8.3. Организационная структура управления

Достижение системы целей, поставленных организацией, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. При этом назначение стратегии – это выработка оптимального баланса в системе «стратегия-структура-процесс принятия решений».

В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (персонал, затраты, качество продукции, сроки выполнения заказов, прибыль) требует от организации повышения гибкости и адаптационной способности.

Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решения главной цели – выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в достаточно динамичной среде ставится под угрозу. В общем случае организационные изменения могут происходит путем:

осуществления целенаправленных изменений на основе систематической разработки программ специально запланированных мероприятий;

оперативной перестройки в результате изменений, осуществляемых во внешней среде путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития организации к другой требует существенной перестройки основ ее функционирования, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку кадров, перераспределение ответственности, в корне меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности организации. В рамках качественных переходов развития организации в процессе разработки стратегии также осуществляются организационные изменения, которые должны наиболее эффективно отвечать достижению поставленных целей. Данные изменения можно разделить на два типа:

существенные (радикальные) организационные изменения;

настройки структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры под требования современности.

Первый тип изменений связан с коренной трансформацией организационной структуры, то есть переходом от одной схемы управления к другой, или к принципиально новому типу построения организации. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мер и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований. В процессе проведения данных кардинальных изменений необходимо учитывать большое количество организационных параметров, а именно:

1) организационную структуру управления;

2) характер используемых производственных и информационных технологий;

3) организационную культуру;

4) кадровый потенциал и тому подобное.

Коренная перестройка организационной структуры со значительными кадровыми перемещениями часто вызывает серьезное ухудшение микроклимата в организации и существенно влияет на ее работоспособность в период трансформации. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для персонала для адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут проходить часто. В то же время разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. Поэтому применяются структурные настройки (частичные организационные изменения), которые предусматривают внесение отдельных корректировок в устоявшуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках организации.

Любому организационному превращению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разработки стратегии развития. Такой анализ должен включать, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности организации на перспективу, с другой, позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности на каждом уровне управления. Такая диагностика может выполняться руководителями отдельных подразделений с помощью органиграммы и маршрутных технологических карт; специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов; специальной экспертизы. Результаты такого анализа должны дать ответы на два ключевых вопроса: необходима ли существенная перестройка структуры управления и какие конкретные изменения структуры необходимо осуществить для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития организации.

Важное значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем, проведение оценки является достаточно сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер, что обуславливается: во-первых, сложностью организационной ситуации, связанной с изменениями; во-вторых, недостатком возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров, характеризующих качественное состояние организации; в-третьих, недостаточным изучением характера причинно-следственных связей между развитием организации и осуществляемыми организационными изменениями.

В современных условиях для большинства организаций промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связывается с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды. Осуществление таких преобразований на практике приводит к созданию двух типов организационных структур управления:

1) формирование сетевой структуры крупной компании, аккумулирует вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производственной деятельности, требующей высокой специализации. Формирующаяся сеть является иерархической, а крупная компания занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая главным заказчиком. Это позволяет получить преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Большая компания подбирает партнеров, характеризуется гибкостью и большим творческим потенциалом. Недостатком данного типа организационной структуры является то, что небольшие фирмы достаточно быстро попадают в зависимость от крупной компании;

2) формирование совокупности (сети) организаций, являющихся близкими по размеру, большинство из которых являются юридически самостоятельными, однако поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане. Такое содружество организаций, работающих, как правило, в рамках одного региона или одного вида производственной деятельности, повышает конкурентоспособность их товаров и услуг.

В общем случае формирование сетевой структуры больших организаций призвано обеспечить благоприятные условия для эффективного функционирования и развития, то есть стимулировать современный рост производства товаров и услуг.

В то же время стратегия внедрения сетевой структуры близка к методам сокращения собственной производственной деятельности из-за передачи отдельных функций сторонним исполнителям. Такая стратегия приемлема для диверсифицированных государственных предприятий или отдельных частных организаций, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для них сферах специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, выполняющих эти функции более эффективно, чем внутренние подразделения.

Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, обусловливающей поиск организацией перспектив создания новых технологических процессов, используя партнерские отношения с другими предприятиями или создавая совместные филиалы.

Таким образом, функционирование организации в режиме сети придает ей новые конкурентные преимущества, а стратегическое управление сетевыми структурами позволяет сократить расходы, повысить доходы и обеспечить быструю реакцию на изменение экономической конъюнктуры.