2 Определение величины возможной скидки с тарифной ставки

Скидка с тарифа может предоставляться за счет:

• разницы между доходами от тарифов и доходами, рассчитанными исходя из себестоимости и допустимого уровня рентабельности;

• снижения себестоимости при увеличении объема перевозимых грузов;

• увеличения прибыли, обусловленной ростом объема перевозок;

• компенсации государством части расходов транспорта.

Доход от перевозки, который может получить транспортное предприятие, определяют по формуле:

, (2.1)

где – объем груза, предъявленного к перевозке, т;

– себестоимость перевозки 1 т груза на расстояние 1км, тыс. руб.;

– расстояние перевозки груза, км;

– коэффициент рентабельности перевозок.

Расходы транспортного предприятия, связанные с перевозкой груза:

. (2.2)

Прибыль от перевозки как разница между доходами и расходами находится по формуле:

. (2.3)

Расчет величины скидки по отношению к тарифным ставкам. Величина провозной платы, которая взимается с клиентов в соответствии с тарифными ставками, базируется на реальной себестоимости перевозок.

Задача 1. Требуется рассчитать, насколько транспортное предприятие максимально может снизить тариф на перевозку, если его нижняя граница должна быть не ниже себестоимости перевозок. Уровень рентабельности в тарифе (r₁) равен 15%.

Решение. При снижении тарифа доходы от перевозки уменьшатся на величину , тогда величина дохода с учетом формулы (2.1):

. (2.4)

Прибыль по данной перевозке при снижении тарифа:

. (2.5)

В случае когда тариф снижается до уровня себестоимости прибыль от перевозки равна нулю . Тогда, используя формулу (2.5), получим уравнение:

.

Поскольку в приведенном уравнении ,и, то уравнение можно упростить:

.

Сделав соответствующие преобразования и подставив значение r, определим искомую величину :

,

,

тогда α=1-1(1+0,15)=0,13

Вывод. Транспортное предприятие может снизить тариф на перевозку на 13 %, и при этом он останется на уровне себестоимости перевозок.

Задача 2. При расчетном коэффициенте рентабельности к перевозке на расстояниепредъявленотонн груза. Определить в соответствии с исходными данными, до какой величины можно понижать уровень рентабельности, чтобы получить не меньшую прибыль от перевозки, если грузоотправитель просит снизить тариф и обязуется в этом случае предъявить к перевозке на том же расстоянии объем грузана 40 % больше.

Решение. Прибыль предприятия может быть рассчитана по формуле (2.3):

.

По условию задачи e и l остаются постоянными. Поэтому для того, чтобы транспортное предприятие получило не меньшую по величине прибыль, должно соблюдаться следующее условие:

,

или

,

откуда .

Подставив значения в полученное выражение получим:

.

Вывод. При условии увеличения объема перевозок на 40 % уровень рентабельности можно понизить до величины 12,7%, в этом случае величина прибыли не изменится.

3 Исследование организации службы маркетинга на предприятии

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта, до специальных отделов и служб маркетинга (рисунок 3.1).

Из рисунка 3.1 видно изменение роли маркетинга на предприятии, которая показывает, как маркетинг, будучи одной из равных функций, осуществляемых на предприятии, постепенно превратился в основную, интегрирующую всю деятельность предприятия.

Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит от организационной структуры службы маркетинга. Маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на предприятии могут быть:

• функциональная;

• товарная;

• рыночная;

смешанная (товарно-рыночная).

Функциональная организация службы маркетинга (рисунок 3.2) предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.

Заместитель руководителя предприятия по маркетингу

Исследование рынка

Планирование ассортимента про-дукции

Сбыт

Реклама и стимулирование сбыта

Сервисное обслуживание

Рисунок 3.2 – Функциональная организация службы маркетинга

Такая организация целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и услуг невелико. В этом случае рынки и производимые товары и услуги рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения.

Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, так как возрастает период реакции на изменение внешних условий.

Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. Она является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного числа изделий и услуг. Такая структура является базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга (рисунок 3.3) целесообразна для предприятий, выпускающих большое количество разнообразных товаров и услуг, требующих специфических условий их производства и сбыта. При этом по каждому товару (услуге) или их группе имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по определенному товару (услуге).

Маркетинг конкретного товара (услуги) в последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара (услуги) становится одним из важных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару (услуге) или их группе.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях.

