9. Затраты связанные с удовлетворением персонала

ВНЕШНИЕ ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ

ВНЕШНИЕ ТЕКУЩИЕ

ВНУТРЕННИЕ ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ

ВНУТРЕННИЕ ТЕКУЩИЕ

К внешним текущим относятся:

· затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

· затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

· представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

10. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале организации.

Планирование потребности в персонале –одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.2 Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.  Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве. Целями планирования потребностей в персонале организации являются: - привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве; - эффективно использовать персонал сотрудников организации; - упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала. Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.  К числу основных задач планирования персонала, относятся:3  ) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели; ) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива; ) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала; ) повышение производительности и качества труда; ) оптимизация средств на содержание персонала и пр. 5. 1. Внешние и внутренние источники набора персонала.

Внутренние

Чтобы задействовать все возможные внутренние источники привлечения персонала, HR-служба компании должна действовать достаточно активно и использовать для достижения этой цели такие методы, как:

Проведение рекламных компаний и «дней открытых дверей;

Прием на временную работу практикантов и стажеров;

Размещение объявлений через локальную корпоративную сеть или газету;

Организация внутренних корпоративных профессиональных конкурсов;

Внедрение на предприятии программы карьерного роста;

Проведение информационных совещаний, на которых сотрудникам рассказывается об открывшихся вакансиях и излагается просьба порекомендовать на эти места кого-либо из сих знакомых или родственников.

Для внутреннего поиска среди кадрового резерва предприятия целесообразно использовать технологию Executive Search, отлично зарекомендовавшую себя, когда речь идет о должностях руководителей среднего и высшего звена. Этот способ позволяет сократить время на поиск и обучение сотрудника, к тому же он наименее затратен. Когда же речь идет о вакансиях низшего звена, оптимально использовать рекрутинг и скрининг, в том числе и по рекомендациям персонала компании.

Внешние

Если кадровая политика предприятия позволяет использовать внешние источники привлечения персонала, к методам, которые позволят сделать это быстро и эффективно, можно отнести:

Проведение семинаров и выставок;

Постоянное сотрудничество со средствами массовой информации: публикация интервью с руководителями компании, рекламных статей и объявлений;

Сотрудничество с руководством профильных ВУЗов, проведение ярмарок вакансий для их выпускников, «дней открытых дверей»;

Формирование привлекательного HR-бренда компании;

Участие менеджемента по персоналу в различных общественных и профессиональных организациях и клубах.

При размещении объявлений в СМИ и интернете можно использовать такие технологии, как рекрутинг и Executive Search. Только в первом случае объявления размещаются в популярных изданиях и на сайтах общей тематике, а во втором – на специализированных сайтах и в профильных узкоспециальных журналах. Менеджерам по кадрам в этих случаях придется достаточно много поработать, чтобы отобрать действительно подходящих кандидатов, да и финансовые затраты могут быть значительными. Все большей популярностью у работников кадровых служб пользуется и новый внешний источник привлечения персонала – социальные сети.

Если внешний поиск осуществляется через частные кадровые агентства, используется технология Executive Search и Headhunting. Это достаточно дорогостоящие поиски, но они, как показала практика, себя вполне оправдывают, если работодателю удается сформулировать четкие критерии и требования к соискателям. Технология Executive Search используется и когда поиск персонала осуществляется посредством контактов с ВУЗами. Поиск через государственные центры занятости осуществляется с использованием рекрутинга и скриминга, поскольку в подобных местах действительно ценного специалиста вряд ли можно найти, а вот для кандидатов на малооплачиваемые должности на биржах труда всегда хватает.

2) Заемный персонал (лизинг персонала аутстаффинг аутсорсинг).

Лизинг. В мире за последние десятилетия получила широкое распространение практика предоставления работников частными агентствами занятости (иначе говоря, кадровыми агентствами). С сотрудниками агентства заключают трудовые договоры, в соответствии с которыми выполняется работа по временным проектам у заказчиков. Подобные взаимоотношения получили условное название «заемный труд», или «лизинг персонала». Заемный труд представляет собой сложное комплексное правоотношение с тремя участниками, включающее два договора: трудовой договор между работником и частным агентством занятости и гражданско-правовой договор возмездного оказания услуг между агентством и предприятием, содержащий в виде необходимых условий, в частности, положения о делегировании соответствующих прав и обязанностей работодателя.

Фактически взаимоотношения сторон в рамках «заемного труда» возникают в результате потребности заказчика во временных работниках. Предприятие обращается к частному агентству занятости (провайдеру), оказывающему подобные услуги, с запросом о предоставлении определенного количества временных специалистов необходимой квалификации (заемных работников) для осуществления определенных функций на определенный срок. Таким образом, клиент кадрового агентства вместо множества работников, с которыми он был бы обязан заключить трудовой договор, имеет дело с одним юридическим лицом — частным агентством. Последнее и производит все расчеты по заработной плате работникам, а также уплачивает налоги и отчисления в бюджетные фонды.

