управління змінами (конспект)

86

службовцеві за більш ранній термін відходу на пенсію. Переговори особливо підходять у тому випадку, коли ясно, що хтось втрачає в результаті зміни, але, проте, має істотну силу опору.

Досягнення угоди являється порівняно легким способом уникнути сильного опору, хоча, може бути задоволенням дорогим. Особливо у той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що він готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. В цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.

Маніпуляції і кооптації. У деяких ситуаціях менеджери намагаються приховати свої наміри від інших людей, використовуючи маніпуляції. Маніпуляції в даному випадку - виборче використання інформації і свідомий виклад подій у визначеному, вигідному для ініціатора змін порядку. Одна з найбільш поширених форм маніпуляції - кооптація. Кооптація особи - надання їй бажаної ролі при плануванні і здійсненні змін. Кооптація колективу має на увазі надання одному з його лідерів або комусь, кого група шанує, ключової ролі при плануванні і здійсненні змін. Це не є формою участі, тому що ініціатори зміни прагнуть отримати не пораду кооптованих, а тільки їх підтримку.

При певних обставинах кооптація може бути відносно дешевим і легким способом досягнення підтримки окремого індивідуума або групи службовців (дешевший спосіб, ніж переговори, і швидший, ніж участь).

Він має ряд недоліків. Якщо люди відчувають, що їх просто обдурюють, щоб вони не чинили опір змінам, що з ними спілкуються не на рівних або їх просто обманюють, то їх реакція може бути украй негативною.

Інші форми маніпуляції також мають недоліки, які можуть виявитися ще істотнішими. Більшість людей, ймовірно, негативно сприйме те, що вони вважають нечесним зверненням і брехнею. Більше того, якщо менеджер і надалі користуватиметься репутацією маніпулятора, то він ризикує втратити можливість використовувати такі необхідні підходи, як освіту, спілкування, участь і залучення. І навіть може зіпсувати свою кар'єру.

Явний і неявний примус. Менеджери часто долають опір шляхом примусу. В основному вони примушують людей змирятися із стратегічними змінами шляхом прихованої або явної загрози (погрожуючи втратою роботи, можливості просування і так далі), або шляхом реального звільнення, або шляхом переведення на більш низькооплачувану роботу. Використання примусу - це ризикований процес, тому що люди завжди чинять опір нав'язаній зміні. Проте в ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користується популярністю незалежно від того, як вона здійснюється, примус може бути єдиним варіантом для менеджера.

Зміна ряду операційних стратегій (мотивації, компенсації, комунікації та ін.)

31

5.Навчання - ключ до успішних змін в культурі. Дуже часто людям просто говорять, що вони повинні робити що-небудь інакше. Проте, якщо ви залучите їх в обговорення проблеми і дозволите їм самим оволодіти новими прийомами, у них з'явиться зацікавленість і їх культура зміниться.

6.Навчання - великий спонукаючий стимул. Коли при прийомі на роботу кваліфікація людини є визначальним чинником, люди прагнуть удосконалювати свої навики. У дослідженні 1998 року, проведеному «Кампанією за навчання», 77 відсотків найнятих робітників заявили, що віддають перевагу працедавцеві, який підтримує їх прагнення вчитися, а не того, хто запропонує більшу платню. Люди, які навчаються у вільний від роботи час, знають, наскільки позитивним і стимулюючим може бути цей досвід.

6.Таксономія Блума

Після закінчення Другої світової війни група американських педагогів і психологів під керівництвом відомого вченого Бенджаміна Блума розробила загальні способи і правила чіткого формулювання та впорядкування цілей навчання. У 1956 р. вийшла у світ «Таксономія», частина, в якій було описано цілі пізнавальної (когнітивної) області. Поняття "таксономія" взято з біології (у перекладі з грецької означає "розміщення у порядку", "закон").

Пізніше були визначені цілі афективної групи (вони виражаються через сприймання, інтереси, нахили, здібності тощо) та цілі психомоторні (навички письма, мовні, фізичні, трудові навички). Цілі когнітивної групи можуть бути виражені через такі елементи засвоєння, як розуміння, відтворення, застосування, аналіз, синтез, оцінка.

До цілей першої, когнітивної групи входять такі, які передбачають запам’ятовування і відтворення вивченого матеріалу, а також розв’язання проблем, у ході яких необхідно переосмислити наявні знання, будувати їх нові об’єднання, структури, створювати нові знання. Цілі цієї групи в основному представлені у навчальних програмах, підручниках та посібниках, у повсякденній навчальній та Вузівській практиці.

Другу групу цілей (афективна, емоційно-ціннісна сфера) становлять цілі формування емоційно-особистісного ставлення до навколишнього світу. Вони виражаються через сприймання, інтерес, нахили, здібності, переживання почуттів, формування відношення, його осмислення і вияв у діяльності.

Третю групу становлять цілі навчання психомоторної сфери. Вони включають ті чи інші види моторної (рухливої) маніпулятивної діяльності нервово-м´язової координації. Це навички письма, мовні навички, фізичні та трудові навички.

Використання чіткої, впорядкованої системи цілей навчання, на думку Б. Блума, дуже важливе для побудови навчального процесу у зв’язку з тим, що, по-перше, знаючи цілі навчання, керівник впорядковує їх, визначає першочергові, базові порядок і перспективу подальшої роботи; по-друге,

32

знання вчителем конкретних цілей дає можливість пояснити підлеглим орієнтири в їх спільній роботі; по-третє, чітке формулювання цілей, які виражені через результати діяльності, піддається надійній і об’єктивній оцінці.

