Задача 68

Составте сценарий, выбрав один из его видов и указав по возможности его этапы, по увеличению производственной мощности предприятия.

Решение, если его можно так назвать))

Пути повышения эффективности использования основных фондов. Пути повышения эффективности использования основных фондов будут разными в конкретных отраслях. Скажем, для отраслей перерабатывающей промышленности характерными будут следующие. 1. Повышение качества сырья, имея в виду увеличение содержания полезных веществ в сырье и его технологичности, возможности извлечения продукта. С повышением сахаристости в свекле, металла в руде выход товарной продукции повышается, а при тех же действующих основных фондах неизбежно повышается фондоотдача. С учетом достижений отечественной и зарубежной практики это позволит увеличить фондоотдачу в данных отраслях на 20-25%. 2. Максимальное снижение потерь сырья и полезных веществ в сырье при добыче, уборке, транспортировке и хранении. Потери сырья и продукта в нем естественно снижают объемы производства перерабатывающей отрасли, а значит и фондоотдачу наличных основных фондов. Снижение этих потерь - важный резерв повышения фондоотдачи. Резервы роста фондоотдачи здесь велики и достигают порядка 30-35% по сельскохозяйственному сырью. 3. Экономное расходование сырья в процессе промышленного хранения и переработки. Эти потери в среднем в два раза превышают показатели передовых предприятий страны и средних значений в аналогичных отраслях развитых стран. За счет этого возможно повышение фондоотдачи на 10-15%. 4. Уменьшение потерь полезных веществ в отходах и отбросах. Вторичные ресурсы сырья необходимо вовлекать в промышленное производство, а не вывозить или выбрасывать. Промышленная утилизация отходов и отбросов на месте их возникновения позволит в масштабах России увеличить объем производства продукции до 20%, а значит и соответственно фондоотдачу на 10-15%. 5. Внедрение достижений современного научно-технического прогресса и, в первую очередь, безотходных, малоотходных, ресурсосберегающих технологий и техники для их осуществления. Это увеличивает выход продукции из того же объема переработанного сырья, а значит и фондоотдачу. Рост фондоотдачи при этом составит 10%. 6. Замена действующего устаревшего оборудования на новое, более производительное и экономичное. При нормально функционирующей экономике по условиям агрегатной концентрации с удвоением мощности машин цена возрастет лишь в полтора раза. Это и обусловливает в данном случае рост фондоотдачи. 7. Повышение уровня концентрации производства до оптимальных размеров. По закону концентрации производства с удвоением объемов производства стоимость основных фондов возрастает лишь в полтора раза. Это и следствие увеличения доли активной части основных фондов, эффекта агрегатной концентрации и увеличения масштабов производства. Ведь экономическая эффективность концентрации производства во многом обусловлена снижением фондоемкости, а это обратная величина фондоотдачи: В перерабатывающих отраслях чрезмерный рост размеров предприятий, несоразмерный с сырьевыми возможностями, чреват недогрузкой основных фондов со всеми отрицательными последствиями, в том числе и по показателю фондоотдачи. 8. Развитие комбинирования производства. При вертикальной форме комбинирования с каждым переделом, как правило, стоимость обработки удваивается. Стоимость же основных фондов растет при этом не более чем в полтора раза за счет более эффективного использования объектов вспомогательного и части основного производства. В результате существенно возрастает и фондоотдача. При горизонтальных формах комбинирования за счет переработки части или всех отходов основного производства увеличивается также выход продукции при незначительном росте стоимости основных фондов. Как видно, и в этом случае повышается фондоотдача. На комбинатах с несколькими переделами или комплексным использованием сырья фондоотдача в полтора и более раза выше, чем на специализированных раздельных предприятиях. 9. Диверсификация и межотраслевая концентрация производства. Оперативное реагирование на быстро меняющиеся запросы рынка, преодоление сезонности путем загрузки основных фондов и персонала производством продукции других отраслей увеличивает выпуск продукции, полнее и эффективнее использует производственный потенциал, а значит и повышает фондоотдачу. Значительный опыт диверсификации и межотраслевой концентрации был накоплен в 60-х годах в ряде отраслей промышленности - пищевой, легкой, тяжелой и др. На этой основе удавалось повысить в полтора и более раза фондоотдачу и улучшить существенно ряд основных экономических показателей - себестоимость продукции, прибыль, рентабельность производства, производительность труда и др. Этот опыт следует воссоздать как важнейшее средство конкурентоспособности предприятий промышленности в условиях рынка. 10. Оптимизация уровня специализации и кооперирования производства. При кооперированном строительстве, например, предприятий перерабатывающих отраслей, родственных по характеру размещения, фондоотдача возрастает на 20-25% за счет совместного, более эффективного использования объектов вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств. В этом случае сказывается также эффект централизации. 