Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала в магазинах розничной сети ооо «бнс Партнерс Груп»

1. Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации в магазинах розничной сети ооо «бнс Партнерс Груп»

Несмотря на то, что действующая система мотивации в магазинах розничной сети ООО «БНС Партнерс Груп» имеет множество сильных сторон, эффективность её находится не на высшем уровне. Об этом свидетельствует превышение темпа роста фонда оплаты труда над темпом роста производительности труда, а так же высокий уровень текучести кадров (в крупных магазинах в среднем число уволившихся продавцов-консультантов и продавцов-кассиров достигает 4 человек в месяц). Стоит отметить, что недостатки мотивационной системы, прежде всего, касаются непосредственно консультантов, а не управляющего персонала, который мотивирован хорошо. Поэтому все дальнейшие предложения по улучшению системы мотивации будут иметь отношение именно к мотивации продавцов-консультантов.

На основе работы в одном из магазинов «Topshop/Topman» около 6 месяцев в качестве продавца-консультанта и около 1 года в другом магазине сети в должности администратора, были выявлены недостатки системы мотивации в организации.

Основной «минус» всей системы - это несправедливость материального стимулирования, которую можно выразить в одной простой мысли: «От каждого по способностям, но каждому одинаково». Премиальный фонд оплаты труда – это приблизительно 2 % от месячной выручки магазина, и эти 2% (в случае выполнения плана продаж) распределяются равномерно на каждого сотрудника (в зависимости от занимаемой должности). Все бонусные выплаты зависят от выполнения магазином плана продаж, то есть от работы коллектива в целом. Эта система благоприятна лишь для слабых сотрудников, которые не утруждают себя постоянным общением с клиентами и не заинтересованы в том, чтобы стараться продать как можно больше товара – в результате они ведь всё равно получат такой же бонус как и остальные. Таких сотрудников система не мотивирует, она на них вообще никак не влияет. Конечно, любой сотрудник будет рад получить бонус, но в случае неудачи и невыполнения магазином плана продаж на месяц отсутствие премии не послужит для них мотивом в следующем месяце работать иначе: «А зачем? Один я ведь не смогу исправить ситуацию!».

В то же время система коллективных бонусов может влиять на активных и способных продавцов как демотиватор. Они прилагают все свои усилия для того, чтобы продавать товар, и они его продают! Но в результате получают премию такую же, как и продавцы, которые большую часть рабочего времени лишь создавали видимость трудовой деятельности, или вовсе «отдыхали» в подсобных помещениях. К тому же стараниями немногочисленной группы активных продавцов не всегда удается добиться выполнения плана, тогда все старания и вовсе остаются без вознаграждения. В результате энтузиазм продавца иссякает и он присоединяется к тем, кто считает, что в одиночку ему не вытянуть план всего магазина и предпочитает не растрачивать свои силы напрасно. Либо такой продавец начнет искать новую работу, где его личный вклад будет превращаться в личное вознаграждение.

Все вышеизложенные рассуждения ведут к одному – к тому, что для создания эффективной системы мотивации в магазинах «Topshop/Topman» целесообразно ввести систему личных продаж.

Зачем нужна система "Личных продаж" продавца магазина?

Во-первых, сразу становится понятным, кто же делает в магазине основную выручку.

Во-вторых, если премиальный % ощутим, то сообразительные продавцы сами изучают новый товар, технику продаж, особенности покупательского поведения, а, следовательно, увеличивают выручку.

С какими трудностями можно столкнуться при введении системы "Личных продаж"?

1. Может появиться жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если ты консультировал, а купили на следующий день у другого продавца.

Необходимо формировать принцип взаимопомощи и командного духа. Понимание, что сегодняшний покупатель был, возможно, проконсультирован вчера также другим продавцом. Работа с людьми (задача администратора/менеджера).

2. Система учета идентификации продажи должна быть очень четкой. Чтобы не было возможности записывать "ничьи" продажи на счет "любимчиков" и т.п.

