3.1. Стратегічне управління національною економікою, стратегічні пріоритети

Національна економіка, як і будь-який суб'єкт управління, потребує складання довгострокових планів, програм, стратегій управління нею. Адже шлях яким розвивається та чи інша країна, визначає її місцезнаходження на світовій арені, рівень її конкурентоспроможності успіху й багатства.

Теперішня організація економіки України і система управління нею не забезпечують ефективного розвитку народного господарства. Це обумовлено такими причинами:

• загальною відсталістю державної інформаційної інфраструктури, яка не забезпечує повної, достовірної й оперативної підтримки осіб, які приймають рішення на різних рівнях управління економікою;

• відсутністю єдиної загальнодержавної науково обґрунтованої концепції прийняття економічних рішень, яка б об'єднувала фрагментарні (на рівнях галузей, регіонів) макроекономічні показники функціонування економіки з відповідною подальшою диференціацією управлінських рішень; а також єдиної науково обґрунтованої стратегії взаємодії і взаємного впливу економічних, соціальних та інших чинників забезпечення національної безпеки України.

Подолання зазначених недоліків можливо за допомогою створення Державної системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Д.Н. Бібішев, О.В. Герасименко, О.А. Корольов і В.Л. Рабчук розглянули можливість побудови державної економіко-математичної моделі (ДЕММ) [13], на якій мають проводитися економічні експерименти, що є важливим і дієвим інструментом системи підтримки прийняття рішень, спрямованих на забезпечення національної безпеки держави.

Були проаналізовані можливості застосування вітчизняного і

зарубіжного досвіду моделювання в економіці.

Використання зарубіжного досвіду управління економікою потребує певного критичного осмислення того, що цей досвід є неефективним для застосування в наших умовах з огляду на те, що:

• перехідна економіка України - це суміш укладів і тому характеризується нестаціонарністю з точки зору управління;

• рекомендації, що надаються Україні авторитетними міжнародними організаціями і провідними державами, отримані на моделях, що ґрунтуються на стабільній економіці, а, отже, передбачають перебування її в благополуччі й гармонії. Для України це є принципово неприйнятним, оскільки для перехідної економіки неможливо побудувати лінеаризовану модель. Вона має бути тільки нелінійною і відображувати увесь спектр взаємозв'язаних, швидкоплинних економічних процесів.

Таким чином для створення ДЕММ, яка б відповідала специфіці структури і поведінки перехідної економіки України, потрібна розробка нового теоретичного і методологічного підходу, що надав би можливість успішно вирішувати завдання удосконалення системної організації та управління в економіці.

Застосування ДЕММ відкриває шлях до визначення і обґрунтування напрямів розвитку національної економіки з урахуванням таких чинників:

1. збалансованого розвитку економіки, що забезпечує системне вирішення всього потрібного комплексу заходів;

2. відповідності економіки вимогам, що обумовлені: характером і масштабом завдань, які вирішуються і тепер, і наприкінці періодів прогнозування; особливостями внутрішніх збуджувальних чинників у поточних ситуаціях, а також тих, що прогнозуються; ресурсними обмеженнями (людськими, матеріальними, природними, екологічними, інформаційними, енергетичними тощо); особливостями геополітичних факторів;

3. своєчасного виявлення нових напрямів розвитку національної економіки і, відповідно, точок стабілізації та зростання, які забезпечать у майбутньому її конкурентоспроможність у світовому економічному просторі;

4. своєчасного уточнення напрямів розвитку економіки відповідно до зміни стратегії та умов реалізації національних цілей країни;

5. створення сприятливих умов для розвитку передових перспективних технологій.

Складний комплекс досліджень з обґрунтування національних цілей економіки країни обумовлює необхідність вирішення різноманітних наукових і практичних завдань, у процесі якого повинні розроблятися можливі сценарії розвитку соціально-політичних та економічних реалій в країні, світі, насамперед у найбільш важливих, з погляду національних інтересів країни, регіонах світу. На цій основі має бути розроблена система єдиних початкових даних, необхідних для перспективних економічних, соціологічних, оборонних, екологічних та інших досліджень. Головною метою цього напряму досліджень є теоретичне осмислення і формулювання варіантів завдань розвитку економіки країни, особливостей та умов вирішення їх у майбутньому, а також обґрунтування основних вимог до окремих сфер економіки з погляду національних цілей та інтересів. Оскільки ці дослідження є основою для проведення подальших робіт, строки їх виконання обов'язково повинні випереджати дослідження в інших напрямах.

Подальша декомпозиція національних цілей економіки потребує обґрунтування і формулювання вимог до майбутнього стану економіки, якими є сукупність кількісних і якісних характеристик. Останні мають визначати необхідні рівні ефективності як нормованого до витрат ресурсів результату діяльності системи на певному інтервалі часу для вирішення основних економічних проблем, завдань управління та всебічного забезпечення. При цьому вимоги до характеристик майбутніх систем управління і забезпечення мають формулюватися вищим ешелоном влади відповідно до запланованих показників ефективності економіки.

Враховуючи національні цілі й стратегію їх досягнення, ефективність економіки доцільно оцінювати за значеннями інтегральних макроекономічних показників. Проте окрім цих показників, що зумовлюють стан економіки в цілому, для обґрунтування напрямів її розвитку необхідно також оцінювати результати вирішення комплексів завдань, які стоять перед усіма галузями, сферами й регіонами економіки, з обов'язковим урахуванням наявних ресурсів. Обмеженість ресурсозабезпечення ще більш ускладнює проблему, бо призводить до того, що управління економікою за умов непомірного засилля завдань є справою важкою - пошуком найраціональніших шляхів багатокритеріальної оптимізації.

Процес обґрунтування вимог до економіки повинен містити дві взаємозв'язані складові - методологічну й цільову. Методологічна полягає у тому, що в основі планування розвитку економіки має бути програмний підхід з використанням організаційно-функціонального інструменту його реалізації у вигляді визначеної системи планування. Під програмою в даному випадку розуміється сукупність взаємозв'язаних і ресурсно підтриманих заходів, що забезпечують досягнення кінцевої мети етапу планування в інтервалі заданого часу. Цільова ж сторона процесу планування розвитку економіки відображає його кінцевий підсумок - створення збалансованої економіки, що оптимально поєднує різні за призначенням структури, які реалізовують різні економічні завдання. Саме вона, цільова сторона суті планування економіки має формулюватися у відповідній частині програми розвитку країни. В основу її закладаються національні цілі й інтереси держави, а також вимоги до національної стратегії їх шляхів.

Процес планування розвитку економіки повинен починатися з визначення її мети, що пов'язується із загрозами економічної безпеки країни. Отже, водночас має бути розроблена стратегія протистояння і усунення цих загроз.

На певному спектрі загроз, відповідно до розробленої стратегії, визначають потреби в ресурсах, що необхідні для вирішення поставлених завдань. Потреби порівнюють з наявністю, виявляють, таким чином, дефіцити. Останні ранжирують за ступенем пріоритетності в інтересах забезпечення програм національного розвитку. Нарешті, ці програми оцінюють порівняно з первісними цілями, що дає змогу з'ясувати їх реалістичність, а отже, ступінь необхідності продовження робіт, коригування або навіть можливого припинення.

Таким чином, процес планування розвитку економіки має в цілому включати наступні розділи:

1. визначення цілей і завдань національної економіки, аналіз ресурсних можливостей їх реалізації;

2. побудова економічної стратегії, яку потрібно забезпечити і відстоювати в інтересах національної безпеки;

3. збалансованої економічної політики, необхідної для реалізації цієї стратегії, а також розробка основи для ефективного управління ресурсами з урахуванням їх жорсткої обмеженості.

Після виявлення національних цілей, оцінки загроз для національної економіки і формування національної економічної стратегії розробляють можливі варіанти організації і розвитку економіки, що за своїми потенційними можливостями, тобто в умовах функціонування ідеальних забезпечувальних підсистем дають підстави для успішного вирішення всіх економічних завдань.

Єдиним засобом раціоналізації і оптималізації процесу планування розвитку національної економіки відповідно до національних цілей і завданнями є включення ДЕММ у контури як економіки, так і надсистеми (тобто вищого ешелону влади), оскільки саме з'ясування і вчасне коригування національних цілей є, безперечно, найбільш пріоритетним.

До структури і функцій державної системи підтримки прийняття рішень входять такі модулі [13]:

1) введення, контролю і дослідження вхідної статистичної інформації, її первинної обробки;

2. конструювання та адаптації моделей розвитку до існуючих умов;

3. дослідження, селекції і композиції сконструйованих часткових моделей системи в єдину ДЕММ;

4. контролю та діагностування стану економіки;

5. вироблення множинності допустимих альтернативних рішень;

6. формування допустимих векторів управління за фазовим станом економіки;

7. інтерактивної взаємодії з органами державного управління економікою;

8. врахування впливу внутрішніх і зовнішніх збурень і обмежень;

9. створення і підтримки баз даних і банків знань, їх адміністрування;

10. оцінки і врахування впливу розвитку економіки країни на світовий економічний простір;

11. визначення і коригування цілей національної економіки, стратегії і завдань економічного розвитку країни;

12. навчання і тренінгу керівників усіх рівнів управління.

Такий підхід дає можливість сконструювати адаптивну економетричну модель, що враховує змогу характер впливу параметрів на значення макроекономічних, отриманих за розрахунками показників і сформувати на їх основі рекомендації, які можуть бути використані в системах підтримки прийняття рішень на різних рівнях ієрархії державного управління національною економікою.

Створення ДЕММ дозволяє проводити на ній пасивні й активні модельні економічні експерименти.

Пасивний експеримент орієнтований на дослідження сучасної економіки з урахуванням умов і вимог, які вже на сьогодні склалися. Тому основними завданнями пасивного експерименту є дослідження поточного вигляду економіки і короткостроковий прогноз її розвитку.

Активний же експеримент передбачає розробку вимог до економіки на перспективу. Саме його проведення вимагає вирішення завдань:

• перспективних цілей і національної економіки в цілому;

• планування і розробки програм будівництва та розвитку економіки;

• розробки економічних рішень і контролю за їх виконанням.

Взаємозв'язок і взаємозалежність пасивного й активного експериментів

забезпечують постійний і послідовний перехід від цілей національної політики й стратегії економічного розвитку до визначення потреб суспільства і держави, формування економічної і соціально-політичної структури країни з урахуванням реальних ресурсних обмежень.

Головною позитивною ознакою пропонованого підходу є, зняття обмежень, характерних для класичних економіко-математичних моделей.

Використання зазначеного підходу дає змогу будувати моделі управління економікою не тільки за ретроспективою, а й за прогнозом динаміки поведінки досліджуваної економічної системи з урахуванням власних часових відрізків протікання у ній процесів, адаптивно змінювати структуру і зміст моделей залежно від зміни економічних чинників в умовах невизначеності, а також пов'язати поставлені цілі управління з можливостями їх ресурсної системної реалізації.

Цей підхід створює об'єктивні передумови для організації підсистеми контролю поведінки і діагностування стану економіки, яка забезпечує пошук, локалізацію місць та ідентифікацію причин виникнення порушень нормального функціонування економіки, а також формулює вимоги до рівня інформатизації державної системи прийняття рішень. Крім того, отримана в результаті виконання контрольно-діагностичних процедур інформація є джерелом нових знань про економіку, що зменшує рівень її невизначеності і є основою для конструювання цілого сімейства моделей нижчих рівнів спільності. При цьому формуються об'єктивні умови для побудови погодженого сімейства моделей, які описують макро- і мікроекономічні процеси в економіці, що в підсумку дає можливість провести декомпозицію і погодження прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях ієрархії державного управління.