Сама структура Таксономії побудована на просуванні від найпростішого рівня знання до найбільш складного рівня оцінки. Ієрархічна таксономія має на увазі, що кожен навик більш високого рівня базується на навичках, які йому передують; розуміння вимагає знання, застосування вимагає розуміння і знання і так далі.

Елементи таксономії Блума.

Цілі навчання у когнітивній сфері можуть бути виражені через такі елементи засвоєння (їх ще називають елементами таксономії Блума): знання, розуміння, застосування, аналіз, синтез і оцінка.

1. Знання. Ця категорія означає запам’ятовування та відтворення матеріалу, який вивчається. Йдеться про запам’ятовування і відтворення термінів, конкретних фактів, методів і процедур, основних понять, правил, принципів, цілісних теорій.

2. Розуміння. Показником розуміння значення вивченого може бути здатність людини встановлювати зв’язок одного матеріалу з іншим, перетворювати його із однієї форми вираження в іншу, переводити його з однієї "мови" на іншу (наприклад, зі словесної у графічну, математичну і навпаки). Як показник розуміння може також бути інтерпретація матеріалу учнем (пояснення, короткий виклад), прогнозування майбутніх наслідків, що випливають із наявних даних.

3. Застосування. Цей елемент засвоєння означає уміння використовувати вивчений матеріал у конкретних умовах і нових ситуаціях. Сюди входить застосування правил, методів, уміння розбивати матеріал на складові понять, законів, принципів, теорій.

4. Аналіз. До цієї категорії належить виділення частин цілого, виявлення взаємозв’язку між ними, осмислення принципів організації цілого. Навчальні результати характеризуються осмисленням не тільки змісту навчального матеріалу, а і його внутрішньої структури.

Людина, яка добре оволоділа цією категорією навчальних цілей, бачить помилки й огріхи в логіці міркувань, бачить різницю між фактами і наслідками, оцінює значимість даних.

5. Синтез. Ця категорія означає вміння комбінувати елементи, щоб одержати ціле з новою системною властивістю. Таким новим продуктом може бути повідомлення, план дій, нова схема тощо.

6. Оцінка. Як категорія навчальних цілей, вона означає вміння оцінювати значення того чи іншого матеріалу для конкретної мети. Судження і умовиводи учня мають засновуватися на чітких критеріях. Людина оцінює логіку побудови матеріалу у вигляді письмового тексту, оцінює відповідність висновків уже даним і т.д.

85

Розглянемо запропоновані методи подолання опору змінам більш детально.

Інформування і спілкування. Один з найбільш поширених шляхів подолання опору здійсненню змін полягає в попередньому інформуванні людей. Отримання уявлення про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити необхідність цих змін і їх логіку. Процес інформування може включати дискусії один на один, групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів для менеджерів нижчих рівнів. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш відповідна, якщо опір стратегії ґрунтується на невірній або недостатній інформації, особливо якщо "стратеги" потребують допомоги супротивників стратегічних змін при здійсненні цих змін. Ця програма вимагає часу і зусиль.

Участь і залученість. Якщо "стратеги" залучають потенційних супротивників змін на етапі планування, то вони частенько можуть уникнути опору. Прагнучи добитися участі в здійсненні змін, їх ініціатори вислуховують думку співробітників, залучених в цю стратегію, і згодом використовують їх поради. Дж. Коттер і Л. Шлезингер виявили, що багато менеджерів дуже серйозно відносяться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії. Іноді це носить позитивний характер, іноді - негативний, тобто деякі менеджери вважають, що завжди повинні брати участь в процесі здійснення змін, тоді як інші вважають це безумовною помилкою. Обидва відношення можуть створювати ряд проблем для менеджера, оскільки жодне з них не є ідеальним.

Допомога і підтримка можуть здійснюватися як надання можливості навчання новим навичкам, вільного часу службовцям для навчання, просто можливості бути вислуханим і отримати емоційну підтримку. Допомога і підтримка особливо потрібні, коли в основі опору лежать страх і занепокоєння.

Основний недолік цього підходу полягає в тому, що він вимагає великої кількості часу, отже, є дорогим і часто терпить невдачу. Якщо ж часу, грошей і терпіння просто немає, то використовувати метод допомоги і підтримки не має сенсу.

Переговори і угоди. Ще один шлях боротьби з опором полягає в наданні стимулів активним або потенційним супротивникам зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітникові вищу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання, він може підвищити пенсію окремому

84

стратегічних вимог і змінитися. Це пов'язано з тим, що культурні і структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів.

Один із шляхів зменшення опору в таких випадках - системний підхід до зміни. Однак складність полягає в тому, що для розуміння поведінки організації як системи необхідно враховувати поведінку всіх взаємозалежних підсистем, таких як фінанси, виробництво, збут і постачання, людські ресурси і багато чого іншого. Таким чином, системний підхід передбачає розгляд організації як єдиного цілого, виявлення взаємозв'язків між різними частинами системи, наприклад, шляхом зміни ієрархічного порядку прийняття рішень, або забезпечення рівноваги між соціальною і технічною частинами системи. Це дозволить надалі успішно здійснювати стратегію змін. Дж. Коттер і Л. Шлезингер пропонують наступні методи подолання опору змінам на рівні організації (таблиця. 5.2).

33

Контрольні питання

1.Характеристика концепції організації, що навчається, як провідника змін.

2.Характеристика індивідуальних змін. Типова реакція людини на зміни.

3.Фази та рівні організаційних змін (за Рашфордом і Коуланом).

4.Модель конгруентної (узгодженої) організаційної поведінки.

5.Теорії навчання. Цикл втручань у процес змін. Модель Д. Колба.

6.Таксономія Б.Блума, її елементи.

