управління змінами (конспект)

66

Примушення — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Його пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін.

Примушування — це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів. Цей метод потребує спеціальних знань.

51

1.3. Метафори Моргана щодо організаційних змін (Gareth Morgan, 1986; Esther Cameron, Mike Green, 2006). У 1986 році Гарет Морган звернув увагу на здатність метафор (У метафорі певні слова та словосполучення розкривають сутність одних явищ та предметів через інші за схожістю чи контрастністю.) розвинути думку, поглибити розуміння, допомогти подивитися на організацію з іншої точки зору. Для цього керівник повинен розуміти, що організація може бути представлена за допомогою різних метафор залежно від цілей, що стоять перед ним. Особливий інтерес такий підхід представляє для управління змінами. Іноді досить зрозуміти, з якою метафорою працює керівник, щоб побачити сутність підходу або причини невдачі у змінах.

Г. Морган виділяє сім метафор:

-Машина;

-Політична система;

-Організм;

-Потік і трансформація

-Мозок;

-Душевна в'язниця;

-Культура.

У реальному житті використовувані метафори є змішенням представленого набору. Але на думку дослідників (Э. Кемерона і М. Гріна) досить враховувати чотири, які ми і розглянемо детально.

Організація як машина

Ключові положення:

-Кожен співробітник підкоряється тільки одному менеджерові.

-Робота ділиться між співробітниками з певними ролями.

-Кожен індивідуум підкоряється загальній меті.

-Команда - це не більше ніж сума індивідуальних зусиль.

-Менеджери контролюють процес, співробітники дотримуються дисципліни.

Положення про організаційні зміни:

-До обумовленого кінцевого стану організація може змінити керівництво.

-Опір буде, і ним можна управляти.

-Зміни пройдуть успішно у разі ефективного планування і контролю.

Обмеження метафори :

◊ механістичний погляд змушує менеджерів управляти організацією як

машиною.

◊при стабільному стані цей підхід спрацьовує, але, коли виникає необхідність значних змін, співробітники сприймають їх як капітальну перебудову, зазвичай руйнівну, і, відповідно, чинять опір. У такому положенні важко що-небудь змінювати.

◊потрібні рішучі дії менеджерів, надихаючий задум і контроль згори.

Керівні принципи:

◊Зміни необхідно вводити

52

◊Опором можна управляти

◊Цілі визначають напрям руху

Організація як політична система

Ключові положення:

- Ви не зможете відгородитися від політики організації. Ви вже в ній

замішані.

-Вам знадобляться союзники, якщо ви хочете що-небудь зробити.

-Ви повинні знати, хто має владу і хто кому благоволить.

-Існують важливі політичні розклади, що мають переваги у порівнянні з офіційною структурою організації.

-Коаліція значить більше, ніж робочі команди.

-Найбільш важливі рішення торкаються розподілу дефіцитних ресурсів за принципом "кому що дістанеться", і тут в хід йдуть торг, переговори і суперництво.

Положення про організаційні зміни:

-Зміни не матимуть успіху, якщо їх не підтримує керівництво.

-Чим більше прибічників у змін, тим краще.

-Необхідно знати політичну картину і розуміти, хто в результаті змін виграє, а хто програє.

-Серед ефективних стратегій - створення нових коаліцій і повторне обговорення питань.

Обмеження метафори :

◊ застосування винятково цього підходу може привести до розвитку складних стратегій в стилі Макіавеллі.

◊ враховуючи, що в будь-якій організації є переможці і програвші, життя компанії може перетворитися в політичну війну.

Керівні принципи:

◊ Для змін потрібні нові коаліції і переговори

Організація як організм

Ключові положення:

-Не існує "кращого і єдиного шляху" побудови і управління організацією.

-Основа успіху організації - інформаційний потік між різними частинами систем і їх оточенням.

-Необхідно добитися максимальної відповідності індивідуальних, командних і організаційних потреб.

Положення про організаційні зміни:

-Зміни відбуваються тільки у відповідь на зміни в довкіллі.

-Індивідууми і групи повинні усвідомлювати необхідність змін, щоб адаптуватися до них.

-Реакцію на зміни в довкіллі можна виробити.

-Стратегії успіху - участь і психологічна підтримка.

Обмеження метафори :

◊ Представляти компанію як адаптивну систему некоректно. Організація не лише адаптується до свого оточення, але і сама може формувати його,

65

клієнта і для того, щоб робота експерта не перетворилася на самоціль. На цій фазі повинна відбутися передача вміння змінювати від експерта до клієнта.

