Глава 3

Гибкость

77

нии «Тощие и мелочные» Дэвид Харрисон наглядно по­казывает, как иерархическая власть в этом типе произ­водства прочно сидит на своем месте, а большая корпо­рация держит всю эту подвижную «балетную труппу» зависимых фирм в своем могучем кулаке, спихивая сбои делового цикла или производственные ляпы сво­им более слабым партнерам, из которых все и выжима­ется. Острова работы лежат вдали от берега главного острова власти.

Харрисон называет эту сеть неравных и нестабиль­ных отношений «концентрацией без централизации»; такая сеть служит дополнением власти, чтобы реорга­низовать организацию снизу доверху, превращая ее во фрагменты и узлы сетевой организации. Контроль над организацией может быть осуществлен через установ­ление целей: увеличение производства или рост прибы­ли для разного рода групп организации, и при этом каждое подразделение вольно достигать этих целей любым способом, который считает для себя подходя­щим. Эта свобода, однако, обманчива. Большая редкость для гибкой организации - устанавливать легко дости­жимые цели; обычно на эти подразделения оказывается давление, чтобы они производили или зарабатывали намного больше того, что им позволяют их внутренние возможности. Реальности спроса и предложения редко синхронизируются с этими целями; предполагается, что все большее давление будет оказываться на эти под-

разделения, и это давление исходит от топ-менеджмен­та организации⁴⁵.

Другой вариант понимания системы власти, опи­санный Харрисоном, призван показать, что сам по себе вызов старому бюрократическому порядку еще не озна­чает, что институциональной структуры будет «мень­ше». Структура остается под воздействием сил, которые понуждают подразделения или индивидов к достиже­нию определенных целей; что остается открытым, так это вопрос - как это сделать, но верхушка этих гибких организаций редко дает ответы. Руководство больше принимает во внимание свои собственные требования, нежели необходимость проектирования системы, при которой эти требования могут быть реализованы. «Кон­центрация без централизации» - это способ передачи управления командованием в структуре, которая боль­ше не обладает четкостью пирамидальных связей, -институциональная структура стала более запутанной, а не более простой. Вот почему само понятие «дебюро­кратизация» является как вводящим в заблуждение, так и непродуктивным. В современных организациях, ко­торые осуществляют эту «концентрацию без централи­зации», доминирование, идущее сверху, - столь же сильно, сколь и бесформенно.

Чтобы понять, каким образом три элемента гибкого режима соединяются вместе, нужно понять организа-

78

Глава 3

Гибкость

79

цию времени на рабочем месте. Гибкие организации сегодня экспериментируют с различными расписания­ми времени, названного «флекс-тайм», что означает «гибкое время». Вместо фиксированных смен, неменя­ющихся месяцами, рабочий день становится своего ро­да мозаикой из людей, работающих по отличным друг от друга, более индивидуализированным графикам, как в офисе Жаннет. Эта мозаика рабочего времени кажет­ся весьма далекой от монотонной организации труда на булавочной фабрике. Действительно, она выглядит как освобождение рабочего времени, как истинный трофей, полученный в результате атаки современной организации на стандартизованную рутину. Однако реалии «флекс-тайм» весьма отличны от такой оценки. «Флекс-тайм» возникло в результате нового притока женщин в мир труда. Женщин из бедных слоев, подоб­ных Флавии, на производстве всегда было больше, чем женщин из буржуазной среды. За время жизни послед­него поколения, как мы заметили, значительное число женщин влилось в ряды работников, по типу труда от­носящихся к среднему классу. Это происходит в США, Европе и Японии, и эти женщины не покидали катего­рию «рабочей силы» даже после рождения детей; они присоединились к тем женщинам, которые уже работа­ли в сфере услуг низшего уровня, а также на заводах и фабриках. В I960 году приблизительно 30% американ­ских женщин принадлежали к категории «оплачивае-

мой рабочей силы», а 70% - нет; к 1990 году почти 60% американских женщин уже относились к «оплачивае­мой рабочей силе» и только 40% к этому разряду не при­надлежали. В развитых экономиках мира к 1990 году приблизительно на 50% профессиональная и техниче­ская рабочая сила состояла из женщин, и большинство из них работало полный рабочий день⁴⁶. Необходи­мость, а также личное желание работать способствова­ли развитию этого вида труда; стандарт жизни среднего класса сегодня вообще требует зарплаты двух взрослых людей. Эти работающие женщины нуждались, однако, в более гибкой организации рабочего времени; трудятся представительницы всех классов общества, но многие из них работают неполный рабочий день, поскольку матерями они остаются по полной программе. (Посмо­трите, пожалуйста, таблицу 5.)

Вхождение все большего числа женщин из средне­го класса в сферу труда, таким образом, подстегнуло большие инновации в создании гибкого графика как полного рабочего дня, так и частичной занятости. На данный момент эти изменения уже пересекли тендер­ные границы, поэтому мужчины тоже имеют более «пластичные» рабочие графики. «Флекс-тайм» сегодня осуществляется несколькими способами. Самый про­стой, так или иначе используемый приблизительно семьюдесятью процентами американских корпораций, - это полная рабочая неделя, но работнику предостав-

80