Висновки до іі розділу

На сьогодні "Азовсталь" один з лідерів української металургії. Це високоефективне металургійне підприємство повного циклу – від виробництва коксу та агломерату, до виплавки сталі і випуску високоякісного плоского прокату, сортових і фасонних профілів

Заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталь" це ще і вагома підтримка міста і країни.

Комбінат Азовсталь визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження Топ-40. Кращі роботодавці України , проведеного компанією ГФК Юкрейн на замовлення щотижневика Кореспондент. МК Азовсталь, відзначає видання, лідер рейтингу кращих роботодавців країни і дуже привабливе місце роботи для жителів Маріуполя.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Таким чином премії на комбінаті входять в заробітну плату. Виплати їх проводяться не в залежності від здобутків та індивідуальних якостей, а в обов’язковому порядку.

Розділ 3. Розробка проекту винагороди персоналу підприємства мк «азовсталь»

3.1 Зміст проектних заходів

За результатами проведеного аналізу чинної системи винагородження персоналу на комбінаті «Азовсталь» було вирішено запропонувати проект по оновленню даної системи.Розробка системи винагородження персоналу повинна базуватися на методах матеріального та нематеріального стимулювання, а також проводитися за допомогою спеціальних методів і ґрунтуватися на об'єктивному аналізі ситуації як в організації.

Для оновлення даної системи винагородження працівників комбінату необхідно виконати наступні завдання:

- проаналізувати бухгалтерську звітність по заробітній платні, документи по преміюванню;

- охарактеризувати систему матеріального та нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»;

- виявити потребу комбінату у впровадженні нового проекту матеріального стимулювання персоналу;

- провести семінар для керівників компанії, який присвячений питанням винагородження персоналу

- підбити підсумки проведеного семінару

- дати комплексну оцінку системі матеріально стимулювання комбінату

- вивчення особливості існуючої системи оплати праці в організації

- розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації

- перегляд складових оновленої програми винагородження працівників

- аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату

- обґрунтування оновленої системи

- затвердження нової системи винагородження персоналу

3.2. Економічне обґрунтування проекту

Для реалізації запропонованих заходів з оновлення системи винагородження персоналу МК «Азовсталь», пропонуємо здійснити наступні етапи проекту:

Етапи проекту:

1. Формування робочої групи проекту

2. Аналіз бухгалтерської звітності по заробітній платі та характеристика системи матеріального стимулювання персоналу

3. Характеристика системи матеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»

4. Характеристика системи нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»

5. Аналіз та вибір доцільних методів нематеріального стимулювання персоналу на комбінаті

6. Виявлення та обґрунтування потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

7. Проведення семінару для керівників компанії, який присвячений питанням винагородження персоналу

8. Підбиття підсумків семінару та ознайомлення працівників із запланованими нововведеннями

9. Надання комплексної оцінки системи винагородження персоналу комбінату

10. Виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат

11. Розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації

12. Перегляд складових та аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату

13. Обґрунтування затвердження нової оновленої системи винагородження персоналу

14. Початок реалізації проекту

Визначаємо умови проекту (Таблиця 3.1)

Таблиця 3.1 Умови проекту по оновленню чинної системи матеріального стимулювання на комбінаті «Азовсталь»

Код робти		Зміст роботи	Тривалість	Виконавці
Початок	Кінець
1	2	Аналіз бухгалтерської звітності по заробітній платі та характеристика системи матеріального стимулювання персоналу новою групою проекту	5	Химиченко
1	4	Характеристика системи нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»	1	Власюк
2	3	Характеристика системи матеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»	4	Бондар
3	6	На основі отриманих даних виявлення та обґрунтування потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу	3	Георгієв
3	7	Проведення семінару для керівників компанії, який присвячений питанням винагородження персоналу	2	Мороз
4	5	Аналіз та вибір доцільних методів нематеріального стимулювання персоналу на комбінаті	2	Виделко
5	6	Виявлення та обґрунтування потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу	5	Гірман
6	9	Надання комплексної оцінки системи винагородження персоналу комбінату	5	Петренко
7	8	Підбиття підсумків семінару та ознайомлення працівників із запланованими нововведеннями	2	Опанасенко
8	10	Виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат	1	Осауленко
8	11	Розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації	1	Гірман
9	10	На основі комплексної оцінки поточної системи винагородження, виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат	4	Опанасенко
10	11	Опираючись на виявлені переваги та недоліки, розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації	6	Виделко
11	12	Перегляд складових та аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату	3	Власюк
12	13	Обґрунтування затвердження нової оновленої системи винагородження персоналу	2	Бондар
13	14	Початок реалізації проекту	1	Химиченко; Петренко

Складаємо сітьову модель за даними проекту Рис.3.1

Рисунок 3.1 Сітьова модель проекту

Розраховуємо максимальну тривалість проекту:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 26дні

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 20 днів

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 33 днів = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29 днів

Виходячи с розрахунків максимальна тривалість проекту складає 33 дні.

