Типы планов маркетинговой деятельности (уд.Вес, %)

Тип плана	Производители
	продукции производственно-технического назначения (N=134)	потребительских товаров (N=97)	услуг (N=30)
Отдельный маркетинговый план готовится для каждого главного продукта	34	46	17
Единый интегральный план охватывает все главные продукты	20	20	40
Маркетинговый план не является отдельным документом, я является частью более широкого стратегического плана или бизнес-плана	46	34	43

Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

Третья строка табл.1 характеризует "гибридные" планы, в которых содержатся как элементы маркетинга, так и другие направления производствено-хозяйственной деятельности. Такие планы могут иметь самые различные названия. Но поскольку они содержат важные маркетинговые элементы, их можно отнести к категории маркетинговых планов.

Последовательность разработки плана маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целях могут быть использованы три подхода:

- планирование "сверху вниз";

- планирование "снизу вверх",

- планирование по принципу "цели вниз - план вверх".

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности: планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому невозможно планировать маркетинговую деятельность компании изолированно от планирования других функций деловой активности. Следовательно, процесс планирования маркетинга должен быть часть плановой системы в целом.

На рис. 1.и 2 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании.

Сбор данных по всем рынкам

Доступные ресурсы в стране и за границей

Интересы заинтересованных лиц и организаций

Исходные цели компании

Внутренние возможности компании

Окружающая среда

(по рынкам)

Достижимые цели

Рис.1 Выработка целей деятельности в штаб-квартире компании

Достижимые цели (задания)

Альтерна-тивные стратегии

Оценка стратегии

Выбор наиболее эффективной стратегии

Маркетинг

Производство

Кадры

Исследование и разработки

Стратегический

план

Рис.2 Разработка стратегического плана в подразделениях компании

Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании).

2. Определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности (см.рис.1)

Ряд компаний за основу разработки целей своего развития принимает так называемые стратегические цели-миссии, характеризующие некую сверхзадачу. Например, японская корпорация "Комацу" в начале 60-х годов поставила перед собой задачу обогатить американскую корпорацию "Катерпиллер" по показателю "рыночная доля" на мировом рынке через 25 лет. Эту свою стратегическую цель корпорация "Комацу" успешно выполнила.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп- музыкой, планируют получение прибыли в течении нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

Обычно цели стараются выразить количественно, о чем говорят формулировки вышеприведенных целей. Однако далеко не все их них можно определить количественно. Примеры качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается максимальная прибыль. Такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель.

Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое приближение в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должно учитываться и другие ограничения.

При выработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду акционеры (рост прибылей и дивидендов), сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона), организации, защищающие интересы потребителей и т.д.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам) и внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынка. При проведении внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?".

Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг.

Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический пан компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.