Лизинг — это не аутсорсинг! В отличие от модели аутсорсинга при лизинге кадровое агентство не принимает на себя обязательств по ведению бизнес-процессов и не отвечает за конечный результат тех функций, которые выполняют заемные работники. Единственным обязательством перед заказчиком является предоставление квалифицированного персонала на определенный срок.

Оплата за предоставленный персонал устанавливается в заранее определенном размере и не зависит от фактически выполняемого этим персоналом объема услуг. Сумма вознаграждения за предоставление заемных работников, выплачиваемая кадровому агентству, обычно покрывает расходы агентства по выплате заработной платы, уплате налогов и отчислений в бюджетные фонды, а также по дополнительным расходам (например, по организации питания работников, оформлению полиса добровольного медицинского страхования, командировочным расходам).

Аутстаффинг

В случае использования аутстаффинга провайдер становится формальным работодателем для сотрудников заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Персонал заказчика зачисляется в штат кадрового агентства, которое, в свою очередь, берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, а также ведение работы с сотрудниками. Именно кадровое агентство следит за соответствием трудовых отношений российскому законодательству.

Аутстаффинг дает заказчику значительную гибкость в управлении персоналом. Что важно, количество сотрудников сводится к реальной штатной необходимости, текущему объему бизнеса. И заказчик сосредотачивается на своем основном бизнесе. Безусловно, и в этом течении не обходится без подводных камней. В числе возникающих сложностей — путаница в административно-организационных вопросах, будь то оформление больничного листа или командировки. Но она, как правило, вскоре исчезает — процесс быстро налаживается.

Формат работы по модели аутстаффинга несложный. После заключения договора на услуги (обязательным приложением к которому являются списки выводимых за штат сотрудников с их личными данными, описанием функционала, ответственности и компенсаций) указанные сотрудники оформляются в штат к провайдеру. Далее он командирует персонал к заказчику. А все текущие документы сотрудники передают непосредственно провайдеру. Ежемесячно агентство выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные заказчиком и российским законодательством. Также устанавливаются сроки предоставления отчетов о проделанной работе, на основании которых и выставляется счет. В него включается заработная плата выведенных сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

3) Процедура отбора персонала в организации основные этапы.

Рассмотрим основные этапы на стадии набора персонала. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если роль идет о рутинных работах, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда необходимую информацию можно получить с помощью непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров).

В анализе содержания работы необходимо отразить следующие вопросы:

1. Пункты ответственности:

за подчиненных;

за оборудование, материалы, инструмент;

финансовую ответственность.

2. Рабочие взаимоотношения:

с вышестоящими работниками;

с работниками других отделов;

с общественностью, клиентами;

с подчиненными.

3. Требования, предъявляемые работой:

уровень производительности труда и результатов;

навыки и опыт;

аналитические способности;

физические данные и состояние здоровья;

уровень мотивации и социальные навыки.

4. Условия труда:

физические условия и окружающая среда;

социальные условия и рабочий коллектив;

экономические условия, включая оплату труда.

5. Проверка выполнения работы:

исполнителем;

начальником.

Данные, полученные в результате анализа содержания работы, используются для составления должностной инструкции, в которой кратко излагаются основные задачи, обязанности, права и ответственность работника. На основе разработанной должностной инструкции составляются требования, предъявляемые к тому типу исполнителей, который необходим для выполнения данной работы.

В требованиях к исполнителю работы необходимо отразить:

1. Физическое здоровье.

2. Умственные способности.

3. Образование и квалификация.

4. Опыт, подготовка и навыки.

5. Личностные качества.

Требования к исполнителю - это "список критериев для отбора", который будет использоваться при отборе наилучшего кандидата. Следующий этап на стадии набора - найти подходящего человека, который будет удовлетворять этим требованиям. Существуют два источника найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (со стороны). Оба имеют как достоинства, так и недостатки.

Прежде чем принимать решение о найме новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация;

временный найм;

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Формы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия в производственной среде (условия труда, уровень зарплаты), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которым предприятия заключают соответствующие договоры.

В объявлении о найме должно быть отражено:

название работы и организации, род ее деятельности;

месторасположение организации;

характер работы и должностные обязанности;

квалификация работника и необходимый опыт;

оклад и дополнительные льготы;

перспективы продвижения по службе

форма подачи заявления и конечный срок его подачи.

Выбор формы привлечения рабочей силы зависит от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используется объявление в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого звена или специалистов редких профессий работники привлекаются через специальные центры.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста­точно надежным индикатором, определяющим возможность ус­пешного выполнения определенных производственных функ­ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол­ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен­тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ­ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя­щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви­тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис­пользовать метод анализа анкет.