Застосування цього підходу дає можливість переходу від статичних моделей, які "фотографують" стан економіки на певному етапі її функціонування, до динамічних моделей і (за рахунок оптимальної обробки даних) побудови такого сімейства моделей, де кожна наступна є більш досконалим породженням попередньої. Інакше кажучи, забезпечується можливість управління процесом конструювання моделі економіки з випередженням, що враховує задані характеристики точності, вірогідності й стійкості. Отримане сімейство моделей створить замкнутий контур управління "модель - орган управління - економіка - модель". Це, в свою чергу, дає змогу здійснювати спостереження за динамікою поведінки економіки, змінами її структурно-функціональних зв'язків і впливу зовнішніх чинників тощо, забезпечуючи завдяки цьому як відстежування, так і своєчасне виявлення можливих у майбутньому негативних тенденцій розвитку економіки та вибір найбільш прийнятних варіантів дій владних структур з оцінкою близьких і віддалених їх наслідків.

Отже, підбиваючи підсумки, можна зробити наступні висновки:

1. Організація системи управління національною економікою повинна забезпечити економічну безпеку країни, поняття якої вміщує можливість і готовність національного господарського комплексу країни, гідні умови людського розвитку, соціально-економічну й військово-політичну стабільність суспільства і держави, протистояти внутрішнім і зовнішнім загрозам. Економічна безпека, таким чином, є одним з головних елементів національної безпеки країни, національним стратегічним пріоритетом, яка характеризує такий стан соціальних інститутів, що сприяє їх ефективній діяльності стосовно підтримання оптимальних умов існування і розвитку особистості й суспільства в цілому.

2. Впровадження в систему державного управління ДЕММ потребує принципово іншого підходу до організації як самого процесу управління, так і підготовки управлінських кадрів. Це означає, що треба поступово розгортати роботи з адаптації керівників усіх рівнів управління до умов середовища державної системи прийняття рішень, головним модулем якої є ДЕММ.

3. Без залучення нових, молодих сил вирішити ці проблеми неможливо. В Україні тепер почали формуватися національні школи підготовки фахівців державного управління, що зроблено на зразок Франції, де існує заклад ENA (Еколь Насіональ Адміністратіф), випускники якого займають практично всі ключові посади в органах національного державного управління цієї країни.

Практична реалізація підходу можлива лише за умов цілеспрямованої, створеної у рамках державних програм і на єдиній концептуальній та методологічній основі, організації виконання системних досліджень економіки країни з подальшим використанням напрацювань і постійного удосконалення державних механізмів управління. Прикладами таких механізмів можна вважати розроблені в 60-х роках XX ст. у США системи JOPS (Об'єднана система оперативного планування), JSPS (Об'єднана система стратегічного планування), PPBS (система "Планування- програмування-розробка бюджету") тощо.

Слід відзначити, що діюча в Україні законодавча база в соціально- економічній і фінансовій сферах значною мірою адаптована відповідно до умов вступу держави до Світової організації торгівлі (СОТ). Це стосується насамперед вільного доступу на вітчизняні ринки іноземних товаровиробників і зняття обмежень для українських експортерів. З огляду на загальне погіршення світової експортно-імпортної кон'юнктури, економічний ефект від цих кроків залишається незначним. При цьому не врегульованими залишаються питання державного контролю в банківській сфері, фондовий ринок перебуває у «зародковому» стані, відсутній ринок земельних ресурсів [73].

Існуюча в Україні галузева структура господарського комплексу, роль і місце державного регулювання в цій системі не повною мірою відповідають завданням забезпечення національної безпеки, сталому розвитку національної економіки. Ключові, системоформуючі галузі господарського комплексу України фактично монополізовані кількома фінансово- промисловими групами (ФПГ). Економічне зростання останніх років зумовлювалося, насамперед, винятково сприятливою експортною кон'юнктурою на окремі групи товарів і ґрунтувалося на індустріальній спадщині СРСР. Отримані ФПГ багатомільярдні прибутки не інвестувалися належним чином в оновлення виробничих потужностей, зниження енергоємності продукції, підвищення соціальних стандартів працівників. Через впровадження різноманітних офшорних схем, безпрецедентні надприбутки вивозилися з України [73]. У країнах ЄС частка інвестицій в освіту і науку становить від 12 до 21 % ВВП. На 1990 р. В Україні було зосереджено 6,5 % світового науково-технологічного потенціалу за кількості населення 0,1 % від світової. З кожної тисячі працюючих 11 були зайняті в науково-технічній сфері. Але незважаючи на зазначене, сьогодні Україна ще зберігає значний науко-технічний потенціал, Національна академія наук України залишається одним з найбільш потужних наукових осередків у світі. У НАН України - 44 тис. працівників, вона об'єднує 170 наукових установ і 202 організації, зокрема конструкторські бюро, науково-технічні центри й технопарки.

Для порівняння, німецьке Товариство Макса Планка включає в себе лише 80 інститутів, штат французького Національного центру наукових досліджень складає 30 тис. осіб. Ситуація в оборонно-промисловому комплексі (ОПК) України - базовій інноваційній галузі національної економіки - у цьому контексті є найбільш показовою. Стан справ в українському ОПК оцінюється експертами як близький до критичного.

Незважаючи на певне зростання основної інноваційної галузі - машинобудування в загальній структурі ВВП (у 2007 - до 14,4 %), її місце в галузевій структурі держави залишається незначним, а наприкінці 2008 р. зазнало нового.

Сфера банківських послуг не трансформується в інвестиційну складову. Відсутність стратегічного планування, неспроможність оцінити ризики зміни світової кон'юнктури, лобізм інтересів окремих ФПГ, непрофесіоналізм - головні якісні характеристики державної політики в кредитно-фінансовій сфері. Національний банк як ключовий інститут контролю валютно-фінансової системи в державі фактично не втручається в поточну практику комерційних банків. Останні кілька років банківський сектор отримував надприбутки, що, у свою чергу, призвело до зростання кількості кредитно-фінансових установ.

Зовнішньополітичний вектор Української держави досить часто входить у протиріччя із зовнішньоекономічними потребами її господарського комплексу. Крім вступу до СОТ, немає істотних здобутків у євро інтеграційній стратегії нашої країни. В умовах світової фінансової кризи уряди країн ЄС впроваджують жорсткі заходи підтримки національної банківської системи, реалізують програми соціального захисту працівників галузей, що постраждали від кризи.

«Політика сусідства», запропонована керівниками ЄС для України, фактично перекреслює перспективи її повноцінного входження до відкритого європейського ринку праці, товарів і послуг. Для України в цьому контексті ключовими є наступні фактори:

• крах «мильної бульбашки» світового фондового ринку торкнувся, насамперед, економічно розвинених держав - членів ЄС, інтегрованих в єдину фінансово-економічну систему;

• національні уряди держав не змогли передбачити і не створили дієвої системи захисту населення і підприємств від несприятливих коливань фондового ринку, що підтверджує тезу про домінування неадекватної оцінки можливостей і ризиків ліберального ринку;

• завдання захисту національного виробника не залишає ЄС ресурсів для фінансової підтримки «країн-сусідів»;

• зберігається і поглиблюється стан енергетичної залежності країн- членів ЄС від Російської Федерації.

3.2. Глобальна стратегія, її сутність та умови доцільного використання

Наприкінці XX і початку XXI ст. в розвитку світової економічної системи все чіткіше і об'ємніше почали проявлятися процеси, які отримали назву глобалізації, або глобалізму.

Сутність глобалізму полягає в закономірному процесі формування єдиної загальносвітової економічної системи. Термін „глобальний" (глобалістика, глобальний маркетинг, глобальна стратегія) означає, що підприємства розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні границі й розходження між споживачами. Глобалізація дозволяє підприємствам здійснювати економію на масштабі виробництва за рахунок стандартизації товарів, використати переваги світового маркетингу.

Глобалізація як нова економічна реальність змінює сутність деяких економічних категорій, значення яких здавалося незмінним. Зокрема з'являється така категорія науки про теорії стратегії, як „глобалізація конкуренції", що трактується як результат еволюції процесів диференціації та інтеграції, які підкріплюються тенденцією стирання економічних границь. Результатом цього є „конкуренція мереж" (network competition), в основі якої лежать зростаюча експансія й щільність економічних і соціальних взаємодій. Глобальна конкуренція існує там, де умови конкуренції на національних ринках настільки взаємозалежні, що формують міжнародний ринок і де лідируючі конкуренти суперничають безпосередньо один з одним у багатьох країнах. Глобалізація конкуренції характеризується прагненням підприємств до придбання конкурентної переваги за допомогою глобальної диференціації та інтеграції своєї продукції і діяльності в цілому, що вимагає більшої загальної компетентності в умовах глобальної конкуренції. Глобальна конкуренція зв'язує між собою конкурентні умови різних ринків, причому ефективність конкуренції в одній країні визначає позиції підприємства в інших країнах. Отже конкурентних переваг глобальне підприємство досягає тільки діяльністю на всіх ринках, Це конкуренція на світовому ринку й за світовий ринок. Глобальна конкуренція існує в автомобілях, телевізорах, телекомуніційному обладнанні, копіювальній техніці, приватній і комерційній авіації. Наприклад, такі всесвітньо відомі компанії, як Hilton, Marriott, Sheraton мають готелі вищого класу в багатьох міжнародних центрах, використовують систему всесвітнього резервування номерів і працюють за загальними стандартами обслуговування і якості для забезпечення конкурентоспроможності при обслуговуванні підприємців і мандрівників, є учасниками глобальної конкуренції на світовому ринку.

Основна ідея глобалізації полягає у визначенні загальних характеристик ринків і цільових груп споживачів, що не залежать від особливостей окремих країн. При цьому:

• зникають національні/регіональні переваги, відбувається всесвітнє вирівнювання потреб і запитів споживачів;

• виникає економія на масштабі виробництва за рахунок стандартизації товарів;

• підприємства використовують переваги світового маркетингу. Інтернаціоналізація ринків привела до того, що майже в кожній країні працюють ті самі підприємства-конкуренти;

• стратегія глобалізації заснована на ймовірній перевазі споживачами більш дешевих (у порівнянні з диференційованими) стандартизованих товарів на локальних ринках.

Ці фактори визначають особливе значення глобалізації. Однак недиференційований підхід придатний не для кожного ринку, тому на практиці вибирають щось середнє, діючи за принципом „стандартизація - де можливо, диференціація - де необхідно". Отже головна мета стратегії глобалізації полягає в стандартизації товарів і послуг. Підприємство прагне до оптимізації загальних результатів діяльності, допускаючи відхилення від оптимальної роботи на окремих ринках.

Глобальна стратегія - корпоративна стратегія підприємства однакова для всіх країн. Хоча невеликі розбіжності у стратегії для різних країн існують для того, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, які беруть участь у ринку, фундаментальний підхід підприємств до конкуренції (низько витратний чи концентрована диференціація) залишається однаковим в усьому світі. Крім того, глобальна стратегія включає:

• інтеграцію і координацію стратегічних дій підприємства в усьому світі;

• продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де є істотний купівельний попит.

Ще порівняно недавно терміну «глобальна стратегія» не існувало, говорили про міжнародну стратегію. Відповідно до міжнародного підходу стратегії для різних країн розроблялися і реалізовувалися автономно, для кожної країни — своя стратегія. При новому підході світ розглядається як єдиний глобальний ринок.

Глобальний ринок — це міжнаціональний ринок, попит на якому можна задовольнити пропозицією одного базового товару, підтримуючи цей попит інструментами продажів і маркетингу.

Прикладами реалізації глобальної стратегії є підприємства Coca-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble, Sony, Kodak та інші найбільші корпорації світу або, як їх раніше називали, транснаціональні компанії. Ці підприємства роблять однакові продукти для різних країн. Глобальна стратегія припускає адаптацію ресурсів і цілей підприємства до можливостей глобального ринку. Підприємства починають займатися глобальним маркетингом з метою:

• використання можливостей зростання і експансії;

• захисту від руйнування: загроза може виникнути з боку більш конкурентоспроможних глобальних конкурентів.