Питання для самостійної роботи

1.Розгляньте значення змін для розвитку людини і організації.

2.Опишіть методику визначення типу особистості стосовно зміни на основі типології Майєрс-Бріггс (MBTI).

3.Визначте особливості положень шкіл індивідуальних змін за Е.Кемероном та М.Гріном. Опишіть фактори індивідуальної реакції на зміни.

4.Застосування таксономії Б.Блума для цілей навчання.

5.Модифікації таксономії Блума.

6.Розгляньте ефективні уроки для індивідуальних змін Стівена Р.Кові у праці «7 навичок високоефективних людей».

Додаткова література

1.Элизабет Кюблер-Росс. О смерти и умирании. Литературнохудожественное издание. Перевод К. Семенов (главы I-VI), В. Трилис (главы VII-XII). Издательство "София", Украина.

2.Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. / Stephen R. Covey. Альпина Паблишер. - 2012 г.

3.Дресвянников В.А. Управление знаниями организации: Учебное пособие./ В.А. Дресвянников. - М.: КНОРУС, 2010. – 344 с.

34

ТЕМА 3. КОМАНДНІ ЗМІНИ

1.Поняття групи та переформування її в команду.

2.Фактори ефективності роботи команди.

3.Підходи та етапи створення команд.

4.Типологія учасників команди за Белбіном.

5.Концепція Біона.

6.Підхід до вдосконалення бізнесу Шість сигм.

1. Поняття групи та переформування її в команду

Одна з головних проблем, що постає перед менеджерами організації - як спонукати організацію до змін. Сьогодні існує безліч методів, які спроможні підвищити ефективність організаційних перетворень, якість прийнятих рішень та адаптивність до змін. Один з них - побудова команди. Специфічні риси організаційних змін визначають ключову роль команди у процесі їхньої підготовки й проведення.

Команди і групи - схожі поняття. У випадках провадження організаційних змін доцільно приділяти більш пильну увагу процесам побудови команди, а не обмежуватися виконанням роботи групою.

Робоча група – це люди, зібрані в рамках певної структури для виконання задач, очолювані керівником, із функціональним поділом праці.

Команду можна визначити як групу людей, що мають високу кваліфікацію в певній галузі й максимально віддані загальній меті діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, погоджуючи свою роботу.

Розглянемо властивості групи і команди більш докладно.

По-перше, у групі виконання роботи зазвичай залежить від індивідуальної діяльності її членів. Результат роботи команди залежить від особистого внеску кожного її члена у досягнення мети в тісній взаємодії.

Друга відмінність пов'язана з тим, яке місце приділяється відповідальності за виконувану роботу. Зазвичай члени груп об'єднують свої ресурси для досягнення мети, хоча це одночасно і робота кожного окремо. Члени груп найчастіше не несуть відповідальності за загальний результат роботи, а відповідають тільки за свою персональну діяльність.

Команди ж надають значення як індивідуальній роботі кожного з її членів, так і загальному результату. Її члени працюють спільно для досягнення результату (наприклад, випуску продукції, надання послуги або розробки рішень), який є спільним внеском команди в роботу, і кожен з команди розділяє відповідальність за результат. Головна ж різниця полягає в наступному: у групах люди, що займаються контролем в організації, вимагають персонального звіту про виконану роботу від кожного, в той час як члени команд здійснюють самоконтроль.

По-третє, в той час, коли члени груп можуть лише розділяти загальну мету, члени команд, крім іншого, поділяють і загальні зобов'язання для

83

собою готовність кожного члена групи до того, що на нього буде здійснено вплив з боку інших членів, і посилення стимулів до згуртованості групи, якщо це для неї важливо. У тому, що стосується змін, згуртованість групи може сприяти як зниженню, так і посиленню опору, залежно від того, корисними або шкідливими вважає група ці зміни.

7.Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасне. Процес зміни, який включає в себе об'єднання окремих керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у разі тривалих змін, ніж процес зміни, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної робочої обстановки.

8.Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планів змін та їх наслідків, має бути доведена до відома всіх членів групи, кого вона стосується. Цей принцип можна сформулювати

йтак: процес зміни вимагає цілеспрямованого і продуманого відкриття каналів спілкування. Блокування цих каналів зазвичай веде до недовіри і ворожості. Зокрема, об'єктивна інформація про масштаби і спрямованості змін полегшує подальші зміни, так як люди уявляють, що їх чекає в результаті реалізації стратегії. Процеси змін, що забезпечують конкретну інформацію про досягнутий до даного моменту прогрес і дають критерії, за якими можна оцінити наявні поліпшення, призводять до більшого успіху при організації змін і підтримці їх ходу, ніж процеси, які не дають такої конкретної інформації і не мають зворотного зв'язку.

4.3.Зменшення опору на організаційному рівні

Яким чином розробити стратегію подолання опору змінам? Як правило, відповісти на це питання непросто. Перш за все тому, що як немає двох повністю однакових організацій, так не існує універсальних правил подолання опору. Багато менеджерів недооцінюють не тільки різноманітність відповідей, з якими люди можуть реагувати на зміни в організації, а й те, який позитивний вплив ці зміни можуть чинити на окремих людей і колективи. Організаційний рівень передбачає наявність організаційних бар'єрів, а саме:

-інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформованість соціальних норм;

-взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одна

«несинхронізована» зміна гальмує реалізацію всього проекту;

-опір передачі привілеїв певним групам та можливих змін в сформованому «балансі влади»;

-минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;

-опір трансформаційним процесам, нав'язаним консультантами ззовні.