3. Методи та правила впровадження організаційних змін

Очевидно, що успішне впровадження змін залежить від правильного визначення напрямку інноваційного впливу (рис. 4.6). Процес впровадження організаційних змін може здійснюватися авторитарно або еволюційно.

Рис. 4.6. Алгоритм внесення змін в роботу організації

Авторитарне впровадження передбачає директивний вплив на поведінку окремих груп і колективів шляхом впровадження управлінського рішення про здійснення реорганізаційних заходів. Зміни поведінки власне суб’єктів системи, їх переконань та усвідомлення ними необхідності змін відбуваються пізніше і не перебувають у фокусі уваги керівництва під час впровадження.

Еволюційний шлях впровадження змін передбачає первинну концентрацію інноваційних зусиль консультанта на інтелектуальному (логіко-аналітичному) сприйнятті змісту та необхідності змін. Вважається, що інтелектуально-освітня сфера індивіда найбільш сприйнятлива до нової інформації.

Складніше досягти змін у ідеологічних переконаннях суб’єкта (він може розумом визнавати раціональність перетворень, але не сприймати їх серцем). Ще більших зусиль потребують зміни поведінки окремого працівника. Для цього він повинен сприймати причини таких змін і розумом і серцем. І лише після змін у поведінці індивідів можна сподіватися на зміну поведінки групи чи колективу в цілому. Такий напрямок впровадження нововведення дозволяє надійно закріпити його результати у довгостроковому періоді. Еволюційне впровадження свідчить, що зміни неможливо провести моментально, вони потребують послідовного, поетапного здійснення.

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф [7] розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін

(табл.4.1).

64

Пошук (агент змін та організація разом шукають проблеми)

Входження в процес (розвиток спільних контактів і спільних очікувань)

Діагноз (визначення специфічних цілей змін)

Планування (визначення практичних кроків та можливого опору змінам)

Дія ( проведення змін)

Стабілізація та оцінка результатів (оцінка досягнутого успіху та потреби в послідуючих діях)

Закриття проекту (згортання відносин “організаціяконсультанти”)

Рис. 4.5. Фази моделі планованих змін

Хоча фази повинні чітко йти одна за одною, цей порядок в практиці не завжди дотримується. Часто консультанти і менеджери, взаємодіючи вільно і відкрито один з одним, змінюють на ходу стратегії та підходи до проведення змін в залежності від виникаючої ситуації і нових даних організаційного аналізу. При цьому окремі проекти можуть закриватися і відкриватися нові.

Перша фаза може проходити за трьома різними варіантами: 1) експерт або консультант (або інший агент змін) демонструє потребу в зміні, надаючи дані, які вказують на наявність серйозних проблем; 2) вищий менеджмент, бачачи необхідність змін, зводить консультанта з потенційним клієнтом в організації, 3) клієнт сам переконується в необхідності змін і бажає допомоги консультанта.

На другій фазі розвиваються співробітницькі робочі відносини між експертом і клієнтом. Перевіряється, наскільки експерт реально незалежний і об'єктивний. На третій, четвертій і п'ятій фазах відбувається: (1) з'ясування і діагноз проблеми на основі зібраних експертом даних і прагнення зрозуміти «вузькі місця» системи; (2) установлення цілей зміни і «вихід» на дії, що супроводжуються визначенням ступеня готовності до змін; (3) перетворення намірів у конкретні зусилля, впровадження нової поведінки. Основними діями шостої фази є поширення змін по всій організації і створення механізму стабілізації. На цій фазі з'являються «охоронці» нової організаційної культури, що допомагають регулювати процес змін як спосіб життя організації. На сьомий фазі підготовляється завершення відносин «експерт - клієнт». Це важливо для зняття сильного впливу експерта на

53

співпрацюючи з іншими співтовариствами або організаціями, почати виробництво нових товарів або послуг, значно змінюючи бізнес-середовище.

◊Ідеалістична картина згуртованості і потоку інформації між департаментами нереалістична, оскільки різні частини організації можуть діяти автономно.

◊Небезпека перетворення метафори на ідеологію про те, що індивідууми повинні повністю злитися з компанією. Тобто роботу слід влаштувати так, щоб люди задовольняли свої особисті потреби завдяки організації.

Керівні принципи:

◊Співробітники повинні брати участь і усвідомлювати необхідність змін

◊Співробітникам треба допомагати

◊Змінюватися треба у відповідь на зміни довкілля

Організація як потік і трансформація

Ключові положення:

-Порядок природним чином з'являється з хаосу.

