардың сипаттамасы көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:

• Мамандық картасы

• Біліктілік картасы

Лауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төменгідей мамандықтың сипаттамасынан тұрады:

• Жалпы білімі

• Арнайы білімі

• Шет тілін білуі

• Компьютерде жұмыс ітей алуы және т.б

Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін біліктілік картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының сипаттамасы, оның белгілі бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-құлқының және әлеуметтік ролінің түрі

Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:

• әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?

• өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады (әдістері)?

Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:

• ішкі (кәсіпорын жұмыскерлері арасынан)

• сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан)

Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:

• ішкі конкурс

• кәсіпті біріктіру

• ротация.

Кадрларды іріктеу түсінігі. Кадрларды іріктеуге – оның мақсатын, үміткердің кәсіби және жеке басының сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.

Кадр бөлімінің мақсаты – үміткелердің арасынан талап етілген нәтижеге қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.

Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:

• жоғары біліктілік;

• жеке бас сапалары;

• білімі;

• кәсіби тәжірибесі;

• алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;

• айналасындағылармен тіл табыса алуы.

Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:

• өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;

• көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен мамандықты жергілікті деңгейде меңгеруі;

• жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене шынықтыру дайындығы;

• жинақтылық, ұқыптылық, ұйымшылдық және т.б

Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:

• анкеталық мәліметтерді талдау;

• анкета жүргізу;

• әңгімелесу;

• жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу.

Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.

2. Персоналдың еңбек қорларының дамуы

1. Персонал еңбегінің нәтижесін бағалау

Персоналды бағалау- ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анқытайтын процесс.

Әр персаналды жеке бағалаудың мәселесі – төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:

• Марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау

• Басқару

• Персоналды дамыту

• Қызметкерді тиімді пайдалану

• Еңбек мотивациясы

Бағалау рәсімдерін бағытына қарай бірнеше түрге бөлуге бөлады.

1. бағалайтын объект бойынша:

• іс - әркеті

• мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы, жеке бастың қосқан үлесі және бөлім мен ұйымның жалпы нәтижесіне қосқан үлесі

• жұмыскерлрдің жеке басына тән қасиеттің болуы.

1. мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:

• іс қағаздары

• кадрлармен әңгімелесі нәтижесі

• жалпы және арнайы дайындалған тестердің нәтижесі

• пікірталасқа қатысудың нәтижесі

• өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын жағдайларда көрсеткен мінезі.

3. белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімерін жүзеге асыру.

4. ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға сәйкес қолданылатын критерийлер бойынша.

5. субъектілер бойынша

6. контингентті қамту дәрежесі бойынша

7. мерзімі бойынша.

2. Персоналды оқыту

Персоналды дамыту деп жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағыталған іс – шаралардың жиынтығын айтамыз. Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:

• Жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе жинақтатып және кәсіпті игеруге оқыту:

• Біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі-дамушы ҒТП-ке байланысты кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;

• Жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және жетекшілік ету мектебінде оқыту;

• Мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.

Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы қорының 2 % -дан 10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы жұмсайды. «Дженерал моторс» сияқты компанияларда бұл сома жылына 1 млрд АҚШ долларын құрайды.

Кәсіби оқыту – персоналды дамытудың маңызды факторы.

Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби оқытудың екі түрін көрсетуге болады:

• Нақты мамандандырусыз

• Нақты мамандандыру.

Оқытудың әдістері:

• Дәріс.

• Топпен талқылау.

• Жағдайды қолдан жасау.

• Жағдайды талдау.

• Басқару ойындары.

• Модельдеу.

Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын кешенді үзіліссіз процесті айтады:

• Қажеттілікті анықтау;

• Жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту;

• Жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынға оқыту;

• Біліктілікті жоғарылату.

3. Персонал мотивациясы

Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс - әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына мыналар кіреді:

• Қызметкерді қанағаттандыратын – қажеттілік:

• Осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар – игілік;

• Игілікті алуға қажет – еңбектік іс - әрекет;

• Еңбектік іс -әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдан шығындар – баға.

Мотивация – бұл, өзін және басқаларды өзінің жеке бастық мақсатына немесе ұйым мақсатына жету үшін жандандыратын, ынталандырып құлшындыратын процесс.

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны-амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай ерекшеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.

Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару күрделене түсті.

Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлері “Вестерн Электрик” компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп жылдар бойы жүргізілді. Мұнда сыртқы жағдайлар, климат, жұмыс бөлмесі мен машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс процестерінің ара шамасын реттеу т.б. жайттар зерттеледі.

Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.

Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды, мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін себептер толық ашылмайды.

Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және басқалар жатады.

Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.

4. Кәсіпорындардағы қызметкерлердің біліктілік талабы

Мансап – бұл адамның өз еңбегі жайлы субъективті түрде ұғыну бейнесі, өзін-өзі көрсетудің үміт жолдары және өз іс - әрекетіне қанағаттанғандық білдіру әсерлері.

Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапты таңдау мәселесіне көп көңіл бөлген. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі бір табыстарға жеткісі келеді.

Менеджерлерді шартты түрде үш категорияға бөледі:

• Төменгі машықтанушы деңгей;

• Орта шеп;

• Жоғары буын.

Әлемдік менеджмент тарихында табысты мансаптың ең ашық мысалы: Ли Якоккидің «Форд моторс» компаниясының инженер-стажерынан оның президенті қызметіне дейін жеткен жолы куә бола алады. Қазір ол әлемдегі ең ірі «Крайслер» автогигантының жетекшісі.

Мансаптың екі түрі болады: кәсіби және ұйым ішіндегі.

Кез келген мансап бір нәрсеге қол жеткізу үшін жасалады, осылайша жылдар бойы өзгеріп отыратын қоғаушы мотив пайда болады. Осылардан бастау ала отырып, олардың нақты мақсаттарына жету үшін адамдар белсенді түрде өз күшін жұмсайды. Мұндай мотиверге келесілер жатады:

• Автономия;

• Функционалды біліктілік

• Қауіпсіздік және тұрақтылық;

• Басқару біліктілігі;

• Кәсіпкерлік креативтік;

• Біріншілікке деген қажеттілік.

• Өмір сүру мәні;

• Материалдық жағдайы;

Мансапты дамыту деп қызметкерлер өз жоспарын орындаудағы жасаған іс - әрекеттерді айтады. Мансаптың әр алуан түрінің болуы, оның төрт негізгі «трамплин», «баспалдақ», «жылан», «шатырман» сияқты модельдерінің бір – бірімен үйлесуі арқылы негізделеді.