На цьому рівні структурні та культурні фактори можуть сприяти

широкому поширенню опору: чи застарілі системи не в змозі впоратися зі швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу є неприйнятними для громадської думки. Існуючі структура і культура не можуть швидко пристосуватись до нових

82

від того, чи є неофіційний лідер, безпосередній керівник має більше влади і впливу, ніж « тренер » зі служби навчання персоналу .

3.Надання інформації групі. У групі може виникнути усвідомлене прагнення до змін , якщо їй надається інформація про те, як діятиме група в процесі змін, у чому її завдання, як зміниться її робота і т. п., особливо якщо ці дані є об'єктивними і в них міститься нова інформація, яка доповнює вже наявну. Інформація, що відноситься до змін, зосереджена в якоїсь однієї організації або групі, має більший вплив, ніж загальна інформація про діяльність окремих людей. Чим більшою мірою інформація централізована, доступна, значима і пов'язана з проблемою, тим більше можливостей для успішного проведення змін. Наприклад, інформація, отримана за допомогою анкетування, при правильному використанні може принести більше користі для конкретного трудового колективу, ніж загальні дані про наміри.

4.Досягнення спільного розуміння. Сильне прагнення до змін може бути викликане досягненням спільного розуміння усіма членами групи необхідності змін, при цьому ініціатива, спрямована на стимулювання змін, буде виходити від самої групи. Для цього співробітники повинні знати, з якими проблемами реально зіткнулася організація, які шляхи для вирішення цих проблем обрані. Факти, здобуті окремими співробітниками або групами, або участь цих співробітників або груп у плануванні, а також у зборі, аналізі та інтерпретації даних справляють істотний вплив на процес змін. Інформація, отримана одним з членів групи співробітників, більш зрозуміла, більш прийнятна і має більше шансів бути використаною, ніж та, яка надана «зовнішнім експертом». Зокрема, участь в аналізі та трактуванні даних дозволяє зменшити або виключити протидію, що виникає через занадто повільний або занадто швидкий хід справи. Якщо дані мають стати фактичною основою для проведення змін, вони повинні бути правильно подані і сприйняті. Вся справа у принциповій відмінності ситуації, коли запрошується незалежна консалтингова фірма, яка проводить дослідження і готує звіт, від ситуації, коли дослідження проводиться своїми силами за сприяння незалежних експертів.

5.Почуття приналежності до групи. Сила протидії змінам знижується, коли співробітники, які повинні випробувати ці зміни на собі, і ті, хто намагається чинити вплив на хід змін, відчувають себе належними до однієї і тієї ж групи. Зміна, яка виходить зсередини, виглядає набагато менш загрозливою і викликає меншу протидію, ніж зміна, яка нав'язується ззовні. Ступінь участі в змінах може бути різним. Найбільший ступінь участі характеризується участю всіх членів групи. Наступний ступінь участі відповідає участі окремих членів групи. Найменший ступінь - участь тільки керівника. Це не обов'язково посилює позитивне ставлення до змін, але істотно зменшує відкритий опір.

6. Авторитет групи для її членів. Чим більш авторитетна група для своїх членів, тим більший вплив вона може на них справити. Група є привабливою для своїх членів в тій мірі, в якій вона задовольняє їхні потреби. Це тягне за

35

досягнення мети. Більше того, ці цілі часто розглядаються як можливість перемогти в реалізації тієї чи іншої мети (бути першими або кращими в чому-небудь). Члени команд концентруються на спільному досягненні вищих цілей, що в поєднанні зі специфікою виконання завдань робить їх сильно зацікавленими в результатах своєї діяльності. Можна сказати, що команди мають «право на володіння» цілями і зазвичай витрачають багато часу на їх постановку. Як і групи, команди прагнуть через поставлені цілі продемонструвати рівень своїх навичок і знань. Вони ставлять перед собою більш великі цілі, які є значним джерелом емоційної енергії, яка виступає стимулом до їх активної реалізації.

По-четверте, команди відрізняються від груп характером свого зв'язку з менеджментом. Зазвичай керівництво ставить перед командою мету і не втручається в процес планування внутрішньокомандної роботи, тобто команди повинні мати різні рівні самоврядування. Вони повинні володіти високим ступенем свободи і бути в змозі самостійно встановлювати проміжні цілі, займатися розрахунком часу виконання роботи і мати можливість максимально наблизити результати до поставленої мети. Всі ці дії повинні відбуватися без втручання з боку керівництва, або при його мінімальній залученості в процес роботи команд. Таким чином, команди за своєю суттю є самокерованими, або частково керованими підрозділами організації.

Команди найбільш ефективні у випадках:

•розробки стратегічних змін в умовах високої невизначеності середовища;

•розмитості і множинності критеріїв відбору варіантів змін;

•одночасної реалізації декількох стратегій;

•необхідності координації складних робіт;

•великого розкиду в думках експертів щодо оцінки стратегічних альтернатив;

•конфлікту інтересів зацікавлених сторін;

•високого ступеня опору стратегічним змінам.

Із загальних міркувань ясно, що чим невизначеніше завдання, тим більш ефективний командний підхід, особливо у випадках, коли необхідно задовольнити різні очікування зацікавлених сторін. Коли група перетворюється в команду, вона стає більш ефективною, виникає синергетичний ефект.

Діяльність з побудови команди змін є однією з найважливіших функцій у рамках організаційного розвитку компанії, метою якої є вдосконалювання й ріст ефективності організаційної діяльності.

Основне завдання команди на першому етапі процесу змін (розмерзанні)

полягає в усвідомленні необхідності змін, створенні клімату відкритості й довіри, формулюванні загальних цілей, цінностей, принципів діяльності, адже тільки тоді група буде готовою до змін.