Разом з тим термін „глобальний" не означає, що підприємство прагне працювати у всіх країнах. При такому підході воно розширює межі свого спостереження і аналізу можливостей і загроз (SWOT-аналіз). Це пов'язано з тим, що в сучасному світі все більшою мірою правила гри визначає міжнародна конкуренція. Саме вона стає основним фактором загрози (негативним явищем), що може призвести до втрати ринкових позицій будь- якого підприємства. Причому позицій не тільки на світовому ринку, але й, що особливо важливо, усередині країни. Саме з цим пов'язана глобалізація бізнесу.

Глобальна стратегія важлива для повної реалізації можливостей підприємства; якщо воно не боїться стати глобальним, не ризикуючи втратити свої позиції й на внутрішньому ринку. Так, найбільший світовий ринок — ринок США займає менше 1/4 світового ринку товарів і послуг. Тому американське підприємство, яке прагне захопити більше 25% світового ринку, змушене бути глобальним. Японський ринок є другим за величиною (після США) серед індустріальних країн Заходу, але зовнішній ринок становить 90% потенціалу для японських підприємств, які змушені бути глобальними. Навіть якщо глобальна стратегія не підходить для бізнесу, може бути корисним проведення глобального зовнішнього аналізу. Аналіз конкурентів, ринків і тенденцій в інших країнах здатний привести до визначення важливих можливостей, загроз і стратегічних питань. Такий аналіз, звичайно, більш важкий, оскільки необхідно враховувати розходження культур, економічних систем і політичних ризиків.

Глобальна стратегія має безліч різних форм. Наприклад, конкретна глобальна стратегія, яка використовується компанією McDonald's у галузі швидкого харчування, істотно відрізняється від глобальної стратегії Intel, зайнятої виробництвом мікропроцесорів, або компанії Boeing у галузі літакобудування. Глобалізація бізнесу може привести до конкурентних переваг. Це може бути володіння сировиною, збірними комплексами та іншими факторами, що забезпечують зниження витрат підприємства щодо витрат конкурентів. Основні причини глобалізації, які мають захисний характер, - це витрати і конкуренція; „проактивні" причини пояснюються головним чином потребами ринку (рис. 3.1) [29].

Економія на масштабі виробництва

Доступ до дешевих ресурсів

Перехресне субсидування

Зниження витрат виробництва

Глобальна стратегія
	Г^г
Ринкові ( глобал	актори зації

Національне стимулювання інвестицій

Подолання торговельних бар'єрів

■ Доступ до стратегічно важливих ринків

Незворотній характер глобалізації

Рис. 3.1 - Мотиви розробки глобальної стратегії

Економія на масштабах виробництва може бути по'язана зі стандартизацією товару й продажем його в різних країнах. Розвиток взаємозв'язків між країнами нівелює попит і моду: практично у всіх країнах споживачам відомі такі товари, як кава фірми Nestle, плівки Kodak, техніка компанії Sony, товари фірми Procter & Gamble, шоколадні батончики Mars та ін.

Досягнення економії за рахунок масштабів виробництва обов'язково означає рух експортних товарів з однієї країни в іншу. Наприклад, у деяких галузях, таких як фармакологія і біотехнологія, вартість розробки нового лікарського препарату зростає в середньому в п'ять разів кожні 10 років.

Тільки продукт, який створений для світового ринку, зможе витримати високий рівень ризику інвестицій. Тепер, крім витрат на дослідження і розроблення, основним джерелом переваг у конкуренції стає час виходу на ринок. У секторах високої технології розрив між строком технологічного розробки нової продукції і строком її використання постійно скорочується. Ще більш швидка реакція необхідна для споживання товарів. Наприклад, Procter & Gamble спланувала поставити своє нововведення - памперси „Фазес" у 90 країнах менш ніж за 12 місяців (проти 27 місяців, як було при

попередній модифікації памперсів).

Доступ до дешевих ресурсів. Відомі західні підприємства розмішують виробництва в тих країнах, де істотно дешевші земля й робоча сила, нижче плата за екологічну шкідливість виробництва, є можливість використовувати висококваліфіковану робочу силу й дослідницькі кадри. Так, підприємство Procter & Gamble придбало контрольний пакет акцій і організувало виробництво пральних порошків під своєю торговельною маркою у Підмосков'ї. В Україні організоване виробництво батончиків Mars, напоїв Pepsi і Coca-Cola, діють ресторани McDonalds - це все приклади глобального бізнесу.

Перехресне субсидування. Глобальна стратегія дозволяє використовувати ресурси, отримані в одній частині світу, для перемоги в конкурентній боротьбі в іншій його частині.

Зниження витрат виробництва. Найбільш переконливою причиною глобалізації є намагання добитися за кордоном нижчих витрат виробництва. Цим можна певною мірою пояснити недавній підйом рівнів інвестицій в Іспанії, поки там витрати були нижчі від середнього рівня Європейського співробітництва. Таким чином, Японія перенесла виробництво з азіатських „Чотирьох тигрів" (Сінгапур, Тайвань, Гонконг і Корея) в Індонезію і Таїланд. Але у зв'язку з прискоренням темпів глобалізації і зростанням відповідних витрат на робочу силу все важче компенсувати витрати на налагодження виробництва до того, як новий об'єкт почне втрачати свою перевагу в плані економії на витратах.

Ринкові фактори глобалізації. Більшість споживачів у світі бажають мати однакові товари. І хоча деяким сегментам світового ринку притаманний глобальний характер (по таких ексклюзивних марках товарів, як, наприклад, „Мерседес-Бенц"), все ж далеко не всі категорії продукції мають світовий характер. Наприклад, існують широкі відмінності в лікарських засобах. Споживачі віддають перевагу різним рецептурам (наприклад, шипучі вітаміни у Франції проти флаконів з кришками у США), або різним звичаям при лікуванні (дозування в рецептах у Європі і Японії може варіюватися на

всі сто відсотків).

Але найбільш сильним ринковим мотивом до реалізації підприємством глобальної стратегії може бути зрілість економіки розвинутих країн з відносною стомленістю багатьох основних торговельних марок. Наприклад, такі ліки, як антибіотики, що стикаються із застійністю ринків розвинутих країн, у країнах, що розвиваються, можуть одержати друге дихання. Так, „Кока" і „Пепсі" створюють свої ринки в менш насичених регіонах за рубежем.

Незворотній характер глобалізації. У більшості галузей глобалізація стала незворотною. Так, США сьогодні імпортує більше третини своїх комп'ютерів і напівпровідників, а також більше половини верстатів. Ці дані занижені, тому що все більша частка «вітчизняного» виробництва припадає на американські підприємства, які знаходяться в іноземному володінні. Цю тенденцію посилює подальший розвиток таких процесів, за яких, наприклад, персональний комп'ютер, що номінально вироблений у Каліфорнії, скоріше за все, начинений азіатськими компонентами і частково зібраний у Мексиці.

Національне стимулювання інвестицій. Країни, які зацікавлені в залученні іноземного капіталу на свою територію, можуть надавати йому певні пільги у вигляді безкоштовного користування землею, податкових канікул, права використання норм прискореної амортизації, позик під низький відсоток, субсидування енергетики й транспорту, безкоштовного навчання персоналу й т.д. Це робить привабливим розміщення виробництв у даних країнах, тому що дозволяє знизити виробничі витрати.

Подолання торговельних бар'єрів. Дослідження показують, що переважають дві головні цілі іноземних інвестицій - подолання тарифних бар'єрів і одержання вигод від національної підтримки інвестицій. Організація підприємств в інших країнах є важливим шляхом створення сприятливого відношення до підприємства, зниження транспортних та інших витрат на завоюваня місцевого ринку.

Доступ до стратегічно важливих ринків. Деякі ринки стратегічно важливі внаслідок їхнього розміру або потенціалу, забезпечення поставок

необхідної сировини, можливостей залучення низькооплачуваної робочої сили й доступу до високих технологій. Присутність на таких ринках може бути важливою, навіть якщо вона не є прибутковою. Для виробників автомобілів і побутової техніки важливим є ринок США. Виробники модного одягу мають вигоду від присутності в країнах, які історично визначають моду, наприклад у Франції.

Товарна диференціація. Якщо підприємство прогресивно щодо технології, то глобальна конкуренція може дати підприємству перевагу в репутації та довір'ї. Наприклад, в ультрамодній індустрії косметики підприємство істотно виграє від своєї присутності в Парижі, Лондоні й Нью- Йорку з метою вироблення іміджу для успішної конкурентної боротьби в Японії.

Міжнародна конкуренція становить не тільки загрозу стратегічним планам, але також і можливість розширити й використовувати нові ринки. У сегментаційному аналізі країна (міжнародний регіон) може розглядатися як галузь ринкової сегментації, однак слід мати на увазі, що конкурентні переваги можуть мінятися в різних країнах (табл.3.1).

Таблиця 3.1 - Глобальна стратегія: конкурентні переваги

Тип конкурентної переваги	Характеристика
Ресурси й можливості підприємства	фінансові ресурси; фізичні активи; технологічні ресурси; торговельна марка, імідж; можливості в основних сферах; можливості вищого керівництва
Галузеве середовище	- ключові фактори успіху
Національне середовище	національні ресурси й можливості; внутрішній ринок (розміри, специфіка); наявність зв'язків у політичних і фінансових колах; урядова політика й регулювання; обмінні курси валют.

Здійснення глобальної стратегії не завжди можливо. Однак слід відзначити, що аналіз галузі й підприємства, що припускає реалізацію такої стратегії, може допомогти вибрати найкращий курс. Глобальні стратегії найбільш доречні в таких випадках:

• якщо можливо стандартизувати продукт і стандартизація може привести до значної економії на масштабі виробництва або до більш ефективних маркетингових програм;

• витрати виробництва можуть бути зменшені, й ефективність збільшена за рахунок розміщення виробництв у різних країнах;

• перехресне субсидування корисно;

• розміщення виробництва необхідне для подолання торговельних бар'єрів;

• з'являються конкуренти, що мають глобальні стратегії. Одна з головних проблем реалізації глобальної стратегії - сполучення стандартизації продукції з вимогами локального ринку й менеджерів. Вона може бути вирішена шляхом створення спільних підприємств із місцевими підприємствами. Можливими напрямками реалізації глобальної стратегії поряд зі створенням спільних підприємств є експорт товарів, продаж ліцензій, франчайзінг.

Стратегію підприємства вважають глобальною, якщо воно комплексно відповідає наступним вимогам (рис. 3.2) [48, 62, 84].

Рис. 3.2 - Ознаки компанії з глобальною управлінською стратегією

Крім того, реалізація глобальної стратегії пов'язана зі значними ризиками (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 - Природа й причини міжнародних ризиків

Макропричини	Інвестиційні ризики
Конкуренція політичних систем	Конфіскація майна
Військові конфлікти й революції	Експропріація засобів виробництва
Соціальні конфлікти, безладдя	Збиток власності/особистості
Нові міжнародні союзи, альянси	Втрата волі володіння грошима, товарами, власністю
Гіперінфляція	Погіршення майнового положення
Мікропричини	Ризик рентабельності/платоспроможності
Зміна ринкових умов	Конкурентні переваги
Нестабільна/ослаблена економіка	Погіршення кон'юнктури ринку
Забезпечення інтересів певних політичних кіл	Дискримінаційні податки або регулювання
Інтереси місцевого бізнесу	Обмеження діяльності

У глобальних галузях можуть бути наступні стратегічні альтернативи [35]:

• використовувати широку товарну лінію глобальної конкуренції, що націлена на конкуренцію у світовому масштабі між виробниками певних асортиментів товарів галузі. Перевага досягається шляхом проведення диференціації або лідерства у витратах;

• глобальне зосередження на конкретному сегменті галузі, на якому підприємство веде конкурентну боротьбу в світовому масштабі. Вибирається сегмент, де перешкоди глобальної конкуренції незначні й де положення підприємства в сегменті можна захистити від вторгнення глобальних конкурентів, які виробляють ті ж різноманітні асортименти;

• зосередження в національному масштабі шляхом використання переваг відмінностей національних ринків для створення зосередженого підходу до конкретного національного ринку. У результаті досягається або диференціація або мінімізація витрат в обслуговуванні споживачів національного ринку або його сегмента;

• скористатися протекціоністською ринковою нішею в тих країнах, де обмеження уряду виключають можливість глобальних конкурентів. У цьому випадку підприємство будує свою стратегію на конкретних національних

ринках з огляду на ці обмеження.