4). Заочная знакомства с кандидатом. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ: 1. Предварительный анализ анкетных данных (краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление). 2. Предварительное отсеивающее собеседование (как правило, телефонное). 3. Анализ заполненной на фирме подробной анкеты. 4. Основное собеседование (серия собеседований). 5. Проверка отзывов. Хорошо составленное резюме увеличивает шанс заинтересовать своей кандидатурой работодателя. С теми кандидатами, которые представляются интересными по резюме, могут назначить предварительное собеседование. II. Телефонное собеседование. Телефонный разговор – это Ваше первое личное общение с будущим работодателем, и важно уже на этом этапе произвести хорошее впечатление. Даже если назначать встречу будет секретарь, он обязательно передаст непосредственному руководителю или тому, кто будет проводить собеседование, о том, как прошел Ваш разговор. Что же нужно успеть сделать во время телефонного разговора? Уточните, на какую должность Вас приглашают, задайте необходимые вопросы по поводу вакантной должности. Если позиция Вам изначально не подходит, вежливо сообщите об этом и откажитесь от собеседования, приведя обоснованные аргументы. Не следует тратить драгоценное время (свое и работодателя) на бесперспективные встречи. Запишите название компании, имя и фамилию того человека, с кем Вы разговаривали, контактный телефон, по которому можно связаться с ним в случае непредвиденных обстоятельств. Узнайте, кто именно будет проводить с Вами собеседование, как его зовут. Вы произведете хорошее впечатление, обратитесь к нему по имени и отчеству при встрече. Узнайте точный адрес места собеседования. Обговаривая время встречи, планируйте его так, чтобы никакие другие дела Вам не помешали. Может оказаться, что у Вас в этот день назначены еще одно или несколько собеседование с другими работодателями, тогда график собеседований нужно спланировать так, чтобы время между последовательными собеседованиями было не менее 2-3 часов. Узнайте, сколько длиться собеседование, придется ли вам заполнять анкету, проходить письменные тесты, выполнять практические тестовые задания. ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ТЕЛЕФОННОГО ИНТЕРВЬЮ: 1. Уточнение готовности кандидата переменить работу и ожидания по поводу новой работы. 2. Уточнение отдельных деталей опыта и квалификации, которые важны для данной должности, но не отражены достаточно ясно в резюме. 3. Получение предварительного общего впечатления о человеке и его манере общения.

5). Cобеседование (оценочное интервью) основные виды и типы

Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди­видуальные собеседования - интервью с ото­бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност­ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви­тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра­боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно­стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторон­ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст­вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа­ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя­ми организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидата­ми:

один представитель организации встречается с одним

кандидатом;

один представитель организации встречается с несколь­кими кандидатами;

несколько представителей организации беседуют с од­ним кандидатом;

несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распро­страненным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож­ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю­дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не­скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе­довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повы­шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи­тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу­ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер­вьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организа­ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду­ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо­мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не­сколько приемов - предложить кандидату задать последний во­прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер­вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер­жания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо­вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас­полагающего вакансией, который и принимает решение о даль­нейших действиях в отношении данного кандидата.

6). Oсновные методы оценки профессионально важных качеств кандидатов.

На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Оценка должности.

3. Поиск.

4. Оценка кандидата.

5. Принятие решения о приеме на работу.

Безусловно, без последовательного прохождения всех этих этапов качественный подбор сотрудников не может состояться. Однако в данной статье хотелось бы уделить внимание оценке должности и оценке кандидата, претендующего на данную позицию.

Оценка должности

Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей - это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для "упорядочивания" заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.

Большинство систем оценки должностей (например, грейдирование) основано на двух основных методах оценки - Профессиограмме и Модели компетенций.

Словарь рекрутинга. Профессиограмма представляет собой обобщенную эталонную модель успешного специалиста в данной области.

В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста.

В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста.

Наиболее часто в организациях используются следующие виды профессиограмм.

Комплексная: учитываются характеристики труда (социальные, технологические, экономические, медико-гигиенические); указываются цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника.

Аналитическая: раскрываются не отдельные характеристики компонентов профессии и профессионально важные качества, а обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Различаются нормативная и психологическая структура профессиональной деятельности, а также психологические качества работника.

Психологически ориентированная: описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки и др.) и внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования - направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния - интеллектуальные, эмоциональные, процессы - воля, внимание, память, мышление и психомоторика).

Задачно-личностная: единицами анализа профессии являются модули, а основой модулей - профессиональные задачи, каждая из которых увязывается с профессиональными и личностными качествами. Состав модуля профессии - сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета труда, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств человека. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей.

Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания мы исследуем успешного сотрудника, а не должностную инструкцию, выделяем набор компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей. Как правило, всю совокупность выделенных компетенций подразделяют на корпоративные и индивидуальные, которые, в свою очередь, можно разделить на управленческие (или менеджерские), профессиональные и технологические.