-Організації спочатку мають здатність до самооновлення.

-Життя організації не підкоряється правилам причини і наслідку.

-Напруга потрібна для появи нових видів діяльності.

-Формальна структура організації (команди, ієрархія) є тільки одним з багатьох рівнів її життя.

Положення про організаційні зміни:

-Змінами не можна управляти, вони з'являються самі по собі.

-Менеджери не випадають із системи, якою управляють. Вони - частина середовища.

-Напруга і конфлікти - важлива характеристика майбутніх змін.

-Менеджери виступають помічниками. Вони дають людям можливість обмінюватися думками і зосереджуватись на важливих розбіжностях.

Обмеження метафори :

◊ не дається плану дій, схеми процесу або програми. Інші метафори дозволяють передбачити зміну до того, як вона станеться.

◊ У випадку з потоком зміна виникає в процесі, її можна усвідомити тільки заднім числом. Виникає почуття безпорадності, що не додає упевненості, зате дає уявлення про реальність.

Керівні принципи:

◊ Завдання менеджерів - виявляти пробіли і протиріччя

1.4.Підходи до управління змінами за Тюрлі

Усю різноманітність підходів до управління змінами Тюрлі об'єднав в п'ять груп.

-Директивний або авторитарний - нав'язування змін в кризових ситуаціях чи коли інші методи зазнали фіаско.

-Переговорний - признається, що влада розподіляється між працедавцем і працівником, ведеться процес переговорів і досягається компроміс до початку реалізації зміни.

54

-Завоювання сердець - проведення комплексних змін в установках і цінностях, створення загального бачення через залученість працівників.

-Аналітичний - від діагностики ситуації до постановки цілей, проектування процесу, оцінки проміжних результатів, плануванню наступних етапів.

-Заснований на дії - виявлення проблеми, її рішення і конкретизація методом проб і помилок.

1.5.Критерії готовності до змін, запропоновані Бекхардом в 1989

році:

-Прихильність команди топ-менеджерів до змін, що проводяться.

-Чітко сформульоване бачення, якою стане організація в результаті зміни.

-Умови, які запобігають можливості повернення до минулого.

-Вірогідність підтримки критичної маси працівників.

-Планування на середньо/довгострокову перспективу.

-Обізнаність про негативну реакцію і повага до тих, хто чинить опір.

-Усвідомлення необхідності навчання.

-Переконання, що зміни повинні обов'язково статися.

-Готовність використовувати наявні ресурси.

-Усвідомлення необхідності створення потоків інформації, що підтримують зміни .

Рекомендації Бекхарда по проведенню планової зміни

Згідно Бекхарду, програма змін повинна включати наступні процеси:

1.Постановка цілей і визначення майбутнього стану або організаційних умов, яких треба досягти в результаті змін.

2.Діагноста стану As Is (Як є) і оцінка можливості переміщення в стан To Be (Як буде).

3.Вироблення плану дій на перехідний період і формування прихильності, необхідної для здійснення переходу.

4.Розробка стратегій і плану дій для управління цим переходом у світлі аналізу чинників, здатних вплинути на процес проведення змін.

Формула змін Бекхарда та Харріса

З = [A х B х D] > X,

де

З – зміни; А - рівень невдоволення справжнім положенням;

В - бажання внести запропоновані зміни або досягти кінцевого стану; D - практичність змін (мінімальний ризик і руйнівні наслідки);

X - "вартість" змін.

Чинники A, B і D повинні переважувати передбачувані витрати на внесення змін.

Якщо якийсь з чинників в дужках рівний нулю - значення зміни прагне до нуля.

Застосовність:

- Можна використовувати на будь-якій стадії процесу;

63

Перший етап - «дослідження» - включає сприйняття і визнання менеджером організації проблем, вирішення яких пов'язане з проведенням змін. Для діагнозу цих проблем і консультації щодо їх вирішення запрошуються фахівці з розвитку організації. Останні за певною, досить стандартною, методикою збирають необхідну інформацію про організацію та її людей. Інформація структурується і аналізується в цілях її подальшої презентації керівництву організації. Робиться перше уявлення експертів про причини того, що відбувається.

Другий етап - «зворотний зв'язок» - є на ділі основою запланованої в моделі співпраці між менеджментом і консультантами. Група ключових менеджерів отримує і знайомиться з інформацією, підготовленою експертами. Інформація підготовляється і представляється таким чином, щоб менеджери змогли виявити слабкі і сильні сторони своєї організації, а також причини того й іншого.