На 2 етапі перетворень здійснюється діагностика поточного стану й розробляється план дій з переходу до бажаного стану. Етап характеризується

36

підвищенням рівня конфліктності, йде процес виявлення лідерів, визначення ролі окремих працівників.

На 3 етапі процесу перетворень стадії замерзання, після реалізації плану і проведення оцінки результатів, у команді починається процес стабілізації, націлений на підвищення ефективності діяльності.

2. Фактори ефективності роботи команди

Для формування ефективної команди існує цілий комплекс заходів, що вимагають високої управлінської компетенції. При їх здійсненні необхідною є не тільки наявність правильно підібраних, висококваліфікованих фахівців, але й людей, що бажають працювати разом, спільно, як команда. На рис. 3.1 наведені фактори, які впливають на ефективність роботи команди.

Рис. 3.1. Фактори, що впливають на ефективність роботи команди

За допомогою цих факторів можна контролювати ефективність роботи команди, підвищуючи результативність і домагаючись успіхів у проведенні змін. Розглянемо більш детально кожен з факторів.

Кількість членів команди

Кількість членів команди повинна визначатися типом і обсягом робіт, які необхідно виконати, та зовнішнім середовищем, у якому працює організація. Існують загальні положення, які варто враховувати при визначенні розміру команди:

-чим більша група, тим сильніший невидимий тиск, що приводить до конформістської поведінки членів команди;

-структура команди впливає на поведінку її членів - чим могутніша структура, тим нижча її толерантність стосовно співробітників, що дотримується особливих поглядів, тим гостріше неприйняття будь-яких відхилень від норми;

-велика чисельність команди може позбавити людину усвідомлення своєї ролі та нівелювати значимість особистості.

Як правило, у літературі приводиться наступна класифікація команд за кількісним складом:

-малі команди (менше 4 чоловік);

-середні команди (від 5 до 9 чоловік);

-великі команди (понад 10 чоловік).

81

членів впливових і авторитетних неформальних груп організації надає позитивний вплив також і на рівні індивідуального опору змінам.

Однак все-таки існує ряд досить універсальних методів подолання опору стратегічним змінам. Тут ми розглянемо дві групи методів, запропоновані Е. Хьюзом у 1975 році. Хьюз виділяє вісім факторів подолання опору змінам:

Фактор 1.Врахування причин поведінки особистості в організації:

-приймати в розрахунок потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни ;

-демонструвати отримання ними індивідуальної вигоди від реалізації стратегії.

Фактор 2. Значення авторитету керівника:

-наявність достатнього авторитету - формального чи неформального;

-володіння достатніми владою і впливом.

Фактор 3. Надання інформації групі:

-відповідна інформація, що відноситься до справи і досить важлива.

Фактор 4. Досягнення спільного розуміння:

-спільне розуміння необхідності змін;

-участь в пошуку і трактуванні інформації.

Фактор 5. Почуття приналежності до групи:

-загальне відчуття причетності до змін;

-достатній ступінь участі.

Фактор 6 . Авторитет групи для її членів:

- узгоджена групова робота для зниження протидії.

Фактор 7. Підтримка змін лідером групи:

-залучення лідера в конкретній робочій обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).

Фактор 8. Інформованість членів групи:

-відкриття каналів зв'язку;

-обмін об'єктивною інформацією;

-знання досягнутих результатів зміни.

Розглянемо зміст цих факторів докладніше.

1.Облік причин поведінки особистості в організації. При будь-яких змінах необхідно приймати в розрахунок потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни. Перед тим, як взяти участь у процесі змін, людина повинна бачити певний персональний виграш, який вона отримає в результаті цих змін, тоді вона навряд чи буде чинити опір зміні.

2.Значення авторитету керівника. Чим вищий авторитет керівника, тим більший той вплив, який він може справити на процес змін. У більшості організацій керівник має більший престиж, ніж члени ввіреного йому трудового колективу, тому побажання керівника зазвичай є більш потужним стимулом для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. При цьому офіційний лідер колективу і реальний лідер (часто неформальний ) не обов'язково повинні бути однією і тією ж особою. Найчастіше неофіційний лідер, що володіє високим авторитетом у трудовому колективі, може мати великий вплив на процес змін. Незалежно

80

організації, можливостей кар'єри, реалізації прагнень і перспектив підвищення по службі.

Щоб допомогти співробітнику прийти до нового розуміння того, що відбувається і переглянути своє ставлення до зміни, частіше за все потрібна індивідуальна робота з ним по роз'ясненню вигід та переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації змін. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника.

4.2. Зменшення опору на груповому рівні

Груповий рівень передбачає наявність формальних (управління, відділи і т.д.) і неформальних (групи «ветеранів», «профспілки» і т.д.) груп. Цей рівень так само має деякі особливості:

-Надання групі інформації, прямо пов'язаної з проблемою;

-Досягнення загального розуміння необхідності змін усіма членами групи;

-Почуття приналежності до групи та ініціювання змін усередині групи ;

-Авторитет групи для її членів (чим авторитетніша група для своїх членів, тим більший вплив вона може зробити на них);

-Підтримка змін лідером групи (збереження психологічної значущості для окремих членів);

-Інформованість всіх членів групи.

В організації часто виникає ситуація, коли співробітники, які пройшли програму навчання і окрилені новими поглядами, збагачені передовим досвідом, через деякий час втрачають спільну мову з колегами, починають відторгатися, якщо звичайно, не відмовляються від своїх інновацій. Група завжди вимагає від свого учасника поведінки, близької до середньої, дозволити поведінку, що відхиляється, колектив може тільки лідерові або "дурнику". Найбільша проблема - створення нового способу колективної поведінки. У подібному випадку одним з варіантів подолання опору новому могло стати навчання всього підрозділу одночасно, наприклад, в самій організації.