Основываясь на выделенных в ходе оценки должностей профессионально важных качествах/компетенциях, можно определиться с методиками, методами и даже системами оценки, которые необходимо использовать в ходе подбора кандидата на должность.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

7). Mедицинские освидетельствования. Принятие решение о приеме работу

Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

6. Итоговое собеседование.

Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.

7. Окончательное решение о найме.

Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа­ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе­дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на­значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж­но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест­ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро­ятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де­тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж­ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу­чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис­пользовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее распро­странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст­венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако­нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга­низации. В течение испытательного срока руководитель подраз­деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собе­седования, а также испытательного периода, руководитель под­разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

8). Oформление приема на работу персонала.

До заключения трудового договора необходимо запросить у соискателя (кандидата на должность) необходимые для оформления на работу документы. Основной перечень указанных документов содержит Трудовой кодекс РФ.

Так, при заключении трудового договора в соответствии со статьей 65 Трудового кодекса РФ  лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

• паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

• трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

• документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

• документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

По общему правилу при заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем. Однако, в случае отсутствия трудовой книжки в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине работодатель обязан по письменному заявлению работника (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую трудовую книжку.

В отдельных случаях с учетом специфики работы законодательством предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.

Так, при приеме на работу по совместительству в другую организацию работник обязан предъявить работодателю паспорт или иной документ, удостоверяющий личность. При приеме на работу по совместительству, требующую специальных знаний, работодатель имеет право потребовать от работника предъявления диплома или иного документа об образовании или профессиональной подготовке либо их надлежаще заверенных копий, а при приеме на тяжелую работу, работу с вредными и (или) опасными условиями труда - справку о характере и условиях труда по основному месту работы. (статья 283 Трудового кодекса).

В настоящее время заявление о приеме на работу не является обязательным документом при оформлении трудовых отношений.

Если в Вашей организации практикуется прием заявлений от соискателей, то целесообразно разработать типовой бланк, который может заполняться самостоятельно или как приложение  к анкете. Заявление пишется в произвольной форме, но содержит стандартный набор реквизитов.

Реквизиты заявления:

• ФИО  руководителя, на имя которого подается заявление

• ФИО соискателя, адрес места жительства

• Вид документа – заявление

• Текст заявления, в котором указывается должность, наименование структурного подразделения и организации. Особые условия работы также оговариваются в тексте заявления (принять по совместительству, на определенный срок, на неполный рабочий день и т.д.)

• Подпись, расшифровка подписи

• Дата

Здесь приведена типовая форма заявления о приёме на работу.

Помимо заявления о приеме на работу  типовой формой кадрового документа является личный листок или анкета. Данный документ является обобщающим и содержит все сведения о соискателе. Личный листок заполняется от руки, без помарок и исправлений.

Правильность изложенных в личном листке сведений проверяются по представленным документам. Соискатель подписывает заполненный листок и ставит дату.

Официально утвержденной формы личного листка не имеется. Каждая организация сама определяет необходимый перечень сведений о соискателе.

Здесь приведен типовой листок по учету кадров и дополнение к личному листку по учёту кадров (для данных о работе после заполнения личного листка).

 

9). Испытательный срок

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. (Статья 70 Трудового кодекса).

Условие об испытании (испытательном сроке) должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.

На  период испытательного срока на работника распространяются нормы трудового законодательства,  локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.

По общим нормам трудового права срок испытания не может превышать трех месяцев.

Для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций  установлен иной максимальный испытательный срок -  шесть месяцев.

При этом следует учитывать, что в срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

Законодательно определен основной круг работников, которым испытательный срок  при приеме на работу не устанавливается (Статья 70 Трудового кодекса):

·        лица, поступающие на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;

·        беременные женщины и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

·        лица, не достигшие возраста восемнадцати лет;

·        лица, окончившие образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающие на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

·        лица, избранные на выборную должность на оплачиваемую работу;

·        лица, заключающие трудовой договор на срок до двух месяцев;

·        лица, приглашенные на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

 

Помимо этого об испытательном сроке говорят другие нормы трудового права. Так статья 207 Трудового кодекса указывает, что лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. А статья 294 Трудового кодекса устанавливает максимальный испытательный срок для сезонных работников две недели.

В любом случае независимо от длинны испытательного срока если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание. В этом случае последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником. При этом работодатель обязан  предупредить его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием оснований для признания этого работника не выдержавшим испытательный срок. Расторжение трудового договора производится без выплаты выходного пособия.

Решение работодателя о расторжении с ним трудового договора как с непрошедшим испытательный срок, работник имеет право обжаловать в судебном порядке.

Работник также имеет право расторгнуть трудовой договор до истечения испытательного срока. Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он расторгает трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.