Третій етап - «обговорення» - являє собою структуровану консультантами дискусію зі створеною в організації групою менеджерів, які будуть розробляти плани і проводити в життя зміни. Створення такої групи пов'язано з тим, що краще менеджерів ніхто не знає, що насправді відбувається в організації і в її підрозділах. Консультанти ж не мають такого знання рутинного життя організації, виступають у цій дискусії як агенти змін з тим, щоб пізніше, в кінці етапу, передати цю роль зазначеній групі. В ході обговорення спільно виробляється алгоритм дій по проведенню змін. Відсутність у сторін спільної мови і розуміння на цьому етапі може призвести до згортання проекту.

Четвертий етап - «дія» - починається тільки після того, як менеджмент і консультанти домовились про подальші плани спільної роботи. Зазвичай цей етап проходить не без труднощів, так як доводиться враховувати культуру організації, цінності її працівників і норми їх поведінки. Важливе значення мають самі розв'язувані проблеми, час і ресурси, необхідні для їх вирішення. У висновку даного етапу на основі зібраних даних проводиться оцінка отриманих результатів, і якщо вони не досягнуті в тій мірі, як були визначені спочатку, то весь цикл повторюється, починаючи з першого етапу. Ітерація може проходити багато разів до тих пір, поки не будуть отримані бажані результати. У залежності від масштабу і глибини змін і ситуації, в якій вони відбуваються, проект може тривати від півроку до двох років.

Модель планованих змін являє собою всеосяжний підхід до визначення фаз запланованих змін, розроблений спочатку Р. Ліппітом, Дж. Уатсоном і модернізований в подальшому Б. Уестлі. Два основних принципи лежать в основі цієї моделі:

1)вся наявна інформація повинна вільно і відкрито обмінюватися між менеджментом і консультантами (або агентами змін);

2)цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних діях. Найбільш розроблена модель складається з наступних семи фаз, рис. 4.5.

62

підприємства. Визначення перспектив розвитку та аргументація необхідних змін. Формування команди лідерів змін;

2.Розробка системи мотивації змін та формування відповідного мотиваційного середовища. Залучення працівників усіх рівнів до процесу аналізу та планування необхідних змін, в першу чергу керівників середнього рівня та лідерів. Забезпечення підтримки запропонованих змін, запровадження системи мотивації для лідерів провадження змін. Планування досягнення цілей в короткостроковому періоді, навчання керівників усіх рівнів інструментам управління змінами. Підвищення комунікативних компетенцій всіх працівників та керівників підприємства. Інформаційна підтримка змін: план та принципи вертикальних та горизонтальних комунікацій та зовнішнє інформування за всіма аспектами діяльності;

3.Планування та реалізація змін. Аналіз проблемного поля впровадження змін і розробка плану дій по нівелюванню проблем. Розробка та формалізація цілей змін. Розробка стратегії змін і плану дій, який деталізує стратегію. Розробка оперативно-календарних планів дій по впровадженню

змін за підрозділами підприємства з відповідними розрахунками та визначеними точками контролю. Впровадження та постійний моніторинг ключових показників ефективності процесу змін. Встановлення меж індивідуальної відповідальності в процесі змін тощо;

4. Підтримка змін. Інформаційна підтримка: сприяння реалізації стратегії змін. Роз'яснення змісту стратегії змін шляхом проведення інформаційної та комунікативної політики як для працівників підприємства, так і зовнішніх партнерів. Забезпечення інформацією та навчання персоналу: своєчасне ознайомлення за детально проробленою програмою персоналу із новою програмою, з новими зобов'язаннями, процедурами, технікою та моделями поведінки; проведення навчання з метою підвищення компетенцій як керівників, так і всіх працівників.

Модель «дослідження - дії»

Модель «дослідження - дії» являє собою заснований на отриманні даних процес вирішення проблем організаційних змін, здійснюваний в певній циклічної послідовності (рис. 4.4). Цей поетапний процес заснований на тісному співробітництві менеджменту організації та зовнішніх (для даної компанії) консультантів або інструкторів, які спеціалізуються в галузі організаційного розвитку. У даному процесі великий акцент робиться на збір даних та їх аналіз, перш ніж будуть сплановані і здійснені зміни. Сюди також включається ретельний аналіз і оцінка результатів по вжитим діям. Ще К. Левін писав: «Нема дії без дослідження і немає дослідження без діяльності». Ілюстративно модель можна зобразити таким чином.

