Принцип 4. Систематическое проведение бенчмаркинга
Когда персонал организации не только поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, но и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический внешний сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).
Принцип 5. Бенчмаркинг – основа выживания, т.е. без него выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.
Основные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга:
- одобрение руководства;
- убежденность в необходимости изменений.
Одобрение руководства. Практика показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в противном случае концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием.
Убежденность в необходимости изменений. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга и важна как можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепции бенчмаркинга и происходящих процессов, поскольку каждому из них на своем месте и предстоит внедрять изменения. Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан.
Лекция №2 Основные положения Премии м. Болдриджа.
Критерии Премии Малколма Болдриджа (Malcolm Bаldrige Award) указывают, как результаты производственной деятельности и качества соотносятся с результатами конкурентов и компаний мирового уровня, и как используется бенчмаркинг для поощрения методов ведущих к победе.
Фирмы-победители и финалисты Премии Малколма Болдриджа дают наилучший пример использования бенчмаркинга. Поэтому одна из причин обращения организаций к бенчмаркингу – получение Премии М. Болдриджа. Для сравнения, можно показать упрощенные модели Американской и Европейской премий по качеству.
90
1 75
2
500 500
Упрощенная модель премии по качеству Малкольма Болдриджа
Упрощенная Европейской премии по качеству
Качество как неотъемлемый атрибут конкурентоспособности. В конце 80-х годов было понято в США не только промышленниками и предпринимателями, но и руководителями государства. Данный закон содержит набор критериев, организованных по семи группам, каждая их которых содержит определенную совокупность подкритериев (показателей). Эти совокупности постоянно утоняются. Первоначально показателей было 36, в 1991 г. их число составило 32, а по последним данным (1999 г.) их осталось 24.
К групповым критерием относятся:
лидерство;
информация и анализ;
стратегическое планирование;
человеческие ресурсы;
обеспечение качества;
достигнутые результаты
удовлетворенность Потребителей.
Названные семь групп, в свою очередь, можно объединить по их целевому назначению таким образом:
движущая сила, роль которой играет лидерство;
система, которую формируют критерии со второй группы по пятую;
показатели прогресса, характеризуемые достигнутыми результатами;
конечная цель – удовлетворенность Потребителей.
Итоговая сумма баллов по всем группам составляет 1000 очков. Наибольшее количество баллов придано седьмой группе – удовлетворенности Потребителей и составляет 300 очков. Наглядное описание критериев и показателей Премии имеет следующий вид:
Всего – 1000 баллов
Конкурс М. Болдриджа в настоящее время имеет пять номинаций: производство, сфера услуг, малый бизнес, образование и здравоохранение. В конкурсе могут принимать участие любые организации, включая иностранные, расположенные на территории США. Организуют подготовку ежегодных конкурсов и их проведение Министерство торговли, Национальный институт стандартов и технологий и Американское общество качества (ASQ).
Первый этап конкурса – представление описаний действующих в компаниях системы управления качеством и достигнутых результатов (примерно 50 страниц для малых предприятий и 75 – для крупных). Заявки рассматривает конкурсная комиссия.
Второй этап – группа экспертов в течение нескольких дней проводит обследование на месте:
изучение производственных процессов и документации;
интервьюирование менеджеров, специалистов и рабочих разных уровней иерархии;
собеседование с представителями Поставщиков и Потребителей.
Третий этап – отбор Победителей на основе экспертных оценок.
Успешная реализация установленных требований к характеристикам процессов продукции или услуг к стоимости, качеству, эффективности, производительности и др. показателям, удовлетворяющим потребителя во многом зависит от взаимоотношений Потребителя, Поставщика и «собственников» процессов (то есть тех, кто отвечает за процесс). Для развития отношений партнерства можно рекомендовать следующие меры:
привлекать с самого начала работы над новым продуктом Потребителей, Поставщиков и собственников процессов к определению потребностей, желаний и ожиданий в предложении продукции и услуг;
обеспечить механизм обратной связи в отношении качества продукции и услуг, ценовой политики, развития сервиса и потенциальных областей проблем у Потребителя;
способствовать участию Поставщиков и собственников процессов в программах повышения качества;
проводить периодические обследования степени удовлетворенности Потребителей;
учреждать линии и каналы коммуникации между Поставщиками, Потребителями и собственниками процессов.
Призеры Премии М. Болдриджа должны демонстрировать свое умение учитывать ожидание Потребителей.
Один из методов отслеживания удовлетворенности Потребителей – обследование следующих характеристик:
удовлетворенность обслуживанием;
удовлетворенность качеством продукта;
конкурентоспособность цены;
быстрота отклика на заявку об обслуживании; частота отказов устройств и оборудования;
количество повторных обращений за обслуживанием;
время установки (монтажа);
время доставки и другие.
Система слежения за Потребителем должна:
содержать базу данных о проблемах у Потребителей;
гарантировать быстрое прохождение рекламаций от Потребителей до оперативных подразделений для быстрого отклика на них;
обеспечивать средства ознакомления с проблемами у Потребителя и управления ими;
обеспечивать средства сравнения имеющихся характеристик с таковыми же у конкурентов на тех же самых рынках;
предоставлять средства непрерывной оценки и совершенствования показателей, связанных с Потребителем.
Оценивание соответствия критериям Премии М. Болдриджа. Производится по четырехступенчатой модели
На первом I этапе оценивается внешняя деловая среда с тем, чтобы выявить области силы и слабостей и на основе этого затем разработать стратегию улучшения. Оценивание проводится по более широкому кругу критериев, чем требуется для Премии, за счет дополнительно введенных критериев: управление технологиями, управление процессов инноваций, управление поставщиками. Это позволяет проверить всю систему управления на уровнях предприятия и деловых единиц.
На выходе этого этапа, после анализа серий интервью, обследований и собранных данных выдаются рекомендации с указанием приоритетов, нацеленные на создание стратегии улучшения.
На втором II этапе ключевым условием успеха служит участие руководителей высшего звена. Им должны разрабатываться стратегические цели (задачи), доводимые до всех исполнителей, Поставщиков и Потребителей. Разбиение реализации стратегии по срокам – также предмет данного этапа.
На третьем III этапе предлагаемой методологии, идущим одновременно со вторым, оцениваются потребности в специальном образовании и обучении. Определяются, эффективность текущих программ обучения, потребности, связанные с всеобъемлющим качеством, развитием лидерства и пониманием процессов и предоставляются рекомендации в отношении возможностей обучения на рабочем месте и вне организации.
На четвертом IV этапе оценивается внедрение стратегии улучшения и вносятся предложения по ее корректировке, если необходимо.