Типи й основні характеристики глобальних стратегій наведені в табл. 3.3 [26].

Таблиця 3.3 - Характеристики глобальних стратегій

Параметри	Вид глобальної стратегії
стратегії	Мінімізація витрат	Диференціація	Фокусування	Інновацій	Оперативного реагування
Основне	Низька	Істотні	Наявність у	Створення	Одержання
джерело	вартість	відмінності від	продукції	нової	тимчасового
конкурентних	продукції	продукції	унікальних	продукції або	статусу
переваг		конкурентів	властивостей відносно вузького сегмента споживачів	технології, які мають більш високу конкурентосп роможність	монопольного виробниказа рахунок випуску товарів-імітаторів (підробки марочної продукції)
Величина	Значний	Значний сегмент	Вузький	Будь-яка	Будь-яка
сегмента	сегмент		сегмент із особливими потребами
Ширина	Вузька	Широка	Будь-яка	Будь-яка	Будь-яка
продуктової
лінії
Найбільш	Радикальна	Поява товарів	Зникнення	Ризик не досягає	Зникнення
уразливі	зміна	імітаторів, висо-	вузького	основної мети	передумов для
місця	технології, висока відчутність до ступеня завантаження потужності	кі витрати на іміджеві рекламну кампанію	сегменту, вхід в галузь сильних конкурентів		даної стратегії

Отже глобалізація бізнесу веде до того, що поряд з використанням наявних факторів виробництва для досягнення успіху все більшого значення набувають наступні умови:

• забезпечення міцних позицій підприємства в ціновій конкуренції в глобальному масштабі, в тому числі з іноземними виробниками на внутрішньому ринку;

• інноваційна активність підприємств, їхнє прагнення постійно вдосконалювати продукцію, підвищувати перелік надаваних послуг,

використання нововведення в управління, маркетингу, фінансах. Наприклад, компанія Beclon Dickinson викликала всесвітній попит на одноразові шприци замість звичайних скляних шприців багаторазового користування. Частково через те, що дана компанія використала стратегічні інновації і виявилася першопрохідником у цій областівона стала світовим лідером;

- уміння використати нові інформаційні засоби, в тому числі Internet, для просування своєї продукції на ринок, одержання нових ідей щодо товарів і послуг, проведення досліджень ринку.

З урахуванням української специфіки цей перелік необхідно доповнити: підприємство повинне домогтися популярності своєї торговельної марки, підтримувати імідж, завойовуючи визнання покупців і суспільства в цілому. У перспективі успіх на конкурентних ринках буде забезпечений підприємствам, які здатні відповісти на виклик міжнародної конкуренції, на рівні з іноземними виробниками боротися за споживача на внутрішньому й зовнішньому ринках.

Вплив глобалізації на конкурентне середовище певної країни зв'язується насамперед з приходом на внутрішні ринки транснаціоналих корпорацій (ТНК). На український ринок, наприклад, уже прийшли більше 30 великих ТНК, що використовують у своїй діяльності глобальні конкурентні стратегії, спрямовані на координацію діяльності ТНК у різних країнах відповідно до загальної політики корпорації. Це дозволяє ТНК одержувати додаткові конкурентні переваги за рахунок доступу до дешевих ресурсів, і в той же час - оперативно реагувати на зміни в попиті на національних ринках завдяки наявності глобальних збутових мереж.

Новітні форми бізнесу, втілені в ТНК, характеризуються різноманіттям стратегій розвитку і їхніх змішаних форм. ТНК діють через свої дочірні підприємства й філії в десятках країн світу за єдиною науково-виробничою і фінансовою стратегією, що формується в їх „мозкових трестах", володіють величезним науково-виробничим і ринковим потенціалом, що забезпечує високий динамізм їхнього розвитку [62, 84].

Стратегії ТНК змінюються, реагують на можливості, пов'язані з використанням новітніх технологій, конвергенцією попиту в різних країнах, загостренням конкуренції, лібералізацією міжнародної торгівлі й політики відносно іноземних інвестицій. Провідне місце в управлінських стратегіях сучасних ТНК зайняв вивіз промислового капіталу у вигляді прямих іноземних інвестицій (ПІІ), у рамках міжнародної виробничої спеціалізації й кооперування усередині окремих корпорацій. В основі такої стратегії лежить принцип „робити там, де дешевше". ТНК широко використовують внутрішнє зростання, тобто нарощування закордонних філій, які мають право прийняття самостійних рішень (пов'язаних з попитом на зовнішніх ринках і контролі ПІІ), розміщених там, де є більше факторів конкурентоспроможності. Філії розміщуються у країнах з високим у конкретній галузі науково-технічним потенціалом. Ефективність функціонування підвищується за рахунок „ефекту масштабу" та інших можливостей. На практиці важко чітко провести межу між тією або іншою формою діяльності ТНК і їхніми управлінськими стратегіями. Вони використовуються недиференційовано й часто переплітаються. До ключових факторів, що модифікують управлінські стратегії розвитку ТНК, відносять технологічний прогрес і інноваційне застосування технологій, а також розвиток інтеграційних процесів на міждержавному, регіональному й корпоративному рівнях у формі злиттів і поглинань, стратегічних альянсів (СА); аутсорсінг, форми взаємодії ТНК із національними компаніями на місцевих ринках. Величезне значення мають процеси лібералізації економіки в багатьох країнах, ліквідація торговельних бар'єрів і проведення інвестиційної політики сприяння закордонним інвестиціям. Великого значення набуває наявність інноваційного продукту і його ЖЦП, стає важливої гнучка спеціалізація компанії й постійне відновлення існуючих технологічних і управлінських практик [84].

Міжнародна ситуація змушує ТНК використовувати різні форми інтеграції, створюючи мережу закордонних філій, наділених різним ступенем автономності відносно материнської компанії, а також різноманітні форми міжфірмових зв'язків, активізувати стратегії репозиціонування, серед яких виділяють такі, як трансграничні стратегії інтеграції підприємств (СІП), участь у міжнародних стратегічних альянсах, стратегічні родини. Окремі дослідники зараховують такі стратегії до моделей інвестування [10], включаючи в їхній перелік, крім уже названих, інвестування з „нуля"; трансплантації і міжнародні переплетення (рис.3.3).

Рис.3.3 - Управлінські стратегії репозиціонування

В основі глобальних стратегій корпорацій, які здійснюють великі злиття й поглинання, лежить прагнення до одержання певних конкурентних переваг для досягнення лідируючих позицій на світових ринках. До таких переваг відносяться: надійний доступ до джерел сировини й напівфабрикатів у різних країнах; можливості в галузі маркетингу; диверсифікованість, що дозволяє скоротити державні й комерційні ризики; досвід управління в декількох країнах; економія на масштабі виробництва, швидке досягнення „критичної маси" на певних ринках. Ці стратегії є відповіддю транснаціонального капіталу на процеси, що відбуваються у світі. Зокрема, подальша лібералізація світової торгівлі спонукає ТНК вишукувати можливості для розширення ринкового простору, вирішувати проблеми надвиробництва, зниження збуту й доходів шляхом злиття з іншими компаніями.

Стратегічні альянси (СА) - це різні міжфірмові союзи, які створюються для спільного вирішення орієнтованих на глобальний ринок конкурентних завдань у тій або іншій області, але дозволяють продовжувати суперництво в інших сферах. СА є більше гнучким видом управлінських стратегій у порівнянні із трансграничними СІП, як правило, вони не зв'язані зі зміною структури власності фірм - учасників; у рамках СА компанії мають широкий вибір партнерів для укладання стратегічних альянсів і можуть використовувати інші організаційні форми ділового співробітництва.

Стратегічні родини є узагальнюючою формою підприємництва компаній, які не конкурують одна з одною, мають взаємодоповнюючу управлінську стратегію, залежать одна від одної в процесі досягнення успіху на ринку. Як приклади стратегічних родин можна навести відносини „замовник-постачальник" і зв'язок між виробляючими компаніями й обслуговуючими їхніми банками [6, 72]. Слід назвати також управлінські стратегії трансплантації - винесення в приймаючу країну окремих виробництв, інвестування з „ нуля " (створення за рубежем повністю нового підприємства), а також неакціонерні форми стратегій експансії ТНК [62]: ліцензування; франчайзінг; управлінські контракти; надання технічних і маркетингових послуг; здача підприємств „під ключ"; обмежені договори по створенню спільних підприємств та ін.

Однією з розповсюджених управлінських стратегій ТНК є міжнародне міжкорпоративне співробітництво. Вибір стратегії співробітництва залежить від інвестиційного режиму приймаючої країни для ПІІ, можливості об'єднати технологічний потенціал партнерів без злиття всіх видів діяльності в єдиному корпоративному об'єднанні, а також від характеру конкуренції передбачуваних партнерів на світовому ринку. Партнерство в будь-якій формі є найбільш швидким шляхом здійснення глобальної стратегії ТНК і подолання перешкод у їхній діяльності. Для діяльності на глобальних ринках ТНК може обрати одну або кілька стратегічних можливостей, зокрема: мінімізацію витрат; підтримку найнижчої ціни на продукт; стратегію глобальної диференціації продукції; глобального фокусування, (визначення однієї ринкової ніші як фокуса діяльності в різних країнах); стратегію збутових мереж; надання ліцензій на торговельну марку, технологію, виробництво й реалізацію продукції [62].

Комплексну управлінську стратегію ТНК визначають як засновану на глобальному підході, що передбачає оптимізацію результату для корпорації в цілому. Її суть полягає в значному підвищенні ролі регіональних управлінських структур. Така політика дає можливість ТНК координувати виробничу й фінансову активність закордонних філій і дочірніх фірм.

Багатонаціональна управлінська стратегія передбачає більший ступінь незалежності філій ТНК від материнської компанії в здійсненні виробничої й збутової політики, адаптацію основної конкурентної стратегії до умов ринку й потреб споживачів у кожній з країн для збереження конкурентних переваг [62]. ТНК може також використовувати стратегію багатонаціональної диверсифікованості, що полягає в перенесенні певного виду бізнесу в країни, умови яких привабливі для підприємства. Взаємозв'язок основних факторів формування глобальних стратегій ТНК, їх видів і шляхів здійснення, подано на рис. 3.4 [48].

Фактори формування

Шляхи здійснення

Рис.3.4 - Формування глобальних управлінських стратегій ТНК

а\

Інтереси ТНК в Україні охоплюють такі галузі, як телекомунікація, електроенергетика, нафтохімічна промисловість, виробництво господарських товарів і засобів гігієни, громадське харчування. До позитивних сторін приходу ТНК в Україну слід віднести посилення конкуренції на внутрішньому ринку, що змушує національних виробників поліпшувати якість і асортимент власної продукції, а також створення додаткових робочих місць. Негативною стороною діяльності ТНК є загальна тенденція виносити в інші країни „брудні" виробництва (первинну переробку), за винятком телекомунікацій. Крім того, ТНК прагнуть захопити владу на найбільш прибуткових й швидкозростаючих ринках шляхом їх олігополізації.

3.3. Багатонаціональна стратегія, її переваги й недоліки

Багатонаціональна (або багаторегіональна) конкуренція, - це конкуренція яка має місце в рамках „країна-країна". Конкуренція в цьому випадку на кожному національному ринку є незалежною від конкуренції на інших національних ринках, тобто існує не „міжнародний ринок", а група ізольованих національних ринків. Наприклад, є банківська справа у Франції, у Бразилії і в Японії, однак умови конкуренції в банківській справі помітно розрізняються у всіх трьох країнах. Більше того, репутація банку, база клієнтури і конкурентна позиція в одній країні мають невелике значення чи взагалі не мають значення для його здатності успішно конкурувати в іншій.