Дослідження Зворотній зв'язок Обговорення Дії

Рис. 4.4. Модель «дослідження - дія»

55

-Якщо формулу застосовують усі залучені до змін сторони, вона допомагає визначити, як досягти успіху різним командам;

-Вимірювати показники можна за допомогою опитування співробітників;

-Формулу можна використовувати як основу для підвищення здатності управляти змінами за допомогою програм підвищення рівня показників;

-Рівень невдоволення не обов'язково підвищує бажання змінитися в пропонованому напрямі.

1.6.Модель узгодження Д.Надлера і М.Л.Ташмена

Дана модель пояснює динаміку, що відбувається в організації під час реформ. Організація в моделі - це система, споживаюча потужності з внутрішніх і зовнішніх джерел (стратегія, ресурси, середовище) і перетворююча їх в продукти (діяльність, поведінка і функціонування системи на трьох рівнях: індивідуальному, груповому і загальному).

Модель узгодження представляє організацію як сукупність чотирьох взаємозалежних підсистем (рис.4.2):

Робота. Щоденні обов'язки співробітників, вплив на працівників і доступні види винагороди.

Люди. Навички і характеристики співробітників організації. Їх очікування, початкові дані.

Формальна організація. Структура, системи і політика компанії. Принципи організації роботи.

Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом, влада, вплив, цінності і норми.

Рис. 4.2. Діагностична модель Д.Надлера і М.Л.Ташмена

Працюючи над однією підсистемою - впливаємо на усі інші. Підсистеми, що залишилися без зміни, прагнуть повернути зміни в попередній стан.

Обмеження:

Модель орієнтована швидше на проблеми, ніж на їх рішення. Недостатня кількість підсистем в моделі.

56

Зручніша семифакторна модель Мак-Кінзі (7-S). Мак-Кінзі перераховує наступні сім категорій, необхідних для ефективного функціонування системи в період здійснення перетворень.

Персонал: важливі категорії людей.

Навички: відмітні здібності ключових співробітників. Системи: звичні процеси.

Стиль: стиль керівництва і культура.

Загальні цінності: керівні принципи.

Стратегія: цілі і плани організації, використання ресурсів. Структура: схема організації.

1.7. Вісім кроків Д. Коттера з управління змінами

З 40-х років ХХ століття було розроблено безліч теорій управління змінами. Але однією з найбільш впливових є модель Джона Коттера, професора Гарвардського університету, згідно якої зміни в компанії здійснюються упродовж восьми етапів.

1.Розвинути почуття крайньої необхідності. Обговорити поточне положення порівняно з потенційними сценаріями майбутнього. Збільшити потреби в змінах.

2.Сформувати імперативну направляючу коаліцію. Зібрати впливові групи з людей, здатних працювати разом.

3.Створити образ. Побудувати образ, що погоджує зусилля із змін із стратегіями досягнення мети.

4.Розповсюдити образ. Потрібно говорити про образ принаймні вдесятеро частіше, ніж ви чекаєте. Стратегії і поведінку слід поширювати різними способами. Керівна коаліція моделює нову поведінку першою.

5.Дати можливість оточенню діяти відповідно до образу. Усуваються перешкоди, наприклад непотрібні структури або системи, дозвольте людям експериментувати.

6.Спланувати і добитися короткострокових перемог. Шукати і рекламувати видимі короткострокові поліпшення. Публічно винагороджувати співробітників за успіхи.

7.Зміцнити зміни і ввести нові. Підвищувати на посаді і винагороджувати тих, хто в змозі наблизити кінцеву мету організації. Пожвавлювати процес новими проектами, ресурсами і агентами змін.

8.Затвердити нові підходи. Переконатися, що усі співробітники розуміють - нова поведінка веде до успіху компанії.

Застосовність:

Має на увазі вибух енергії на початку і передачу повноважень, віддалення у кінці.

Д.Коттер зовсім не стверджує, що менеджери повинні приділяти сьомому кроку не менше уваги, чим першому. Формула змін - це лаконічний спосіб опису усього процесу і необхідних дій.

Німецька школа управління змінами до восьми кроків Коттера додала ще

три:

61

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого положення. Згідно Грейнеру, "цей процес починається вгорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії". Проте, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильній інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення і зобов'язання по його виконанню.