При проектуванні здійснення стратегії необхідно мати на увазі, що корпорація як система включає в себе не тільки формальні групи (управління, відділи, сектори і т.д.), але й неформальні, наприклад, групи «ветеранів» або організації активних користувачів Інтернету. Широке висвітлення стратегічного задуму і консультації перед здійсненням змін (в ідеалі - на стадії планування) можуть допомогти зменшити опір з боку груп та виявити, що ж дійсно турбує людей в запропонованій ситуації. Для цього може знадобитися передача результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, яку безпосередньо зачіпає стратегічна зміна; проведення семінарів та дискусій, в яких би брала участь група; організація нової інформаційної мережі, щоб кожен міг дізнатися про те, що відбувається, і мав можливість висловити свої сумніви. Залучення на свій бік

37

Для всіх етапів процесу змін небажаними є маленькі команди, адже вони найбільш уразливі, оскільки зменшення їхньої чисельності хоча б на одну людину приводить до наростання нестійкості. Існує загроза, що в малих командах будь-які ухвалені рішення будуть жити доти, доки поруч із виконавцем невідступно перебуває лідер.

Командні ролі

Ефективність команди в значній мірі визначається особистими якостями її членів і взаєминами між ними. Кожен повинен бути готовим націлити всі свої здібності й знання на вирішення командного завдання. Підбір людей у команду здійснюється, виходячи з наявних у них навичок, знань, досвіду, особистих якостей, особистісних характеристик.

Коли люди працюють у складі однієї групи або команди, кожен з них виконує ролі двох типів: функціональну, що базується на професійних навичках і практичному досвіді; і командну, в основі якої лежать особистісні характеристики. Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навичок і досвіду, що становлять зміст виконуваної функціональної ролі.

Цілі команди

Успіх виконання завдань, що стоять перед командою, багато в чому залежить від чіткості цілей, шляхів і критеріїв оцінки їхнього досягнення, чіткого уявлення про зв'язки між цілями, методами роботи й завданнями.

Згідно техніки SMART (абревіатура п'яти англійських слів), перед командною ставляться цілі, які повинні відповідати наступним невід'ємним характеристикам: конкретність, вимірність, погодженість, реальність, обмеженість у часі.

Інструментом для постановки цілей, контролю й оцінки виконання може слугувати методика управління узгодженням цілей. Це дозволить:

-націлювати діяльність команди на досягнення мети;

-ідентифікувати співробітників з поставленими цілями;

-членам команди діяти самостійно й самим робити висновки про результати своєї роботи;

-уникнути конфліктів цілей і подвійності рішень за рахунок їхньої структурованості як по горизонталі, так і по вертикалі.

Мотивація в постановці цілей повинна залежати не тільки від індивідуальних характеристик конкретного члена команди, але й від показників роботи команди в цілому. Дане відхилення від класичної схеми управління за цілями дає можливість більш ефективно використовувати командну роботу. Однак при цьому варто мати на увазі, що залежність повинна перебувати тільки в рамках компетенції членів команди.

Крім того, можна виділити три основні чинники ефективної роботи команди. Ці елементи взаємозалежні. До них відносяться:

-задоволення індивідуальних потреб членів команди;

-успішна взаємодія в команді;

-рішення поставлених перед командою завдань.

38

3. Підходи та етапи створення команд

Команда - це спеціально підібрана група людей для об'єднання їхніх зусиль, спрямованих на розв'язання проблемної ситуації чи спільне виконання важливого завдання. Характерні ознаки команди:

-наявність спільної мети;

-інтенсивне співробітництво;

-визначені статусно-рольові відносини;

-лідерство (формальне чи неформальне);

-згуртованість колективу;

-відпрацьовані комунікативні зв'язки;

-групові норми поведінки, усталені традиції;

-схожість основних життєвих цінностей, установок;

-специфічні методи вироблення колективних рішень;

-сприятлива соціально-психологічна атмосфера.

Існують декілька поглядів щодо форм організації роботи команди:

Традиційна концепція керівництва спирається на індивідуальні форми організації роботи. Відповідно до цієї концепції участь членів колективу у прийнятті рішень майже відсутня. Крім того, не створені організаційні умови для командної роботи.

Друга концепція - врахування переваг соціальної взаємодії, яка передбачає поєднання індивідуальних і колективних форм організації праці. Однак ця концепція не враховує відпрацьовані методи командної роботи. Концепцією обмежені організаційні умови для командної роботи.

Третя концепція - комунікаційного керівництва, яка орієнтується на повноцінний розвиток колективних форм організації роботи. Створюються необхідні умови для колективного прийняття рішень і спільного виконання важливих завдань. Керівник володіє навичками створення та організації ефективної роботи команди.

Етапи створення команди та організації її роботи

Процес формування команди - завдання, що вимагає високої управлінської компетенції. При його здійсненні потрібна не тільки наявність правильно підібраних, висококваліфікованих фахівців, але і людей, охочих працювати разом, спільно, як команда. Процес створення команди має свою тривалість, і складається з деяких етапів.

Перший етап. Зародження команди. Здійснюється відокремлення нової сфери діяльності, отримання важливого складного завдання, виникнення проблемної ситуації (надзвичайна подія, безвихідність, несподівана поява додаткових можливостей). Приймається офіційне рішення (при створенні формальної команди) або спонтанне об'єднання людей (у разі формування неформального колективу).

Другий етап. Формування команди. Визначається кількісний та якісний її склад. Здійснюється добір учасників команди, які повинні відповідати

79

стабільності і передбачуваності свого існування і побоюються революційних трансформацій звичного способу життя, а також мають своє власне уявлення про те, як треба здійснювати зміни.

