4.5.2. Маркетинговая и торговая стратегии

В настоящее время учеными и практиками разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии стратегических решений предприятия. К ним относятся:

1. Матрица продукт – рынок (матрица Андоффа);

2. Матрица конкуренции (модель Портера);

3. Матрица доля рынка – рост рынка.

В рамках всех этих моделей предприятие отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются условия и ресурсы предприятия, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

1. Матрица продукт–рынок (матрица Андоффа) – предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

Основные стратегические рекомендации:

• совершенствование рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов;

• развитие рынка: деятельность направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех товаров, которые предприятие уже производит. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта;

• развитие продукта: предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска;

• диверсификация. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.

Главная опасность диверсификации – распыление сил. Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Преимущества матрицы Андоффа:

1. наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

2. простота использования.

Недостатки:

1. односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически);

2. ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие как, например, технология имеют значение для успеха.

2. В матрице конкуренции Портера в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: поставщики, покупатели, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, внутриотраслевая конкуренция.

Исходные позиции модели Портера. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкуренту.

Для определения своих конкурентов необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Лидерство в области затрат: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или доступ к дешевому сырью, строжайший контроль расходов.

Преимущества: предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка: низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера.

2. Стратегия дифференцирования – продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто уникальное с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена – качество.

Преимущества дифференцирования: потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами, высокая прибыль облегчает отношения к поставщикам.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Возможные сегменты: избранные группы клиентов, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке: преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы на определенном сегменте рынка.

При выборе стратегии продвижения на рынок необходимо учитывать риск, связанный с отдельными стратегиями:

1. Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения: конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

2. Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

3. Риск концентрации: различие в ценах между продувами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдывают разницы в цене.