Після того, як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. Коментуючи цей етап, Грейнер говорить: "Завжди є спокуса, особливо для структур влади, застосувати старі рішення до нових проблем. Таким чином, виникає необхідність четвертого етапу - відшукування нових і унікальних рішень, які були б підтримані усією структурою влади".

Етап 5. Експеримент і науковий пошук. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни миттєво. Вона швидше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі плановані зміни допомагають виправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям необхідно дати додаткові повноваження або додаткову підготовку, або треба створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або що одна з груп чинить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоректувати свої плани, щоб добитися їх вищої ефективності.

Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміна вигідна як організації, так і їм особисто. Як пояснює Грейнер, коли кожна людина отримує стимул для того, щоб зміни пройшли успішно, "можна чекати, що велика частина людей на усіх рівнях прийме методи, за допомогою яких здійснюються ці зміни". Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за вищу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь в проведенні змін, брати участь в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки мають бути внесені і так далі

Щоб мінімізувати ризики та зменшити кількість проблем, при управлінні змінами доцільно дотримуватись наступних стандартних етапів процесу управління змінами:

1. Підготовка змін. Оцінка умов ринку, рівня конкурентоспроможності, ідентифікація та аналіз кризових явищ, потенційних криз та можливостей

Рис. 4.3. Модель успішного проведення організаційних змін

Етап 1.Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинне усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, що мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск може бути обумовлений зовнішніми чинниками, такими як збільшена конкуренція, зміни в економіці, або поява нових законодавчих актів; або внутрішніми чинниками, такими як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і велика кількість скарг працівників.

Етап 2.Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як відмічає Грейнер, "Цілком імовірно, що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію осмислювати свої проблеми, перекладаючи за них відповідальність на когось іншого". Можливо, виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Чи можна притягнути як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

У будь-якому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинне вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і істинні причини виникнення цієї необхідності. А це часто має на увазі сприйняття нових точок зору.

57

9.усвідомлення і аналіз проблем з метою ґрунтовнішого підходу до формулювання бачення і стратегії змін;

10.організація ефективного управління проектом змін;

11.петлі зворотного зв'язку: якщо в процесі управління змінами виявляються нові проблеми, то необхідно повернутися до коригування бачення і стратегії.

1.8. Методологія А. Адізеса - це запатентований, структурований, системний підхід до впровадження організаційних змін. Розроблена доктором Ацхаком Адізесом в 1975 році і застосовується сертифікованими фахівцями.

У основі методології лежить підхід до управління організаціями як живими системами, що проходять у своєму розвитку певні життєві цикли і що демонструють властиві кожному етапу цього циклу передбачувані моделі поведінки. На кожному новому етапі розвитку організація стикається з унікальними, властивими тільки цьому етапу, проблемами. Здатність організації на кожному етапі впровадити необхідні зміни, що дозволяють впоратися з цими проблемами, визначає її успіх або невдачу. На думку авторів методології, управління організацією з урахуванням вимог етапів її життєвого циклу є завданням нелегким і неочевидним. Те, що забезпечувало успіх на одному етапі, може привести до повного провалу на наступному. Для досягнення успіху часто вимагаються фундаментальні зміни в способах і стилі управління, і ці зміни мають зрозуміти, бути прийнятими і підтриманими усією командою менеджерів, тому що вони їх і впроваджуватимуть. Практичне застосування Методології - це впровадження одного або більше з її 11етапів.

Етап 1 - синергетична організаційна діагностика. Цей етап є самодіагностикою і аудитом, здійснюваними командою ключових менеджерів компанії. Syndag дозволяє виявити ключові аспекти роботи компанії, поліпшення яких дозволить істотно підвищити організаційну ефективність і зробити з неї чемпіона на своєму ринку.

Етап 2 - рішення проблем у складі команд. Інтенсивний тренінг,

спрямований на навчання роботи у складі команд, а також формування і управління командами, покликаними вирішувати пріоритетні питання, виявлені на етапі 1.

Етап 3 - створення структури управління змінами. Формування усередині організації спеціальної структури, яка відповідатиме за здійснення необхідних перетворень, і управління її роботою. Ця структура існує паралельно із звичайною ієрархічною структурою, і є новим механізмом безперервного виявлення і наступного дозволу системних проблем і/або можливостей, що виникають на стику підрозділів.

Етап 4 - бачення / місія / цінності. На цьому етапі зусилля організації фокусуються на необхідних стратегічних змінах після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації і вибору ключових стратегічних цілей. Ця інформація потім використовується для визначення загального напряму і