Рыночная организация службы маркетинга (рисунок 3.4) целесообразна для предприятий, реализующих свои товары и услуги на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые покупательские предпочтения, а товары требуют специального обслуживания.

Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка разрабатывается своя стратегия маркетинга.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия применяют товарно-рыночную организацию службы маркетинга (рисунок 3.5). Она предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров и услуг, а управляющие по рынкам – за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально-возможных товаров и услуг. Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре товаров и услуг и большом числе рынков, на которых работает предприятие.

Заместитель руководителя предприятия по маркетингу
		Управляющий маркетингом рынка «А»		Управляющий маркетингом рынка «Б»
Управляющий маркетингом товара «А»
Управляющий маркетингом товара «Б»

Рисунок 3.5 – Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Рассмотренные возможные варианты организационных струк­тур построения службы маркетинга носят достаточно упрощенный ха­рактер, без учета возможностей создания многочисленных гибридных структур. Вообще выбор организационной структуры, наиболее эффек­тивной для конкретного вида деятельности, – это работа, требующая уме­ния, терпения и трезвого мышления. При их выборе нужно учитывать и то, что схемы, которые красиво выглядят на бумаге, отнюдь не являются гарантией эффективности на практике.

Следует учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждая из перечисленных форм организации службы маркетинга имеет свои достоинства и недостатки (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Сильные и слабые стороны организационных структур службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональная организация
Простота управления Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы	Снижение качества работы с расширением номенклатуры товаров и услуг Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участками – "местничество", борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия
Товарная организация
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару	Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост квалификации Наличие многих дублирующих друг друга (в функциональном смысле ) подразделений
Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара (услуги)	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения:

• простота маркетинговой структуры. Чем проще структу­ра, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех;

• эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь;

• малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх;

• гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-техническо­го прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также дру­гих факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения.

В силу этого маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предпри­ятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия долж­ны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоя­нии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, эко­номическими, природными, техническими, политическими и культурны­ми факторами.

Немаловажное значение для достижения поставленных маркетинго­вых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия. Здесь организуются следующие структурные подразделения:

• конъюнктуры рынка, спроса и рекламы;

• сбыта;

• технического обслуживания (сервиса);

• планирования и прогнозирования маркетинга.

В зависимости от конкретных условий в рамках указанных подразде­лений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел по исследованию конъюнктуры рынка могут входить: информационно-ис­следовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому обслуживанию исследования рынка и т.д. Часто в качестве самостоятельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) рекламы, а подразделение по сер­висному обслуживанию создается только на предприятиях, производя­щих сложно-технические товары, машины и оборудование.

Правильный выбор организационной структуры службы маркетинга является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту службу высококвалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их соответ­ствующими правами, создать благоприятные условия для работы.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, способность управлять собой, навыки решать пробле­мы, способность обучать подчиненных, способность формировать и раз­вивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны удовлетво­рять ряду специфических требований, определяемых особенностями ра­боты в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

• системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

• высокие аналитические способности;

• умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные ре­шения;

• коммуникабельность;

• ипломатичность, умение гасить конфликты.

По мнению специалистов, три четверти проблем маркетинга лежат в области психологии. Поэтому в личностном плане специалисту по марке­тингу должны быть присущи такие характерные черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнелюбие. Иронизируя над такими высо­кими требованиями к маркетологам, отмечают, что они должны обладать широтой души голландца, культурой австрийца, жизнерадостностью швей­царца, манерой вождения автомобиля бельгийца, владением языком амери­канца, сногсшибательным шармом француза и пунктуальностью немца.

Опыт свидетельствует о том, что не все предприя­тия и фирмы в настоящее время ориентируются на мар­кетинг в своей деятельности. Однако недооценка тако­го подхода рано или поздно сказывается на результа­тах их экономической деятельности. Предприятие мо­жет ощутить сильное влияние конкурентов, потерять свои рынки и понизить рентабельность производства. Служба маркетинга в сотрудничестве с другими службами создает возможность своевременно принимать не­обходимые решения для повышения эффективности производства.

Результативность работы маркетинговой службы оценивается различными показателями. К таким пока­зателям относят:

• достижение намеченных результатов;

• эффективность используемых ресурсов;

• качество оказываемых покупателю услуг;

• прибыльность фирмы от реализации товаров и услуг.