У галузях, де переважає багатонаціональна конкуренція, сила стратегії підприємства в якій-небудь країні як і конкурентна перевага, якої воно досягло, головним чином визначається стосовно даної країни і не може переноситися на інші країни, де підприємство працює. При багатонаціональній конкуренції немає „інтернаціонального ринку", так само як і набору замкнутих національних ринків. При багатонаціональній конкуренції підприємства, які суперничають, борються за лідерство на національному ринку. Наприклад, у готельному бізнесі сегменти з низькими й середніми цінами характеризуються в основному багатонаціональною конкуренцією, оскільки конкуренти, як правило, обслуговують клієнтів однієї країни. Так само в галузі автомобільних мастил переважає багатонаціональна конкуренція. У країнах можуть бути різні погодні умови й правила руху, обсяги виробництва визначаються обмеженим ефектом масштабу, витрати на доставку продукції високі, а канали роздрібного розподілу значно відрізняються від країни до країни. Тому такі національні компанії, як Quaker State і Pennzoil у США, Castrol у Великобританії, можуть лідирувати на своїх внутрішніх ринках і не конкурувати у світовому масштабі.

Галузі, що характеризуються багатодержавною конкуренцією, включають пивоварну галузь, страхування життя, виробництво одягу, виробництво металів. Сюди також належать багато типів харчової продукції (кава, зерно, консервовані продукти, заморожені продукти), а також багато типів роздрібної торгівлі.

Багатонаціональна стратегія придатна для галузей, в яких переважає багатонаціональна (мультидержавна) конкуренція. Необхідність у багатонаціональній стратегії виникає через можливі величезні розбіжності в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах. Чим більш відмінні умови національного ринку, тим переважніший вибір багатонаціональної стратегії, за якої підприємство підганяє свій стратегічний підхід до сталої в кожній країні ринкової ситуації. У таких випадках загальна міжнародна стратегія є зведенням індивідуальних національних стратегій.

Сила багатонаціональної стратегії полягає в тому, що вона підбирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Багатонаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні розходження між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану до покупця.

Ця стратегія може застосовуватися і в тому випадку, коли купівельний попит на продукцію існує на відносно малих національних ринках, коли безліч встановлюють розпорядження, які вимагають, щоб продукти, які продаються на локальній території, відповідали строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості.

Застосування багатонаціональної стратегії доцільне й тоді, коли торгові обмеження багатьох урядів настільки різноманітні й складні, що вони виключають уніфікований, скоординований у світовому масштабі ринковий підхід. У той же час багатонаціональна стратегія має два великих недоліки:

• вона призводить до дуже слабкої стратегічної координації дій у різних країнах;

• вона не пов'язана тісно з конкурентною перевагою, особливо по витратах.

Основна орієнтація стратегії на відповідність умовам окремо взятої країни не створює багатонаціональної конкурентної переваги над іншими міжнародними суперниками і над місцевими підприємствами країн, які беруть участь у ринку [9].

Основна мета багатонаціональної стратегії - адаптація до умов кожної країни, а не формування єдиних і широко застосовних компетенцій і конкурентних можливостей на міжнаціональному рівні, що забезпечують конкурентну перевагу над багатонаціональними, глобальними й місцевими підприємствами.

Багатонаціональна стратегія затрудняє досягнення переваги по витратах, зате дозволяє використовувати стратегію диференціації і ефект масштабу. Виробництво товарів за індивідуальними замовленнями при відносно невисокому рівні витрат (за прикладом компаній Dell, Gateway, Toyota) підвищує ефективність багатонаціональної стратегії.

Приклади багатонаціональної стратегії провідних компаній світу:

1) Microsoft. Для задоволення потреб своїх клієнтів у різних країнах компанія проводить локалізацію версій - переклад програмних продуктів на мову країни використання. У призначених для Франції версіях програмного забезпечення Microsoft не тільки повідомлення для користувачів і технічна документація перекладені на французьку, але й грошові суми наведені в євро. У Великобританії грошові суми приводяться у фунтах стерлінгів, а повідомлення для користувачів і технічна документація - на англійській. Програмні продукти Microsoft перекладені більше ніж на 30 мов.

McDonald's. Ця компанія домоглася успіхів за межами США, у тому числі тому, що завжди включає в меню популярні місцеві страви. На Тайвані й в Сінгапурі McDonald's пропонує смажених курчат Chicken McGrispy, у Великобританії - страви Chicken Tikka Naan, оскільки англійці дуже люблять індійську кухню, в Індії - мак-сендвіч Maharajah (індійська версія Біг-мака), в Японії - сендвічі Chicken Matsuta і Teriyaki Burger, а в Австралії - сендвіч McOz Burger. При цьому організація бізнесу в різних країнах практично однакова на основі стратегії глобалізації, що дозволяє McDonald's утримувати лідерство по витратах після досягнення запланованих показників за обсягом реалізації (це відбувається приблизно через 5 років) і за умови, що в країні створено досить закладів McDonald's, щоб досягти економії на масштабі (цей процес займає 5-10 років на найбільших закордонних ринках).

2) Nestle. Ця найбільша у світі компанія, яка спеціалізується на продуктах харчування. Провідний продукт компанії - кава, що дає понад 5 млрд. дол. доходу й близько 600 млн. дол. прибутку щорічно. Асортименти компанії включає 200 видів розчинної кави, від слабкого для США до міцного есспресо для Латинської Америки. Вивчення смаків споживачів кави в різних країнах (а іноді в різних регіонах однієї країни) проводять чотири науково-дослідні лабораторії, на основі даних яких розробляють нові аромати, смаки й колір. Стратегія передбачає адаптацію марок кави зі смаками й перевагами споживачів у кожній країні, розробку нових сортів для освоєння нових сегментів ринку й зміну властивостей сортів, що випускаються, при зміні смаків і звичок споживачів. У Великобританії компанія активно просувала марку Nescafe для залучення нових сегментів аматорів кави. У Японії, де марка Nescafe вважається престижною, компанія організувала її випуск у гарних обгортках, призначених для подарунків. У

1993 р. Nestle почала кампанію з впровадження розчинної кави марок Nescafe і Coffee-Mate на ринках великих міст Китаю. У 1998 р. марка Nescafe була лідером продажів у сегменті розчинної кави практично на всіх національних ринках, крім США, де перше місце утримувала марка Maxwell House.

3.4. Відмінність багатонаціональної і глобальної стратегії

стратегій

Багатонаціональні підприємства існують у галузях, де конкурентні переваги не відіграють ролі за межами національного ринку. Глобальні підприємства діють у галузях з подібним рівнем цін і конкурентних умов на різних національних ринках. Виходячи із специфіки галузей з багатонаціональною й глобальною конкуренцією, у табл. 3.4 наведено порівняння даних стратегій.

Таблиця 3.4 - Порівняльна характеристика глобальної й багатонаціональної

Характеристики	Багатонаціональна стратегія	Глобальна стратегія
1	2	3
Стратегічна арена	Вибрані цільові країни й торговельні регіони	Більшість таких країн, які утворюють критичний ринок даної продукції, наприклад, Північна Америка, Європейський союз і країни Тихоокеанського кільця
Бізнес-стратегія	Стратегії, орієнтовані на ситуацію кожної окремої країни. Координація стратегій різних країн незначна або взагалі відсутня	Однакова базова стратегія в усьому світі. При необхідності незначна адаптація до місцевих умов
Ціль	Облік соціокультурних відмінностей кожного ринку (країни)	Визначення глобальних, універсальних потреб, їхнє цілеспрямоване конструювання
Стратегія відносно продукції	Відповідає культурі, потребам і очікуванням місцевих покупців	Стандартна продукція, продавана в усьому світі. При необхідності помірна адаптація до місцевих умов
Життєвий цикл товару	Різні стадії для кожного національного ринку	Глобальний життєвий цикл. Одномоментна „світова прем'єра,,
Конструкція	Імовірна модифікація для кожного ринку	Міжнародні стандарти проектування
Адаптація	Відповідає національним відмінностям кожного ринку	Орієнтація на універсальні потреби й бажання

Закінчення табл. 3.4

1	2	3
Сегментація	Товар для кожного сегмента (диференційований маркетинг); багато ринків, облік регіонально- національних відмінностей	Пошук ідентичних сегментів ринку без обліку національних відмінностей. Експансія на ринки у світовому масштабі
Конкуренція	У межах певного національного ринку	Позиції фірми обумовлюються її глобальним положенням
Виробнича стратегія	Підприємства розосереджені по багатьом країнам, кожне робить продукцію, що відповідає місцевій специфіці	Підприємства розташовуються на основі одержання максимальної конкурентної переваги (у країнах з низькими витратами виробництва, ближче до основних ринків і постачальників для економії засобів на транспортування, або кілька підприємств глобального масштабу для досягнення економії на масштабі виробництва й ефекту навченості)
Виробництво	Сполучення стандартизації з адаптацією товару до національних смаків	Глобальна стандартизація. Стандартизація через модуляцію конструкції
Споживач	Облік національних (етнічних) відмінностей	Глобальна конвергенція бажань і потреб покупців
Товар	Товар адаптований на основі базової конструкції. Торговельна марка, упакування, споживчі характеристики наближені до потреб місцевих споживачів	Розробка уніфікованого (глобального) товару. Акцент на його унікальності й відмінності
Ціна	Диференціюється з урахуванням місцевих ринків, відмінностей у сприйнятті іміджу товару	Розробка системи міжнародної тарифікації (актуально для ЄС із єдиною валютою)
Джерела поставки сировини й комплектуючих виробів	Кращі постачальники із країни, на території якої розташоване підприємство (місцеві підприємства задовольняють потреби місцевих покупців; використання місцевих джерел сировини може бути вимогою уряду країни, на території якої розташоване підприємство)	Економічно вигідні постачальники в будь-якій країні
Просування	Національний імідж продукту, що відтворює національні потреби	Імідж відображає глобальні потреби. Єдина глобальна марка
Збут	Використання національних каналів розподілу товарів. Пристосування до культури й практики країни, на території якої розташоване підприємство	Глобальна стандартизація розподілу. Значно більше координації у всесвітньому масштабі; менше пристосування до країни, на території якої перебуває підприємство
Організаційна стратегія	Створення у всіх країнах дочірніх структур компанії для керівництва підприємством у кожній країні. Кожна філія працює більш-менш самостійно, з урахуванням ринкових умов даної країни	Важливі стратегічні рішення координуються центральною штаб- квартирою. Для уніфікації операцій у різних країнах використовується єдина організаційна структура

Таким чином питання, яку стратегію використовувати, є головною стратегічною проблемою багатьох підприємств, які конкурують на міжнародних ринках.

Контрольні запитання

1. Які розділи включає процес планування розвитку економіки?

2. Які модулі входять до державної стратегії пріоритетного розвитку?

3. Чим відрізняються активний і пасивний експерименти в рамках державної економічної математичної моделі?

4. Що включає в себе процес розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності?

5. Які зовнішні й внутрішні фактори впливають на вибір стратегії зовнішньоекономічної діяльності?

6. Які існують основні етапи вибору стратегії зовнішньоекономічної діяльності?

7. Визначить суть економічного глобалізму.

8. Наведіть поняття глобальної стратегії. Чим вона відрізняється від міжнародної стратегії?

9. Приведіть приклади глобальних стратегій підприємств.

10. Що змушує підприємства займатися розробкою глобальної стратегії?

11.З якими ризиками зіштовхуються глобальні підприємства в Україні?

12. Укажіть можливі напрямки реалізації глобальної стратегії.

13. У чому суть багатонаціональної конкуренції і багатонаціональної стратегії?

14. Які існують відмінності між багатонаціональною і глобальною стратегіями?