Достаточно отловить несколько раз такие факты и провести работу с кассиром, который бьёт "ничьи" продажи на любимчиков. Либо ввести дополнительную премию кассиру с "ничьих" продаж. В идеале доля "ничьих" продаж со временем станет равна нулю.

3. Если доля премиального % очень велика, то продавцы могут начать отлынивать от "общих" обязанностей: навести порядок в зале, принять новый товар.

Для этого в магазине есть график работ по организации текущей деятельности магазина. Это те обязанности, за которые продавцу начисляется окладная часть (либо оплата его "выходов"). Это ежедневные обязанности любого продавца в рамках его должностной инструкции.

Расчёт бонуса продавца может осуществляться несколькими способами:

1. Общий % с личных продаж + оклад.

2. Дифференцированный % с продаж каждой конкретной категории товара

3. Более сложный % с личных продаж, который "привязывается" к группе kpi-задач. (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Причём задачи могут меняться в зависимости от текущих целей оптимизации.

4. Дополнительный % с общего уровня выполнения плана смены или магазина в целом.

Задачи на этапе внедрения системы "Личных продаж":

1. Равномерные продажи между продавцами (табл. 4):

Возможные проблемы	Пути решения проблем
Загруженность Администратора /Менеджера	Введение программы Кураторства (премия куратору в виде небольшого % с личного бонуса продавца за период прохождения стажировки). Никаких доп.расходов для компании. Куратором может быть назначен любой сотрудник магазина, обладающий соответствующей компетенцией.
Львиную долю продаж бьёт на себя один сотрудник. На первом этапе "Покажу на своём пример" - хорошо. Затем такая практика зажимает потенциал остальных продавцов.	Администратор/Менеджер всегда непосредственно в зале; помогает линейным продавцам работать по системе личных продаж; решает сложные ситуации; «подтягивает» слабых продавцов; проводит ежеутренние планёрки со своей сменой продавцов; озвучивает результаты прошедшего дня/периода и ставит новые приоритеты; лично показывает как работать с покупателями; подключается в помощь продавцам в момент сложных диалогов с покупателем.
Перехватывание входящих покупателей самым активным продавцом ("дедовщина")	Администратор/Менеджер распределяет виды работ между персоналом. В т.ч. организовывает разумную расстановку продавцов во входной зоне; в других зонах зала). Помогает в подхватывании покупателей, если все продавцы в данный момент заняты обслуживанием посетителей.

Таблица 4. Равномерные продажи между продавцами

2. Ежедневный контроль и корректировка результатов (табл. 5)

Возможные проблемы	Пути решения проблем
В лучшем случае результаты за отработанный день доводятся до продавцов (устно или в виде распечаток). Но необходимо не только проводить "разбор полётов" (желательно планёрки проводить в позитивном командном стиле), но прежде всего, предоставлять команде ИНСТРУМЕНТЫ, за счёт которых возможно достижение цели.	Закрепить функцию заполнения "Ежедневки" за старшим продавцом.
Таблица 5. Ежедневный контроль и корректировка результатов

3. Разработка kpi (табл. 6)

Возможные проблемы	Пути решения проблем
Выровнять статистику личных продаж (см. таблицы пп.1 и 2. выше)	Озвучить нормативы в самый ближайший период (в тестовом режиме) каждому продавцу:
	а) средняя дневная продажа (общий план делится на кол-во смен и на кол-во продавцов в смене)
	б) кол-во проданных единиц товарной категории *** в среднем чеке продавца
	в) доля продаж товарной категории *** (не меньше, чем доля плановой продажи категории в общем плане. Т.е. не меньше, например, чем ***%)

Таблица 6. Разработка kpi 

Примеры конкретных kpi:

1. Средняя дневная продажа. Рассчитывается по каждому продавцу отдельно.

2. Доля товара группы «А» в общих продажах. Товар группы «А» может меняться каждый месяц, хотя часть его может оставаться постоянной. За постоянный товар группы «А» можно брать одежду из суббрендов «Boutique» (товары из более дорогих материалов) и «Unique» (лимитированная коллекция, которая каждый сезон представляется на лондонской неделе моды). Так же товар группы «А» можно менять в зависимости от сезонности (например, летом это будут вязаные вещи, которые плохо продаются).