Далі розраховуємо основні параметри сітьової моделі проекту, що включає в себе час раннього початку, час раннього закінчення, час пізнього початку, час пізнього закінчення, повний резерв (Таблиця 3.2).

Таблиця 3.2 Основні параметри побудованої сітьової моделі

Подія, робота	Час раннього початку, ТРП	Очікуваний час виконання роботи, ТОЧ	Час раннього закінчення роботи, ТРЗ	Час пізнього початку роботи, ТПП	Очікуваний час виконання роботи, ТОЧ	Час пізнього закінчення роботи, ТПЗ	Повний резерв часу, Р
1-2	0	5	5	0	5	5	0
1-4	0	1	1	4	1	5	4
2-3	5	4	9	5	4	9	0
3-6	9	3	12	9	3	12	0
3-7	9	2	11	16	2	18	7
4-5	1	2	3	5	2	7	4
5-6	3	5	8	7	5	12	4
6-9	12	5	17	12	5	17	0
7-8	11	2	13	18	2	20	7
8-10	13	1	14	20	1	21	7
8-11	13	1	14	26	1	27	13
9-10	17	4	21	17	4	21	0
10-11	21	6	27	21	6	27	0
11-12	27	3	30	27	3	30	0
12-13	30	2	32	30	2	32	0
13-14	32	1	33	32	1	33	0

Далі розраховуємо фінансування проекту, дані наведенні в таблиці 3.3

Таблиця 3.3 Потреби у фінансуванні проекту

Подія, робота	Нормальний режим		Прискорений режим		Граничний грошовий запас,грн/день
	Очікуваний час,дні	Вартість робіт,грн	Прискорений час,дні	Прискорена вартість,грн
1-2	5	100	4	200	100
1-4	1	200	1	200	0
2-3	4	100	3	200	100
3-6	3	300	2	400	100
3-7	2	100	1	200	100
4-5	2	100	1	250	150
5-6	5	350	3	400	25
6-9	5	250	3	350	50
7-8	2	200	1	250	50
8-10	1	150	1	150	0
8-11	1	100	1	100	0
9-10	4	300	2	500	100
10-11	6	400	4	500	50
11-12	3	250	2	300	50
12-13	2	100	1	200	100
13-14	1	100	1	100	0
Разом	-	3100	-	4300	-

3.3 Оптимізація проекту

Оптимізуємо витрати на проект у часі. Скорочуємо тривалість робіт, що лежать на критичному шляху проекту:

- сукупні витрати на проект Спрн= 3100грн;

- критичний шлях – 33дні

- підкритичний шлях – 29 днів

Для прискорення виконання проекту обирається робота (1-2),оскільки вона перша на критичному шляху. Граничний фінансовий запас на день складає -100грн., можливий запас скорочення роботи 5-4=1день. Різниця між тривалістю критичного і підкритичного шляхів 33-29=4 дні. Із двох розрахункових значень 4 дні і 1 день обираємо мінімальний строк скорочення – 1 день. Будуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 25

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 19

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 32 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3100+100=3200 грн.

Критичний шлях: Lкр = 32 дн.

Підкритичний шлях : L4 =29 дн.

Для скорочення обираємо другу роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (2-3).

Бажана тривалість скорочення роботи (2-3) : 4-3 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (2-3): =Lкр – Lпідкр = 32-29=3(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (2-3) на 1 день.

Нова тривалість роботи (2-3) складе 3 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 31 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3200+100=3300 грн.

Критичний шлях: Lкр = 31 дн.

Підкритичний шлях : L4 =29 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (3-6).

Бажана тривалість скорочення роботи (3-6) : 3-2 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (3-6): =Lкр – Lпідкр = 31-29=2(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (3-6) на 1 день.

Нова тривалість роботи (3-6) складе 2 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 30 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3300+100=3400 грн.

Критичний шлях: Lкр = 30 дн.

Підкритичний шлях : L4 =29 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (6-9).

Бажана тривалість скорочення роботи (6-9) : 5-3 = 2 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (6-9): =Lкр – Lпідкр = 30-29=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (6-9) на 1 день.

Нова тривалість роботи (6-9) складе 4 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 28

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3400+50=3450 грн.

Критичний шлях: Lкр = 29 дн.

Підкритичний шлях : L4 =28 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (9-10).

Бажана тривалість скорочення роботи (9-10) : 4-2 = 2 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (9-10): =Lкр – Lпідкр = 29-28=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (9-10) на 1 день.

