7.4. Организационная культура и результативность деятельности

В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты в той или иной степени характеризующие реализацию ей своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности:

результаты I уровня. Это конечные результаты деятельности организации (прибыль, экспансия на рынке);

II уровня. Характеристики конечного продукта, созданного организацией (качество, объем производства, себестоимость);

III уровня. Характеристики эффективности процесса создания конечного продукта (использование всех видов ресурсов);

IV уровня. Характеристики рационального формирования и развития самой организации. Оргкультура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных средств конечного продукта.

7.5. Межгрупповое поведение

Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей большой организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Противоречие, существующие между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся защитить, поддержать и усилить самих себя. Именно это лежит в основе формирование и развитие групп. Фазы развитие группы (рис. 30):

фаза 1. Начальная фаза формирования группы: члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы;

фаза 2. Взаимное раскрытие: члены группы выясняют мнения, сближаются, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные проблемы;

фаза 3. Консенсус и кооперация: члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляется кооперация и единство мнений;

фаза 4. Оптимальный коллектив: члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигается удовлетворенность и эффективность

Рис. 30. Фазы развитие группы

Модель группового поведения представлена на рис. 31

Рис. 31. Модель группового поведения

7.6. Конфликты: типы, стадии, пути преодоления

Конфликт (лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Конфликт – это предельный случай обострения противоречий. Это явление закономерное - им можно и нужно управлять. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта:

• внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы;

• межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта;

• конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение;

• межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты Неформальные организации, которые читают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться ответить посредством снижения производительности труда.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется:

1. конфликт целей – ситуация, участвующие в которой по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов;

2. конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует много времени;

3. чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Управление конфликтной ситуацией:

• выявление конфликта;

• установление источника конфликта;

• определение проблем в категориях целей;

• определение возможных решений;

• структурная и межличностная управленческая реакция на ситуацию;

• оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).