3. Количество единиц товара в месяц. Используется для стимулирования продаж одежды комплектами. За основу можно взять показатель количества проданных единиц товара лучшего продавца и этот показатель спускается как план всей остальной команде (если этот уровень достигает один продавец - что мешает остальных держать такой же уровень продаж?).

Примерная система материальной мотивации магазинов ООО «БНС Партнерс Груп» на основе личных продаж представлена в Таблице 7. Как видно из представленной системы основная часть заработной платы (не зависящая от продаж) снизилась до 700 руб. за выход (по предыдущей системе 12-ти часовой рабочий день оценивался приблизительно в 1080 руб.). За базовую основу премиальной части выплат принимаются 2% от общей суммы продаж конкретного продавца за месяц. Премия привязана к выполнению трёх задач – kpi: средняя дневная продажа, доля товара группы «А» в общих продажах, количество проданных единиц товара в месяц.

Заработная плата работника за месяц будет рассчитываться по формуле:

где ЗП – месячная заработная плата;

ПР – продажи работника;

kpi 1 - средняя дневная продажа в %;

kpi 2 - доля товара группы «А» в общих продажах в %;

kpi 3 - количество проданных единиц товара в месяц в %;

В – количество рабочих дней продавца в месяц;

ОКЛбаз – фиксированный оклад за один рабочий день – 700руб.

Для примера рассчитаем заработную плату продавца 3 по Таблице 7:

Таким образом, заработок продавцов-консультантов по новой системе будет зависеть непосредственно от их работы с клиентами, от количества и суммы продаж.

Таблица 7. Система материальной мотивации на основе личных продаж и ИКС¹⁰ в магазинах «Topshop/Topman»

Продавец	Продажи продавца, руб.	из них - товар группы "А", руб.	ПРЕМИЯ 2% от продаж, руб.	Доля в общих продажах каждого, %	Средняя продажа в день, руб.	Кол-во, шт.	Ср.продажа продавца в день				Доля товара группы "А" в продажах				Кол-во ед-ц товара в мес				ИКС, %		Премия по ИКС, руб.		Всего выходов		Оплата выходов, руб		ОБЩАЯ З/ПЛ за мес., руб.
							kpi 1				kpi 2				kpi 3
							План, руб.	Факт. руб.	%	План,руб		Факт, руб	%	План, ед.		Факт, ед.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11		12	13	14		15	16	17		18		19		20		21
1	800 000	161 000	16 000	16,34	47 059	546	52 000	47 059	90	35000		161000	59	690		546	79	72		11 500		17		11 900		23 400
2	797 128	202 068	15 943	16,28	31 885	1080	52 000	31 885	61	35000		202068	74	690		1080	157	92		14 644		25		17 500		32 144
3	647 878	150 000	12 958	13,23	34 099	918	52 000	34 099	66	35000		150000	55	690		918	133	80		10 430		19		13 300		23 730
4	703 000	450 000	14 060	14,36	63 909	404	52 000	63 909	12	35000		450000	165	690		404	59	103		14 530		11		7 700		22 230
5	952 000	430 000	19 040	19,44	41 391	431	52 000	41 391	80	35000		430000	201	690		431	62	88		16 814		21		14700		31 514
6	997 000	125 000	19 940	20,36	45 318	764	52 000	45 318	87	35000		125000	46	690		764	111	78		15 526		22		14 000		29 526

Так же необходимо подумать и о системе нематериальной мотивации. Предлагается ввести в практику ежедневные собрания с персоналом, на которых объявлялись бы результаты предыдущего дня: объявление лучшего продавца за прошедший день, результат продаж которого должен служить ориентиром для всех на текущий день. Так же предлагается ввести дополнительные нематериальные бонусы за лучшие показатели по итогам месяца. Таким бонусом может послужить, например, лишний выходной для продавца. Так как весь персонал работает по твердому графику 2/2, либо 5/2 дополнительный выходной (особенно в праздничные дни) послужит хорошим стимулом для достижения лучших результатов. Так же в качестве награды можно предложить дополнительный 15-ти минутный перерыв в течение рабочего дня, что так же весьма привлекательно для продавцов, которые проводят по 12 часов на ногах за рабочий день и имеют возможность использовать, кроме обеденного времени, только три десятиминутных перерыва.