РОЗДІЛ 4. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ НА РЕГІОНАЛЬНОМУ РІВНІ

4.1. Конкурентоспроможність регіонів

Ключовою проблемою регіонального розвитку є значні диспропорції соціально-економічного стану регіонів, низька конкурентоспроможність та інвестиційно-інноваційна діяльність. Господарство деяких регіонів сьогодні базується на одній - двох галузях, підприємства яких є сировинними або виробляють проміжну й низько-технологічну продукцію. Знижується конкурентоспроможність окремих регіонів на зовнішньому ринку, питома вага майже половини областей в загальноукраїнському експорті не перевищує одного відсотка.

Конкурентоспроможність регіонів розглядається як потенційні можливості вести конкуренцію, а конкурентна перевага - як наявність певних переважних характеристик регіону в порівнянні з іншими. Конкурентоспроможність регіонів характеризується міжрегіональними відмінностями за рівнем інноваційного розвитку, надходженнями прямих іноземних інвестицій, розвитком малого й середнього підприємництва, розвитком інфраструктури, наявністю кваліфікованих кадрів, рівнем продуктивності праці й зайнятості [68].

Умовою зміцнення конкурентних позицій регіонів є виконання регіональними системами таких функцій:

• узгодження і захист інтересів регіону всередині країни і за кордоном. Владні структури мають забезпечувати створення умов для того, щоб кожний суб'єкт країни максимально використовував свій потенціал і все менше потребував державної допомоги;

• посилення конкурентних позицій регіону завдяки залученню інвесторів й удосконаленню економічної структури, сприянню розвитку в регіоні малого і середнього бізнесу;

• створення системи регіональних пільг і гарантій для діяльності

підприємницьких, комерційних структур та інвесторів;

- нарощування зовнішньоекономічного потенціалу і розширення торгово-економічних зв'язків регіонів.

Предметом конкуренції між регіональними суб'єктами можуть стати державні програми і проекти, що пов'язані з розміщенням продуктивних сил, а також з вирішенням соціальних проблем. При постійному дефіциті ресурсів претендувати на участь у реалізації таких програм і проектів зможуть тільки ті регіони, в яких найвищий рівень надійності конкурентних позицій.

Стабільний розвиток регіональної економіки в умовах ринку стає реальним за наявності надійних конкурентних позицій. Принцип економічної самостійності регіональних суб'єктів країни вносить істотні корективи в їхнє фінансово-економічне становище. Стабільність розвитку регіональної економіки безпосередньо залежить від наявності відповідного соціально- економічного, науково-технічного й кадрового потенціалу. Ці чинники визначають привабливість регіону для розміщення нових, реконструкції існуючих виробництв і тим самим для створення нових робочих місць. У свою чергу, зростання чисельності працюючих визначає соціально- економічний добробут населення і поліпшення фінансово-бюджетного становища в регіоні.

Надходження капіталу до того чи іншого регіону визначається його конкурентними можливостями і перспективами їх нарощування. Підприємницький капітал спрямовується в ті регіони і сфери діяльності, де можна розмістити конкурентоспроможні виробництва й організувати прибутковий бізнес. Регіони значно відрізняються можливостями в залученні інвестицій. Так, іноземні інвестори надають перевагу регіонам урбанізованим, з розвинутою інфраструктурою, з наявністю кваліфікованих трудових ресурсів [27].

Конкурентоздатність регіону залежить від здатності впроваджувати інновації, модернізувати виробничі й технологічні процеси, пристосовуючись до мінливих умов навколишнього середовища. У сучасних умовах конкурентне економічне становище суб'єктів регіональної економіки визначається їхньою здатністю приводити господарську діяльність у ринковому середовищі на умовах самостійності та самофінансування. Це принципово нове явище глибоко пронизує всі сфери діяльності підприємств і організацій, їхню конкурентоспроможність можна визначити як потенційну можливість займати відповідну нішу на ринку товарів та послуг, що забезпечують суб'єкту ринкових відносин стійке фінансове та економічне становище.

При оцінюванні конкурентних позицій регіонів враховується рівень економічного розвитку суб'єктів регіональної економіки. Експертна оцінка може засновуватися на 10-бальній системі. Досягти 10-бальної оцінки практично нереально, але розрив може бути зменшений за рахунок удосконалення конкурентних позицій завдяки докорінній структурній переорієнтації економіки регіонів, поліпшенню транспортної системи, зниженню екологічної, енергетичної та соціальної напруженості, фінансовому оздоровленню міжвиробничих зв'язків, а також формуванню ринкової і виробничої інфраструктури, створенню відповідного науково- інформаційного середовища.

Для оцінювання та аналізу конкурентних позицій регіонів як суб'єктів держави доцільно виходити з таких критеріїв [68]:

1. кожна конкурентна позиція має сприяти підвищенню привабливості регіону для формування системи регіональних ринків;

2. усі конкурентні позиції пов'язані між собою і взаємодіють. Це створює економічну зацікавленість суб'єктів ринку в розвитку конкурентного середовища на території тих регіонів, у яких найбільш надійні й стійкі конкурентні позиції;

3. конкурентні позиції регіону динамічні й змінюються під впливом активної структурної політики, посиленого оновлення виробничого, науково-технічного і ресурсного потенціалу, розвитку виробничої та ринкової інфраструктури, проведення активної інвестиційної та зовнішньоекономічної діяльності;

4) конкурентні позиції в кожному регіоні розвивалися неоднаково під впливом багаторічної політики регіонального розвитку відповідно до централізовано-розподільчої системи ведення господарства. У результаті вони не адекватні вимогам розвиненої ринкової економіки, кожній позиції притаманний свій рівень зрілості й активності.

Поряд з конкурентними можливостями у кожному регіоні є обмеження і негативні чинники. Вони здатні знизити результативність реалізації сприятливих конкурентних можливостей, а також ускладнюють ви­користання соціально-економічного потенціалу в інтересах розвитку ринкових відносин у регіоні. До таких обмежень і негативних чинників можна віднести:

• екстремальні умови виробництва і життєдіяльності населення;

• слабку екологічну вивченість і науково обґрунтовану підготовку території регіону;

• низький рівень виробництва товарів і послуг і недостатній обсяг виробництва продуктів сільського господарства;

• віддаленість від економічно розвинених регіонів країни, відсутність розвиненої транспортної системи;

• низьку якість продукції і послуг, що різко знижують їхню конкурен­тоспроможність;

• високе економічне напруження, що породжує серйозні обмеження в розміщенні й регіональному розвитку продуктивних сил;

• недостатній розвиток виробничої і соціальної інфраструктури як стримуюча обставина для інвестування і створення нових робочих місць.

Перелічені обмеження і негативні чинники впливають на використання можливостей регіону. Це породжує ситуації, що вимагають еластичних ме­тодів управління розвитком регіону.

Регіони України мають досить високу місткість ринку споживчих товарів і факторів виробництва. Найбільш кращими для інвестування є основні галузі промислового виробництва, житлове будівництво, транспорт і

зв'язок, торгівля, побутове обслуговування, медицина й страхування.

За результатами проведеного Держкомстатом України дослідження регіони України розподілились нерівномірно за значенням показників інвестиційної привабливості. Результати розподілу подані в табл. 4.1 [68].

Таблиця 4.1 - Значення показників інвестиційної привабливості регіонів України

Найменування областей (регіонів)	Значення показника	Ранжироване значення
1	2	3
АР Крим	0,3561	10
Вінницька	0,2875	16
Волинська	0,2996	14
Дніпропетровська	0,5559	2
Донецька	0,6949	1
Житомирська	0,2723	21
Закарпатська	0,3117	12
Запорізька	0,4247	5
Івано-Франківська	0,2914	15
Київська	0,3870	7
Кіровоградська	0,2777	19
Луганська	0,4499	3
Львівська	0,3871	6
Миколаївська	0,3252	11
Одеська	0,3704	8
Полтавська	0,3578	9
Ровенська	0,2617	22
Сумська	0,2554	23
Тернопільська	0,2436	25
Харківська	0,4411	4
Херсонська	0,3042	13
Хмельницька	0,2757	20
Черкаська	0,2815	17
Чернівецька	0,2451	18
Чернігівська	0,2780	24

До найважливіших конкурентних позицій відносяться:

1. Зручне географічне положення і висока транспортна освоєність території регіону, близькість економічно розвинених територій, здатних формувати ринковий простір; наявність зручних транспортно-економічних зв'язків із зарубіжними країнами [79]

2. Наявність високо-економічних природних ресурсів. Важливе значення має рівень геологорозвідувальної та науково-проектної обґрунтованості й підготовки проектів, що пов'язані з формуванням господарських полігонів, спрямованих на промислове і сільськогосподарське використання природних ресурсів. Ефективне комбінування всіх видів ресурсів території дозволяє розробити політику конкурентних переваг розвитку регіону, особливо, якщо територія володіє оригінальними варіантами сполучення ресурсів, яких немає в розпорядженні у конкурентів.

3. Наявність у регіоні розвиненого науково-технічного потенціалу, науково-інформаційного середовища. Під впливом науково-технічного прогресу зменшується питома вага живої праці, з^Л являються нові виробництва й галузі, послаблюється вплив ряду екстремальних чинників; посилюється комплексність використання природних ресурсів.

4. Інноваційний розвиток. Конкурентоспроможність регіонів залежить від їх можливостей максимального використання інновацій. наявних знань і вмінь, а також створення і використання інновацій на регіональному рівні. Розробка стратегії починається з аналізу і оцінки інноваційного потенціалу регіону.

Метою аналізу є визначення секторів економіки, спроможних до впровадження нових технологій і підвищення інноваційного рівня регіону, так званих секторів „високих шансів". Наступний крок - визначення стратегії і пілотних проектів.

З метою сприяння створенню стратегії інновацій і розвитку конкурентоспроможності мають бути використані всі можливі носії інформації, особливо регіональні. Необхідно сформувати широке інформаційне поле з питань інноваційної діяльності та забезпечити простий доступ до необхідних знань, умінь і навичок представникам малого і середнього бізнесу. Представникам консалтингових структур необхідно перейти від простого надання актуальної інформації до прямого сприяння формування спільних бізнес-інноваційних проектів за участю представників науки та малого і середнього бізнесу. Інноваційний розвиток регіональної економічної системи передбачає виділення в її рамках виробничих, науково- освітніх, фінансових, організаційно-управлінських підсистем, що утворюють так званий інноваційно-сітьовий кластер. Наприклад, у пілотному проекті регіональної інноваційної системи Харківської області її базовими елементами визначені: регіональна рада з проблем інноваційного розвитку, регіональний інноваційний центр, інноваційно-страховий фонд, центр трансферу технологій, інститути інфраструктури (технопарки, бізнес-центри, інкубатори, консалтинг), малі наукомісткі інноваційні підприємства.

2. Збалансована бюджетно-фінансова система як необхідна умова економічної самостійності та кредитоспроможності регіону. Економічна самостійність є дійовою конкурентною позицією, коли стає можливим приймати рішення з важливих питань соціально-економічного розвитку без складної процедури узгодження з вищими органами управління - згідно з визначеним для цієї території пріоритетним напрямом розвитку. Соціально- економічна привабливість регіону зростає за наявності надійного джерела формування місцевого бюджету і чіткого економічно-правового механізму регулювання фінансових взаємовідносин між суб'єктами ринку. Ефективному розвитку регіону має сприяти розвиток фондового ринку, підвищення надійності цінних паперів, забезпечення безперешкодного створення і підвищення безпеки сталого функціонування малих та середніх підприємств. Зниження відсоткових ставок на кредити банків, підвищення довіри до банківських установ з метою збільшення кількості, обсягів та термінів вкладів можуть стати основою вдосконалення та дієвості фінансових інструментів і підвищення конкурентоспроможності регіону.

