Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя раз­личные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения¹ колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеря­ются шкалой, на одном полюсе которой расположен "демократический" стиль руководства, на другом - "авторитарный", а в промежутке - различные соче¹¹ тания элементов того и другого.

Первый принято определять как стиль "советующийся", "консультирую­щийся", "считающийся" и т. д. Руководитель избегает навязывания своего решения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты решения, пре­доставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу. Противоположный стиль характеризуется предель­ной централизацией инициативы при решении внутриколлективных дел в руках руководителя, стремлением максимально контролировать поведение под­чиненных, доминированием его воли в функционировании организации.

Различие между двумя стилями обнаруживается и в методах воздействия:* если в первом случае используются главным образом убеждение, пример, сти­мулы, то во втором - преимущественно указания, санкции. Хотя в реальной* ]

действительности элементы того и другого стиля чаще всего встречаются в сочетании, исследователи считают, что преобладание "демократического" стиля оказывается более эффективным.

Другие особенности стиля руководства проявляются в степени сохране­ния дистанции между руководителем и подчиненным. В самом деле, можно поставить вопрос: в какой мере руководителю следует поддерживать или даже подчеркивать свое формальное положение по отношению к подчиненным, а в какой мере это оказывается для него и коллектива неэффективным и даже вред­ным? Довольно часто руководителю рекомендуется вступать со своими под­чиненными в неформальные отношения, преодолевая официальные барьеры (совместный отдых, общение семьями и т. д.).

Универсальных рецептов здесь быть не может. Но посмотрим на это с со­циально-психологической точки зрения. Что дает руководителю вхождение в неформальную организацию подчиненного ему коллектива? Очевидно, что таким образом он может лучше воздействовать на социально-психологичес­кие связи и нормы коллектива, т. е. как бы "добавить" их к своим официаль­ным каналам влияния. В результате повышается управляемость коллективом, эффективность воздействия на него за счет совмещения в одном лице руко­водства и лидерства. Однако, ставя перед собой задачу войти в социально-пси­хологическую структуру коллектива, руководитель невольно подвергает себя некоторому испытанию: ведь если в формальной структуре высшее место в организационной иерархии ему обеспечено, то в неформальной многое будет зависеть от восприятия группой его личностных особенностей; в этой сфере руководитель неизбежно оказывается в ситуации многосторонней оценки и его место на "шкале престижа" зависит от той меры признания, которым наде­лит его группа. Верхнее деление на указанной "шкале" ему отнюдь не гаранти­ровано. Возможно, реальный престиж окажется и ниже среднего. Но это со­всем не означает, что руководитель плох и не может справиться со своими обя­занностями, а значит лишь то, что стиль руководства может быть разным и его выбор во многом зависит от личных особенностей руководителя (в т. ч. общи­тельности, привлекательности и др.). Руководитель должен представлять ме­ханизмы своего общения с подчиненным коллективом и возможности исполь­зования их. Не исключено, что в некоторых случаях сохранение официальной дистанции окажется более действенным с точки зрения эффективности руко­водства, чем ее преодоление.

И все же наибольшая эффективность руководства коллективом достига­ется при максимальном совмещении в одном лице руководителя и лидера. Было немало экспериментов по выборности руководителей низовых подразделений, видя в этом один из способов решения указанной задачи. Эксперименты пока­зали эффективность такого пути, когда наиболее авторитетный работник выд­вигается на должность руководителя. Однако он не может считаться универ­сальным. Ведь известно, что лидер ориентирован в основном на свою группу, °т нее он получает признание, на нее направляет свое влияние. Положение же Руководителя задает ему двустороннюю ориентацию - "вниз" и "вверх": на одчиненный коллектив и на вышестоящее руководство. И не всякий лидер, УДучи "перемещенным" на место руководителя, оказывается способным уме­ло сочетать в себе сложность такого положения,

Но немалое значение для управляемости организации имеют и его коли­чественные параметры. Одна из важнейших проблем управления — определе­ние границ влияния руководителя на организацию, того объема организаци­онного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства -определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руко­водителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят весьма ощути­мые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может конт­ролировать весьма ограниченное число подчиненных. Необходимо различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число под­чиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

Советы консультанту

Группируя задания по разным проблемным основаниям, оценивая их реа­лизуемость, Вы почти с гарантией сможете дать клиенту ценную новизну. Надо опасаться только официальной статистики, которая на крупных предприятиях ведется в изобилии. Как она там поставлена? То ли секретарь, то ли референт, а иногда и целое бюро контроля за исполнением решений присылают исполните­лю выписку из приказа, распоряжения. Если в обозначенный там срок исполни­тель не сообщает о его выполнении, то ему автоматически записывается "неуд", точнее "невып". Поэтому работник, заинтересованный в хорошей репутации, во избежание неприятностей в заданный срок сообщает: "выполнено".

Такая статистика совершенно недостоверна, потому что датчиком инфор­мации о выполнении является сам исполнитель, а значит, на содержание ее накладывается личный или групповой интерес исполнителя. Но еще большая порочность такого контроля состоит в том, что он молчаливо предполагает, что все приказы и распоряжения хороши, и дело только за тем, чтобы их не­укоснительно исполнять. А мы-то с Вами видели, что ошибки в них среди при­чин неисполнения занимают примерно такой же объем, как и низкая исполни­тельская дисциплина. Поэтому достоверную информацию можно получить только на месте исполнения: в цехе, отделе, т. е. по реальному факту.

Хотя у меня был случай, когда даже по официальной информации я нахо­дил такие группировки и данные по реализуемости, которые производили глу­бокое впечатление на первого руководителя и его команду.

Советы руководителю

Предложенные выше замеры Вы можете делать и сами. Надо только обес­печить незаинтересованные оценки. Время от времени Вы можете предлагать такого рода оценки тем, кто готовит подписываемые Вами приказы и распоря­жения, и вводить оценку их управленческой эффективности по критерию реа­лизуемости подготовленных ими решений.

Следите также за тем, что через подготовку проектов приказов и распоря­жений Ваши подчиненные стремятся манипулировать Вами, либо сводя меж­ду собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая Вам выгодные им решения. Смотрите об этом главу по командообразованию, где приведена целая коллекция тех методов, к которым прибегают подчиненные для этих целей.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ Анализ документированных решений

1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка

1.1. Информационная база анализа

Протоколы заседаний Правления Банка. Из 51 протокола заседаний, прохо­дивших в течение года, нам были доступны 36. Единица анализа - решение, одно наиболее элементарное информационно-самостоятельное распоряжение, или правило (в нормозадающих документах типа положений и инструкций). Рассмот­рим примеры того, как выделяются решения. Протокол № 5.

Главному конструктору:

подготовить в двухнедельный срок Положение о главном конструкторе авто­ матизированной системы Банка;

разработать в месячный срок план внедрения пакета программ "в главной конторе"...