Групи, поставлені перед необхідністю змін, стикаються з перспективою зміни неформальних зв'язків, каналів спілкування, поведінкових стереотипів і норм. Отже, вони легко реагують на заклики до опору змінам. Опір змінам з боку індивідів і груп нерідко може бути єдиною, але потужною силою, яка стримує розвиток організації. Загроза з боку цієї сили залежить від різних причин, але головними є структура і культура організації.

Для того, щоб зрозуміти, як реагувати на опір, корисно виявити форми опору на наступних рівнях: індивіда, групи (команди), організації. Розуміння того, на якому рівні виникає опір, і що для нього характерно, дозволяє менеджеру направити зусилля в потрібному напрямку. Кожному з цих рівнів притаманні свої особливості і свої прийоми впливу з метою зменшення опору.

4.1.Зменшення опору на індивідуальному рівні

Індивідуальний опір можна розділити на три підкласи:

Логічний опір . Являє собою незгоду співробітників з реальними витратами, фактами, раціональними доводами, логікою. Логічний опір виникає тому, що потрібно реально витратити багато часу і зусиль на адаптацію до змін, скажімо, на освоєння нових посадових інструкцій.

Психологічний опір. Опір, заснований на емоціях, почуттях та установках. Люди можуть боятися невідомості, не довіряти своєму керівництву, відчувати загрозу своїй безпеці, почуттю самоповаги.

Соціологічний опір . Являє собою результат виклику, який зміни кидають груповим інтересам, цінностям, нормам, особовому статусу співробітника.

До індивідуальних бар'єрів можна віднести:

-Страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

-Потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою опиняється власне робоче місце;

-Заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);

-Загрози, що склалися на старому робочому місці соціальних відносин;

-Незалученість у перетворення уражених змінами осіб;

-Брак ресурсів і часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "між справою".

Формальні і неформальні групи, до яких належать співробітники, які дотримуються певних поглядів щодо стратегії, вирішальним чином впливають на позицію індивіда - члена групи, яку він буде займати і відстоювати при проектуванні та проведенні стратегічних змін. Однак, якщо референтна група (тобто така, норми і цінності якої поділяє індивід) і підтримує перспективу зміни, деякі співробітники можуть таїти в собі свою особисту стурбованість щодо впливу зміни на їхнє майбутнє становище в

78

Етап 9. Забезпечення підтримки усіх груп влади усередині фірми. Заходи щодо формування політичної динаміки змін

У такій політичній системі, як організація, перш ніж оголошувати про заплановані зміни, необхідно отримати підтримку з боку ключових фігур, що володіють владою. Можна виділити наступні методи забезпечення підтримки:

1.запрошення до участі (співробітник ототожнюватиме себе із змінами);

2.переконання (підтримка людей, участь яких не обов'язкова на початковій стадії, може бути досягнута за рахунок апеляції до найбільш значущих цінностей організації);

3.формальні і неформальні стимули (можливість отримати нове завдання відчуття підвищення статусу, крок в кар'єрі і т. д.);

4.ізоляція (застосовується відносно людей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи підтримуватимуть зміни на початкових етапах змін; збереження позицій таких людей в службовій ієрархії напрямлено на створення їх дистанційованості від рішень завдань, безпосередньо пов'язаних із змінами);

5."вентилювання" (звільнення невеликого числа керівників вищої ланки, не здатних з різних причин інтегруватися в нове життя організації, незважаючи на їх інтелект, знання і досвід, як показує практика, є неминучим).

Етап 10. Формування стилю поведінки, орієнтованої на лідерство

Великий вплив на політичну атмосферу організації в забезпеченні підтримки змін роблять керівники. Особливе значення має стиль поведінки лідерів організації, зокрема, то, як вони поводяться публічно, як використовують механізми стимулювання, якою термінологією оперують. Особливо це важливо на початкових стадіях трансформації, коли спостереження співробітників за лідером особливо пильне.

Етап 11. Умисне використання символів і термінології змін.

Справляє емоційну дію на учасників перетворень, дає можливість створити новий центр влади або об'єднати існуючі центри влади під загальним прапором.

Етап 12. Визначення точок стабільності

При постійній невизначеності люди можуть впасти в паніку, почати робити захисні дії і чинити безрозсудний опір будь-яким пропонованим змінам, що може викликати дисфункціональні наслідки. Щоб зменшити тривогу людей, необхідно підтримувати певні джерела стабільності (структур, людей, фізичних параметрів, які не змінюються). Ці точки стабільності грають роль "якорів". Вони дають людям точку опори і дозволяють не загубитися в епіцентрі бурхливих змін.

4.Методи управління опором

Люди в організації нерідко чинять опір змінам. У такому опорі немає нічого дивного і тим більше патологічного: більшість людей прагнуть до

39

встановленим вимогам. Вирішується комплекс питань, пов'язаних з організацією або самоорганізацією командної роботи.

Третій етап. Адаптація колективу команди. Знайомство (у разі добору нових людей), зближення, спостереження, демонстрація можливостей членів команди. Подолання індивідуалізму. Визначення необхідності залучення додаткових членів. Доукомплектування команди за вибором її учасників.

Четвертий етап передбачає стабілізацію колективу команди. Приходить усвідомлення спільної мети та визначення статусно-рольових стосунків між членами команди. Здійснюється вибір методу командної роботи і виробляються загальні норми поведінки.

П'ятий етап передбачає функціонування команди. На даному етапі відпрацьовуються комунікативні зв'язки та проходить згуртування колективу. Створюється сприятлива соціально-психологічна атмосфера. Досягається синергічний ефект від командної роботи.