Для того чтобы понять, насколько полезной может быть новая система стимулирования, проанализируем её эффективность:

1. Система стимулирования направлена на максимизацию прибыли организации, следовательно, отвечает её главным целям;

2. Основной ФОТ (размер оплаты выходов на работу, не зависящий от продаж) снизился на 35%;

3. Премиальная часть заработной платы возросла с фиксированных 30% до возможности получения премии свыше 50%, что, несомненно, лучше мотивирует персонал;

4. Размер премий вырос, но так как премии зависят непосредственно от продаж, рост ФОТ всегда будет привязан к росту продаж и не сможет его опережать;

5. Внедрение новой системы мотивации не требует дополнительных расходов;

6. Если сравнивать старую и предлагаемую системы мотивации, то одно остается неизменно – это премиальный фонд в размере 2% от продаж магазина. Так как эта цифра является «комфортной» для организации, и она в состоянии её выплачивать сотрудникам, без каких-либо негативных последствий для финансового состояния компании, мы решили её не менять. Но основное преимущество предлагаемой системы состоит в том, что появляется возможность уйти от равномерного распределения премиального фонда, которое нельзя считать справедливым. В новой системе премиальный фонд будет перераспределяться между сотрудниками в зависимости от их личного вклада в работу.

7. Продавец сам управляет своим заработком, в получении неудовлетворительной зарплаты он может винить только себя, а не весь коллектив.

8. После введения новой системы у продавцов появится стимул повышать свою профессиональность, они сами будут стремиться лучше ориентироваться в товарном ассортименте, развивать навыки общения с покупателями. Это может существенно повысить их интерес к работе, что в сочетании с хорошими перспективами карьерного роста приведет к некоторому снижению текучести кадров.

9. Возможно, некоторые продавцы, почувствуют, что не могут работать так же эффективно, как их коллеги, не могут столько же зарабатывать, как следствие – после внедрения новой системы возможна волна увольнений. Но даже этот фактор может стать положительным для организации. Таким образом, магазины сами собой избавятся от «слабых звеньев», на место которых можно будет взять более эффективных продавцов.

Обобщая всё вышесказанное, можно говорить о том, что предложенная система мотивации для организации ООО «БНС Партнерс Груп» будет более эффективна, чем действующая.

Не стоит так же забывать о роли менеджеров в предлагаемой системе. Только при их ответственной работе внедренная система даст желаемые результаты. Во-первых, менеджеры должны наиболее просто и доступно донести смысл системы премирования до каждого сотрудника. Продавец должен ясно понимать, за что получает деньги, а так же, почему его доход больше или меньше, чем у его коллег. Так же одна из главных задач менеджера – это постоянный контроль над соблюдением «правил игры». Как уже говорилось выше, важно следить, чтобы продавцы не отбирали клиентов друг у друга и не записывали чужие заслуги на свой счет. Ни у кого не должно возникать ощущение несправедливости. Что касается нематериальных стимулов, предложенных в данной системе, то здесь менеджер может проявить свою фантазию и предложить так же и что-то своё. На уровне отдельного магазина можно выработать свои способы нематериального стимулирования, которые каждый месяц могут быть разными, чтобы сохранять заинтересованность сотрудников.

Целесообразно оставить действующую систему штрафов, которая так же будет инструментом, влияющим на размер премии продавцов. Ведь, какие бы блестящие результаты не показывал сотрудник, если он не соблюдает общую дисциплину – это приведет к падению дисциплины в коллективе, т.к. продавцы будут равняться в таких вопросах на коллег. Наказание следует рассматривать как средство мотивации работников. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.