2.2. Основные технико-экономические показатели.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации. Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха (цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и 6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства (инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов, транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 1995 года составляет 8479 млн. руб.

Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

- отливок из серого и высококачественного чугуна;

-непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

-отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;

-литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг.

Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

Наличие вспомогательных цехов завода позволяет изготавливать:

-метелломодельную оснастку и пресс-формы;

-модельные комплекты из дерева;

-товары народного потребления

Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

Серийность производимой продукции – от индивидуальных заказов до массовых серий. Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения, расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ. Организационная структура предприятия относится к литейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла 2108 человек.

Динамика коэффициентов обновления и выбытия показывают, что у предприятия нет средств на замену и обновление оборудования. По этой причине, а также по причине удорожания сырья и не заинтересованности работников произошло снижение качества продукции. Потери от брака в 2000 г. составляли 1,1%, а к 30 сентября 2001 г. – 5,6%.

2.3. Оценка позиций предприятия на рынке.

Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской консультативной группы рис. 1, где:

1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);

2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);

3 – непрерывное литье бронзы (0,21);

4 – мебельная фурнитура (0,17);

5 – мебель для прихожих (0,08);

6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);

7 – услуги по отоплению (0,75)

В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев 1994 г.

Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим. В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями. По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять. На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство. Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По расчетным данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”. Предполагается, что через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу в ряд стабильных и даже прибыльных предприятий. Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение по матрице, являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.