Нова тривалість роботи (9-10) складе 3 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 28 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 27

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3450+100=3550 грн.

Критичний шлях: Lкр = 28 дн.

Підкритичний шлях : L4 =27 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (10-11).

Бажана тривалість скорочення роботи (10-11) : 6-4 = 2 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (10-11): =Lкр – Lпідкр = 28-27=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (10-11) на 1 день.

Нова тривалість роботи (10-11) складе 5 днів.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 23

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 27 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 26

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3550+50=3600 грн.

Критичний шлях: Lкр = 27 дн.

Підкритичний шлях : L4 =26 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (11-12).

Бажана тривалість скорочення роботи (11-12) : 3-2 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (11-12): =Lкр – Lпідкр = 27-26=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (11-12) на 1 день.

Нова тривалість роботи (11-12) складе 2 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 22

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 17

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 26 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 25

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3600+50=3650 грн.

Критичний шлях: Lкр = 26 дн.

Підкритичний шлях : L4 =25 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (12-13).

Бажана тривалість скорочення роботи (12-13) : 2-1 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (12-13): =Lкр – Lпідкр = 26-25=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (12-13) на 1 день.

Нова тривалість роботи (12-13) складе 1 день.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 21

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 16

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 25 = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 24

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3650+100=3750 грн.

Критичний шлях: Lкр = 25 дн.

Підкритичний шлях : L4 =24 дн.

Останню роботу на критичному шляху скоротити неможливо, тому нова тривалість проекту після оптимізації складе 25 днів, а вартість проекту 3750 грн.

Зобразимо на графіку результати проведеної оптимізації.

Результати оптимізації також можна педставити у вигляді таблиць та діаграм MS Project.

Сітьовий графік має такий вигляд:

Діаграма Ганта матиме наступний вигляд:

А також, представимо сумарні дані проекту:

ВИСНОВКИ ДО ІІІ РОЗДІЛУ

Отже, щодо оновлення системи винагородження персоналу, було враховано недоліки чинної системи. При проведенні аналізу виявлені аспекти на які слід комбінату звернути увагу.

Вдосконаливши системи матеріально стимулювання можна зрозуміти за що підприємство платить гроші. Роботодавець прагне вкласти мінімум коштів, а отримати максимальний результат (прибуток).

Зробивши акцент на розробці заходів нематеріального стимулювання, компанія формує корпоративну культуру та лояльність своїх співробітників.

Даний проект, було поетапно розписано. Розраховано його максимальну тривалість та мінімальну суму його вартості. Вказано людські ресурси. При прискоренні виконання проекту його вартість зростає.

Після впровадження оновленої системи винагородження персоналу, працівники будуть розуміти матеріальну основу своєї роботи, що саме до неї входить. Розуміючи за що отримуватимуть матеріальну винагороду будуть вмотивовані до праці, цим самим показники продуктивності праці ростимуть. А нематеріальне стимулювання покращить клімат в колективі, мотивацію до праці співробітників, які прагнуть до розвитку і для яких матеріальна частина – це лише частина роботи, а не її суть.

ВИСНОВКИ

У даній курсовій роботі була розглянута тема системи винагородження персоналу. Виявлено сутність системи стимулювання персоналу. Вона являє собою сукупність основних та додаткових показників оцінки колективних та індивідуальних результатів праці, за якою працюючим здійснюються різні виплати заохочувального характеру понад основну заробітну плату з метою використання їх зацікавленості для підвищення продуктивності, ефективності та конкурентоспроможності виробництва.

Кожне підприємство має свободу вибору засобів мотивації, базуючись на досвіді інших компаній, розробляючи власні ідеї або беручи за основу праці класиків. Незмінним лишається основне призначення мотивації – змусити людину працювати краще, відповідальніше ставитися до своїх обов’язків, докладати до виконання роботи більше зусиль. Саме в цьому і полягає, зв’язок мотивації з ефективністю праці персоналу. Доведено, що підвищення ефективності праці залежить від соціально-економічних показників, які пов’язані із кваліфікацією й освітою виконавців, умовами праці, застосуванням оптимальних режимів праці і відпочинку, психологічним кліматом у колективі, його згуртованістю і внутрішньо-колективними стосунками.

Проаналізувавши діяльність МК "Азовсталь" було виявленні чинні системи винагородження персоналу. Взагалі підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Розглянувши складові системи стимулювання на МК "Азовсталь" зроблено висновки, що працівники комбінату не ознайомленні з системою преміювання . Ці доплати сприймаються, як основна заробітна плата, таким чином вони не є стимулюванням до праці.

На основі існуючої ситуації та зібраних даних було запропоновано проект по оновленню чинної системи матеріального стимулювання персоналу.