3. Наявність в регіоні стабільної податкової системи, чітких правил ліцензування і надійних гарантій для підприємницької та інвестиційної діяльності. Кожний інвестор і підприємець повинен знати, в якому соціально- економічному середовищі йому доведеться вести діяльність. Привабливість регіону багато в чому залежить від існуючої пільгової системи податків, а також від наявності гарантій, що зводять до мінімуму негативні наслідки економічного ризику. Ця конкурентна позиція регіону має важливе значення для залучення як вітчизняного, так і зарубіжного капіталу в інтересах розвитку й територіальної організації продуктивних сил.

4. Наявність сучасної ринкової інфраструктури і кадрів, які володіють знаннями, достатніми для організації ефективності маркетингової, фінан­сово-кредитної та біржової діяльності. Ринкова інфраструктура має включати розгалужену мережу різних структур, що обслуговують потреби суб'єктів ринкової економіки, зокрема посередницькі, торгові й збутові організації, фінансово-кредитні організації, об'єкти матеріально-технічної бази, об'єкти, що мають інформаційне забезпечення і правове обслуговування. Успіх підприємництва залежить від узгоджених виробничо-комерційних зв'язків та їхнього фінансово-кредитного і маркетингового супроводження.

5. Сприятлива екологічна ситуація, що робить регіон привабливим для розміщення нових робочих місць і для проживання населення. Більша частина території України характеризується критичною екологічною ситуацією. Це потребує особливого підходу до відбору найбільш екологічно безпечних технологій, а також використання спеціальної техніки. Будь-яка економія на природоохоронних заходах призводить до значних втрат і знижує надійність конкурентних позицій регіону.

6. Наявність у регіоні надійного зовнішньоекономічного потенціалу, під яким розуміють можливість активної участі в світогосподарських зв'язках. Розвиток прикордонних територій, трансграничне співробітництво є важливим елементом Державної стратегії регіонального розвитку України на період до 2015 року. Україна має значні потенційні можливості для розвитку трансграничного співробітництва, оскільки 19 з 25 її регіонів прикордонні, а зовнішні кордони найдовші серед європейських країн. Так, за участю України створені й функціонують сім єврорегіонів на східному, західному та південно-західному кордонах: "Буг", "Карпатський", "Нижній Дунай", "Верхній Прут", "Дніпро", "Слобожанщина" і "Ярославівна". До їхнього складу входять Волинська, Закарпатська, Івано-Франківська, Львівська, Одеська, Чернівецька, Чернігівська Сумська й Харківська області України. Співпраця регіонів України ведеться також в рамках діяльності міжнародних організацій - Асамблеї європейських регіонів (Одеська область), Асоціації європейських прикордонних регіонів (Волинська та Одеська області). Всі області України мають угоди про співпрацю з сусідніми територіями суміжних країн, більшість областей має також угоди про співпрацю з регіональними органами влади багатьох держав світу. Кількість таких угод коливається від однієї (Херсонська область) до 49 (Харківська область). Перетворення регіонів на активних суб'єктів економічних відносин висуває нові вимоги щодо зміцнення економічного потенціалу регіонів, забезпечення їх конкурентоспроможності на внутрішніх і міжнародних ринках.

7. Розвиненість економічної інфраструктури і визначені напрями її реформування. Ця конкурентна позиція впливає на становище регіону в міжрегіональних і міжнародних торговельно-економічних відносинах. Економічна структура регіону визначає місткість внутрішнього ринку й основні напрями ввезення та вивезення товарів і послуг.

8. Економіка багатьох регіонів значною мірою залежить від ефективності функціонування декількох крупних підприємств. Це ті точки зростання, які тягнуть за собою й інші галузі. Розвиток регіону може бути забезпечений також за рахунок переходу до промислових кластерів - замкнених технологічних й економічних циклів, де будуть виробники, дистриб'ютори, консалтингові фірми, фінансові установи, сертифікаційні органи тощо.

9. Розвиток туризму та рекреації. Розвиток сфери туризму має важливе значення для диверсифікації економічної діяльності. Розвиток туризму, зокрема сільського може бути вагомим чинником зростання рівня зайнятості населення, особливо в сільській місцевості.

Таким чином, формування конкурентоспроможності регіонів виступає важливою умовою підвищення конкурентоспроможності національної економіки, конкурентоспроможність регіону - це складна комплексна система передумов і факторів. В сучасних умовах пріоритетним фактором є інноваційний вектор розвитку економіки, а дослідження конкурентоспроможності регіону буде ефективно сприяти вирішенню складних соціально-економічних проблем України.

4.2. Аналіз стратегічного потенціалу регіонів України

Україна - держава з великим нереалізованим потенціалом, що підтверджують дослідження виконані Благодійним фондом „Ефективне управління" [34]. Хаотичний час перехідного періоду 1990-х років залишив важкий слід в економіці держави, що призвело до корупції, зношеності інфраструктури, не дозволило закінчити інституційну реформу і реструктурувати пострадянські підприємства. З кінця втраченого десятиліття 1990-х приріст економіки України в середньому складав 7 відсотків. З метою підвищення рівня конкурентоспроможності було проведене дослідження, в якому надана незалежна і об'єктивна оцінка конкурентноздатності України, зіставлені темпи розвитку країни з економіками 131 інших країн висвітлених в звіті про Глобальну Конкурентоспроможністьи за період 2007-2008 та складений глобальний індекс конкурентоспроможності (ГІК) [34].

ГІК використовується для оцінки конкурентоспроможності країн з 1979 р., коли була опублікована перша карта конкурентоспроможності, методологія регулярно оновлювалася для того, щоб врахувати нові досягнення економічної науки. Україна була прийнята в аналіз з 1997 р., коли карта конкурентоспроможності була все ще основною методологією. Вона була замінена в 2001 р. на основі розробленого Дж. Саксом Індексу Зростання Конкурентоспроможності який залишався основним інструментом до 2005 р., коли був представлений ГІК, який лежить в основі методології до цього часу [34].

ГІК увібрав в себе основні новітні економічні ідеї з конкурентоспроможності і враховує складність процесу економічного зростання, включаючи зважене середнє значення великої кількості різних компонентів, кожен з яких відображує один з аспектів конкурентоспроможності. Компоненти згруповані в 12 складових конкурентоспроможності (рис. 4.1) [34].

Рис. 4.1 - Дванадцять складових оцінки конкурентоспроможності держав

У процесі аналізу була виявлена загальна конкурентоспоспроможність України в порівнянні з низкою інших країн, яка показала, що потенціал конкурентоспроможності залишається не реалізованим. Україна, яка займає 73 місце з 131 країни, істотно відстає від нових країн-членів ЄС (EU Accession 12), за винятком Болгарії і Румунії. Україна також відстає від деяких країн СНД, таких як Росія, Казахстан і Узбекистан. Викликає тривогу те, що за останні 10 років не було зареєстровано поліпшення в рейтингу конкурентоспроможності України, хоча реформи, що проводяться в Україні змогли підтримувати рейтинг 1997 р., коли країна перший раз увійшла до звіту. Проте з тих пір Україна не поліпшила свою конкурентоспроможність порівняно з іншими країнами.

Конкурентоспроможність оцінювали за 12 складовими ГІК, зіставляючи Україну з відібраними країнами і детально аналізуючи її показники за кожною із складових. Складові включають: державні і громадські установи, інфраструктуру, макроекономічну стабільність, здоров'я і початкову освіту, вищу освіту і професійну підготовку, ефективність ринку товарів і послуг, ринку праці і розвиненість фінансового ринку, оснащеність новими технологіями і розмір ринку. Останні дві складові - рівень розвитку бізнесу і інноваційний потенціал - мають більше значення для розвинених країн.

Державні, громадські й приватні установи є слабкою стороною конкурентоспроможності України, займаючи 115 місце з 131 країни, і повинні стати пріоритетним напрямками реформ в цій галузі. Ефективна діяльність державних органів управління - це найважливіша проблема для розвитку України. Державні і громадські органи управління непрозорі й неефективні, в них панує корупція і фаворитизм; немає ефективної системи законодавчого регулювання; не достатня захищеність прав власності перешкоджає розвитку бізнесу (в країні існує небезпечна криміногенна обстановка, яка накладає додаткові витрати на бізнес). Недостатньо розвинені приватні установи є однією з найбільш серйозних слабких сторін конкурентоспроможності України (низькі стандарти корпоративного управління).

Результати також показали, що транспортна, енергетична і телекомунікаційна інфраструктури теж вимагають вдосконалення і перебувають на 77 місці в рейтингу. Якість залізниць не дуже відстає від європейського рівня, але якість автодоріг і інфраструктура повітряного транспорту не відповідають світовим стандартам. Це не дозволяє країні повноцінно використовувати свій транзитний потенціал і вигідне географічного положення.

Україна займає 74 місце за рівнем охорони здоров'я і початкової освіти згідно з ГІК. У той час, як рівень системи початкової освіти досить добрий, кількість залучених школярів досить мала порівняно з міжнародними стандартами. Що стосується охорони здоров'я, збільшення захворюваності СНІДом і витрати, що накладаються на бізнес унаслідок захворюваності туберкульозом, є основними проблемами. Побоювання викликає негативний приріст населення, що в майбутньому може викликати додаткове навантаження на пенсійну систему.

Займаючи 53 місце в світі, досить високий рівень вищої освіти і професійної підготовки є однією з конкурентних переваг України, яку потрібно розвивати надалі. Українська освітня система забезпечує вільний доступ до освіти і як результат, може похвалитися відносно високою кількістю учнів у вищих навчльних закладах по відношенню до населення відповідної вікової групи, порівняно з іншими країнами того ж рівня розвитку. Чимала кількість учнів в середній школі і зокрема у вищих навчальних закладах. Хоча загалом освітня система має бути більш адаптована до умов ринкової економіки, наприклад за рахунок поліпшення управлінської освіти. Якість всієї системи, зокрема математичної освіти і природничих наук, досить добра. Бізнес сектор повинен приділяти більше уваги тренінгам і освіті безпосередньо в процесі роботи, що на даний момент нижче бажаного рівня і необхідний для того, щоб вдосконалити навики співробітників і привести їх у відповідність з вимогами ринкової економіки.

Ефективність ринку товарів - одна з найслабкіших позицій в оцінці конкурентоспроможності України. Хоча така ситуація характерна для більшості перехідних економік, Україна отримала особливо низькі оцінки в цій категорії. Внутрішня і зовнішня конкуренція, як найважливіші рушійні сили ефективності ринку, ослаблені неефективною антимонопольною політикою і спотвореною податковою схемою. Негативний ефект від такої ситуації посилюється різними бар'єрами для входу іноземних компаній на українські ринки, торгівлі і залучення інвестицій. Реформи в цій сфері мають бути пріоритетними. Така низька оцінка викликає побоювання особливо тому, що ефективний ринок товарів є ключем для країн, які входять в стадію розвитку, заснованого на збільшенні ефективності. Український ринок праці працює досить ефективно, займаючи 65 позицію серед 131 країни. Головна перевага полягає в ефективному використанні кваліфікованих кадрів, тісному взаємозв'язку між оплатою праці і його продуктивністю, а також високим рівнем залученості жінок як робочої сили. Проте відтік інтелекту, «кумівство» і фаворитизм в процесі працевлаштування на керівні посади залишається головною проблемою. Незважаючи на деякі переваги, ринок праці залишається досить нееластичним по відношенню до процедур найму і звільнення, а також встановлення заробітної плати.

У сфері розвиненості фінансового ринку Україна займає невисоке 85 місце. Місцевий фондовий ринок недостатньо розвинений. Основною причиною є незахищеність інвесторів і регулювання обороту цінних паперів. Надійність банківського сектора впродовж останніх 10 років наблизилася до рівня ЄС, але все таки залишається значно нижчою за європейські стандарти.