11. Рационализация размещения предприятий промышленности. Совершенно очевидно, что предприятия отрасли, размещенные в лучших сырьевых зонах, имеют более высокую фондоотдачу. Так, на сахарных заводах Северного Кавказа или Центрального Черноземья фондоотдача в 1,5-2 раза выше, чем на аналогичных предприятиях Поволжья или Алтая за счет лучшего качества свеклы и большей загрузки заводов отечественным и импортным сырьем. Поэтому мощности отрасли должны быть преимущественно в зонах, где для этого имеются наилучшие природно-климатические и социально-экономические условия. 12. Создание экономических стимулов повышения эффективности использования основных фондов. Рынок в этом плане является универсальным механизмом. Ведь в рынке все хозяйствующие субъекты функционируют на условиях самофинансирования, а их конкурентоспособность обеспечивается наименьшим ресурсопотреблением, в том числе и основных фондов. Высокая степень загрузки оборудования, ускоренная их амортизация и замена на более современные - высокопроизводительные и экономичные является непременным условием конкурентоспособности и процветания предприятий промышленности. В своеобразных условиях рыночной экономики для эффективной загрузки предприятий перерабатывающих отраслей жизненно важное значение имеет создание действенного механизма экономических взаимоотношений производителей и переработчиков сырья в рамках интеграции. Для отраслей машиностроительного комплекса повышение эффективности использования основных фондов прежде всего связано с увеличением сменности работы предприятий и повышением конкурентоспособности производимых машин. В подобных отраслях перерабатывающей промышленности необходимо максимально повысить коэффициенты интенсивного и экстенсивного использования технологического оборудования -станков, агрегатов, поточных линий, аппаратов. В добывающей промышленности весьма важно рационально размещать предприятия на основе хорошо разведанных запасов полезных ископаемых необходимого качества. Словом, каждая отрасль промышленности имеет свои резервы и конкретные пути их реализации по повышению эффективности использования основных фондов

В таблице представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Этапы	Содержание
1. Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.
2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3. Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий	Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов – до 2000 г., 2010 г. и т. д.). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития (например, новая технология – принципиально новая конструкция товара и т. д.). Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий.
6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария (например, что делать производителю легковых автомобилей, если по сценарию основную часть их прогнозируется сбывать в крупных городах, а правительство с 1998 г. резко ужесточает технические требования к автомобилям и вводит строгие нормы ограничения загрязнения воздушного бассейна в городах?). Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7. Перенос сценария на практическую основу	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

Сценарное планирование: Методика из восьми шагов

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.

С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации.

Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.

Например:

Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области НИОКР либо открыть новый филиал?

Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?

Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?

При наличии данных, команда разработчиков сценариев:

Проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период.

Анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.

На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.

Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, то есть отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария.

Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», то есть альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, то есть определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех.

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и так далее.

Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма.

Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:

Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, то есть экономичных по фактору бензина автомобилей.

Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.

Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.

Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев.

На данном этапе, то есть в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы.

На седьмом этапе, то есть когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях

Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов.

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.