Розглянемо положення популярної чотириступінчастої моделі згуртування команди Е.Кемерона і М.Гріна.

1. Розуміння почуттів і цінностей один одного.

Членам команди варто визнати своє ставлення до нинішнього стану речей. Це значить, потрібно поговорити про конкретних людей, команду в цілому та інші впливові частини організації, зміни, що призвели до існуючої ситуації. Хід обговорення залежить від масштабу змін і самої історії команди.

2. Прояснення поточної роботи і установка пріоритетів.

Команда повинна прояснити існуючий рівень запитів та спільно задовольнити потреби клієнтів.

3.Прояснення майбутньої роботи та її напрямків, а також розстановка пріоритетів.

При великій програмі змін члени команди просто потонуть в обов'язках, якщо їх належним чином не розподілити і не спланувати. Необхідно чітко вказати співробітникам, хто чим займається, з урахуванням їх здібностей.

Команді варто проаналізувати поточну програму дій, переконатися, що всі

їїзрозуміли, узгодити пріоритети, обов'язки і тимчасові рамки.

4.Ефективне функціонування в якості команди.

Перша і третя ступені багато чого вимагають від команди. Потрібно прояснити ролі, динаміку, практичні сторони зібрань, фази розвитку, спілкування та подальшої роботи. Буде дуже відчуватися потреба розвитку в одній або декількох областях. Команді слід визначити, де потрібне поліпшення, і зосередитися на даних сферах діяльності в першу чергу.

Отже, ефективне формування команди на етапах процесу змін є запорукою успіху організаційних перетворень будь-якої компанії. Для реалізації потенціалу команди у процесі змін необхідно детально проаналізувати проблеми методичного, організаційного й інформаційного забезпечення процесу формування команд.

40

4.Типологія учасників команди змін за М.Белбіном

Існує кілька підходів до визначення командних ролей. Найбільш поширеною є концепція відомого англійського психолога і письменника Мередіта Белбіна. Основні висновки М. Белбіна, які були отримані на підставі семирічних експериментів, полягають у наступному.

По-перше, кожен член має відігравати певну очевидну функціональну роль, оскільки він увійшов до команди як фахівець (бухгалтер, інженер, регіональний менеджер чи інший). Виконуючи завдання, не пов’язані з його посадовими обов’язками, член команди користується притаманними спеціальності практичними інструментами.

По-друге, кожен член команди має виконувати певну групову роль не тільки за своїм фахом, а і за притаманними йому особливостями темпераменту. При цьому учасники команди повинні ефективно взаємодіяти між собою та урівноважувати один одного.

По-третє, М. Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 9 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди.

До цих ролей належать такі :

1.Координатор (лідер, керівник), що забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.

2.Виконавець (локомотив, робоча бджілка), який прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, однак не володіє управлінськими навичками.

3.Генератор ідей ( інноватор, мислитель), який є основним джерелом продукування нових ідей і стратегій.

4.Аналітик (стратег, математик), який забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки своєму тверезому мисленню та обережності.

5.Постачальник (шукач ресурсів), який установлює зовнішні контакти і знаходить ресурси поза групою, що дозволяють швидше виробити якісне рішення.

6.Організатор (контролер, скрупульозний виконавець), що докладно перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує досягнення мети.

7.Душа команди (командний гравець, натхненник), що нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі

вколективній праці кожному члену групи шляхом підбадьорювання і підтримки.

8.Фінішер (мотиватор, реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі групи на практичну мову деталізованих планів.

9.Фахівець(спеціаліст),що володіє рідкісними, ексклюзивними знаннями й навичками, відданий, самодостатній.

Дослідження показали, що кожен член команди відіграє не одну, а часто дві, або навіть три чи чотири командні ролі. З урахуванням характерних рис командних ролей та особливостей стадій процесу управління змінами, можна

77

Етап 4. Надання часу і можливості для дистанціювання від стереотипів минулого

Людям необхідно дати час і можливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втрати. Людям потрібно допомогти звикнутися з прийдешніми втратами і підготуватися до них.

Етап 5. Формування ясного уявлення про майбутній стан організації

Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення ясного уявлення про майбутнє. Інакше цілі і завдання зміни стають розпливчатими, а індивідуальні очікування формуються на базі помилкової інформації про те, що породжує чутки, фантазії. Тому завданням керівників організації є надати якомога повніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відому усіх співробітників. Украй важливим тут являється планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для нарад в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) і т. д.

Етап 6. Використання системного підходу

Для здійснення ефективних змін потрібні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Структурні зміни, що проводяться окремо у ізоляції від інших, мають тенденцію швидко затухати, призводячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді і до дисфункціональних наслідків. Зміни мають бути структуровані так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковування" між організаційними компонентами.

Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду

Для управління змінами пропонуються наступні механізми:

1.Призначення менеджера по управлінню змінами. На період перехідного стану має бути призначений менеджер - це може бути член правління, виконавчий директор або хтось ще, хто має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він має бути пов'язаний з керівниками стаціонарного стану, зокрема з керівником майбутнього стану.

2.План переходу. Для оцінки ефективності переходу і контролю над його здійсненням потрібен план з контрольними цифрами, стандартами ефективності і тому подібне. У такому плані мається на увазі наявність розподілу персональної і групової відповідальності.

3.Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення зазвичай припускають значні витрати, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відвернення провідних фахівців від виконання їх безпосередніх обов'язків і т. д., усі ці витрати мають бути ресурсного забезпеченими: фінансово, матеріально кадрово. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів може зумовити виникнення великих витрат.

Етап 8. Формування механізмів зворотного зв'язку

Мають бути створені чутливі механізми зворотного зв'язку з багатократним