Займаючи 93 місце зі своїм порівняно низьким рівнем оснащеності новими технологіями (технологічною готовністю), Україна пропускає багато можливостей для розвитку, які пропонуються технологіями, запозиченими з інших країн. Новітні технології не знаходять великого поширення в Україні, компанії часто не хочуть або не можуть їх адаптувати для удосконалення виробничих процесів і продукції. Замість цього багато компаній покладаються на інновації, які не є найбільш дієвим методом підвищення ефективності роботи бізнесу для країни, яка знаходиться на рівні економічного розвитку. Цільовим підходом було б спрощення схем ліцензування і підтримка припливу прямих іноземних інвестицій за рахунок використання існуючих технологій в інших країнах. Урядова програма, що підтримує передачу нових технологій, набагато підвищила б рівень конкурентоспроможності України. У цьому контексті особливо важливим є вживання інформаційних і комунікаційних технологій, оскільки це може підвищити продуктивність в багатьох секторах економіки. Не зважаючи на порівняно низький рівень використання Інтернету і персональних комп'ютерів, бізнес-сектор і населення України мають хороший доступ до світових мереж.

26-е місце у сфері розміру ринку пропонує безліч можливостей українському бізнесу. Великий внутрішній ринок з купівельною здатністю, що збільшується, дозволяє бізнесу користуватися економією на масштабі. Окрім цього, український бізнес також обслуговує велику кількість ринків експорту, хоча Україна ще не досягла рівня розміру ринку країн, орієнтованих на експорт, як наприклад Малайзія. Очікується, що вступ країни в СОТ допоможе розширити ринки експорту.

Рівень розвитку бізнесу, де Україна займає 81-ше місце, -одна із складових, яка зараз менш важлива для конкурентоспроможності України, враховуючи стадію її розвитку. Незважаючи на це, корисним було б подальше поглиблення бізнес кластерів, збільшення доданої вартості товарів і послуг, а також удосконалення якості й рівня розвитку методів управління, які трохи відстають у сфері маркетингу. Представники бізнесу також відзначають такі проблемні місця усередині компаній, як небажання передавати повноваження і призначення друзів і родичів на керівні посади.

Інновації, за якими Україна займає 65-е місце, - це сфера відносної конкурентної переваги. Незважаючи на те, що інновації не є життєво необхідними для країни, що знаходиться на рівні економічного розвитку, було б безрозсудним ігнорувати здатність до інновацій. Добре функціонуюча система інтелектуальної власності зробила б більший вклад в інноваційний потенціал країни, ніж крупні інвестиції. Більш того, якщо Україна хоче утримувати порівняно хороший дослідницький потенціал, дослідницькі інститути повинні переорієнтовуватися на комерційну основу в своїй діяльності. Також, негативна тенденція - недстача високопрофесійних кадрів - повинна змінитися на позитивну. Крім того, в оцінці слід враховувати рівень розвитку інформаційних та коммунікаційних технологій.

Україна ще відстає від більшості середніх показників по ЄС, що визначають готовність бізнес-мереж. Країні необхідно вирішити багато завдань, для того, щоб повністю використовувати можливості, інформаційні та комп'ютерні технології (ІКТ), що надаються. Особливі зусилля потрібні для того, щоб підвищити рівень індивідуального використання ІКТ. Зокрема, цього можна добитися через зниження вартості ІКТ і поліпшення якості доступу до них.

Для оцінки також використовується індекс конкурентоспроможсті туризму, представлений у звіті Всесвітнього економічного форуму 3 подорожів і туризму. Довга історія України як туристичного напряму і багата природна і культурна спадщина є очевидними сильними сторонами туристичної галузі. Проте, існує ряд перешкод, які гальмують зростання конкурентоспроможності туристичного сектора країни, які пов'язані з умовами, що надають недостатню стимулюючу дію на розвиток туризму. Зокрема, потрібне вдосконалення правової бази по захисту довкілля, а також оновлення транспортної і туристичної інфраструктури.

Для визначення конкурентоспроможності показник ГІК використовують статичні і динамічні компоненти, що розкривають потенціал країни та її регіонів. Продуктивність країни визначає її здатність підтримувати високий рівень доходів. Проте, вона також є одним з основних чинників того, що визначає прибутковість від інвестицій, яка, у свою чергу пояснює потенціал економічного зростання.

Питання про те, що визначає багатство нації, було одним з головних в економічних дослідженнях з моменту їх виникнення і істотно вплинуло на економічну політику. У XX ст. економісти неокласики говорили про важливість інвестицій в матеріальний капітал і інфраструктуру. Після цього послідкували інвестиції у фізичний капітал, особливо в країнах з перехідною економікою, які мали обмежений ефект на добробут цих країн. Пізніше до інвестицій у фізичний капітал додалися освіта і професійна підготовка. Ближче до кінця XX ст. були додані технологічний прогрес, макроекономічна стабільність, ефективне управління, верховенство права, прозорі і ефективно працюючі державні і громадські установи, орієнтування на ринкову економіку і багато інших чинників. Вплив кожного з цих чинників на продуктивність ґрунтується на непорушних теоретичних основах і має економічний сенс; деякі підтверджуються емпірично. Також, багато економетрічних досліджень показують, що більшість з цих чинників повинні впливати одночасно для забезпечення економічного зростання країни.

Враховуючи економічне і культурне різноманіття України, аналіз її конкурентоспроможності в цілому не може вважатися завершеним без порівняння показників у розрізі окремих регіонів. З точки зору економіки і культури Україна розділена на російсько-домінантний індустріальний Схід і україно-домінантні сільські Західні регіони.

Україна пережила серйозний економічний спад, викликаний економічними і політичними перетвореннями в 1990-х роках, але наслідки цього спаду для окремих регіонів зважаючи на різну економічну структуру, неоднакові. Дніпропетровська і Запорізька області пережили цей період відносно добре з економічної точки зору, оскільки «радянські» галузі, переважно в металургійному і хімічному секторах, продовжували експортувати свою продукцію до СНД і інших сусідніх держав. Проте, ці галузі промисловості до цих пір не були реструктуризовані. Замість цього, маючи статус пріоритетних галузей, вони користуються різними перевагами, що полягають в багаточисельних податкових пільгах і, до недавнього часу, в постачаннях недорогих енергоресурсів. Іноземні інвестиції внесли вагомий вклад до процвітання Києва. Вуглевидобувні регіони, зокрема Донецька і Луганська області, випробували серйозні наслідки від трансформації країни, оскільки відповідно до міжнародних стандартів шахти були неефективними, і значною мірою субсидувалися і захищалися державою. У результаті шахти доводилося закривати. Якість місцевої влади, наряду з іншими чинниками, значною мірою вплинула на економічну результативність регіонів. Наприклад, АР Крим, чиї доходи від туризму могли б зробити її однією з найбагатших серед регіонів України, до цих пір залишається недорозвиненою. Одеська область, яка не має промислової бази, зважаючи на проринкове муніципальне управління показала відносно кращі результати на початку першого десятиліття XXI ст. В даний час, як наслідок зростаючих цін на продукцію сільського господарства, ділова активність і інвестування в сільськогосподарських регіонах набирають обороти. Це могло б скоротити економічну диспропорцію між сільськими і більш індустріалізованими регіонами.

Міра економічної нерівності між регіонами України знаходиться на середньому рівні, якщо порівнювати з іншими країнами.

Визначити конкурентоспроможність регіонів України та оцінки їх потенціал за запропонованими економічним форумом складовими можна за допомогою методики В. Плюти [35]. Матриця характеризується певним рівнем показників, деякими елементами т, які описуються п ознаками.

Вищевказану матрицю можна подати таким чином:

Х11 ..	. Х12 ...	. Х1 п
Х 21 .	. Х22 ...	.. Х 2 п
Х т 1 .	.. Хт2..	Х тп

де т - число регіонів; п - число показників;

Х_к - значення показника для одиниці -і-. Ознаки, включені в матрицю спостережень неоднорідні, оскільки розкривають різні особливості об'єктів і розрізняються одиницями вимірювання, тому їх слід стандартизувати:

^Яік = _е ^Хк = X ^Хік^{; Я}к ~Л X (^Хік ^Хк⁾

^ причому ^т Ч^т , (4.1)

де ^ік - стандартне значення ознаки к для одиниці і; Х •/

^ік - середнє арифметичне значення ознаки к;

Як • _к

^к - стандартне відхилення ознаки к. Далі виникає необхідність розділення ознак у стандартизованій матриці

на стимулятори і дестимулятори. Ця процедура є основою для побудови

₇ 7 7

01 02 0п

еталону, що є точкою Б₀ з координатами ' '., ' де 7₀₅ = шах(7_гі), якщо Я є і 7₀₃ = шіп(), якщо Я ї і

г , г ,

де ^і - безліч стимуляторів;

7_ік і(к = 1,..., п)

^Ік - стандартне значення ознаки Я для одиниця ⁴ ' ' ⁷ .

С

Далі розраховують відстань ^г0 до еталонної точки розраховується за формулою

Со = X- ^)² (і = 1,...,т).

V ^к (4.2)

Середнє арифметичне значення відстаней розраховується за формулою:

С = - X (Сі о).

т (4.3)

т і=і

Стандартне відхилення відстаней до еталонної крапки визначається по наступній формулі:

2

т

- X (^Сі 0 - 0>) .

(4.4)

Відстань до еталонної точки обчислюють з урахуванням відхилень за формулою:

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1

Підручник 1

з: 2. Соціальні цілі 62

ПСП12; (2.6) 129

ЯЗ]12 = К^ XКСрі , (2.8) 133

у =П іЄі 137

Контрольні запитання 174

ринках з огляду на ці обмеження. 198

Типи й основні характеристики глобальних стратегій наведені в табл. 3.3 [26]. 198

Отже глобалізація бізнесу веде до того, що поряд з використанням наявних факторів виробництва для досягнення успіху все більшого значення набувають наступні умови: 199

забезпечення міцних позицій підприємства в ціновій конкуренції в глобальному масштабі, в тому числі з іноземними виробниками на внутрішньому ринку; 199

інноваційна активність підприємств, їхнє прагнення постійно вдосконалювати продукцію, підвищувати перелік надаваних послуг, 199

Закінчення табл. 3.4 211

Контрольні запитання 212

7 7 7 231

Со = X- ^)2 (і = 1,...,т). 231

Контрольні запитання 254

Контрольні запитання 286

Контрольні запитання 317

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ 331

Інтегральний показник конкурентоспроможності регіону- величина

позитивна і наближається до 1. Це інтерпретується таким чином: регіон має тим більший рівень конкурентоспроможності, чим більш наближене значення показника до одиниці.

Таким чином, даний спосіб визначення конкурентоспроможності регіону є об'єктивнішим, оскільки у визначенні показника використовується більша кількість показників, які відображають потенціал розвитку кожного окремого регіону.

Науковий підхід до дослідження ресурсного потенціалу регіону передбачає необхідність обґрунтування його теоретичної моделі, що має не тільки найбільш повно відображати даний об'єкт, а й бути інструментом його поглибленого вивчення. У наукових дослідженнях щодо ресурсного потенціалу регіону найчастіше використовують терміни «економічний потенціал», «соціально-економічний потенціал», «ресурсний потенціал», «інтегральний потенціал». При цьому найчастіше вживають поняття «економічний потенціал». Поняття «потенціал» походить від латинського слова роїепїіа, тобто сила, можливість. Зокрема „Економічна енциклопедія" давала таке визначення економічного потенціалу: «...під економічним потенціалом розуміють сукупну здатність галузей народного господарства виробляти промислову, сільськогосподарську продукцію, здійснювати капітальне будівництво, перевозити вантажі, надавати послуги населенню тощо» [78]. Основними елементами економічного потенціалу визначалися трудові ресурси, якість їхньої підготовки, обсяг виробничих потужностей промисловості і будівельних організацій, виробничі можливості сільського і лісового господарства, довжина транспортних магістралей і наявність транспортних засобів, розвиток галузей невиробничої сфери, досягнення науки і техніки, ресурси розвіданих корисних копалин.

Надалі поняття «економічний потенціал» було розширено, до його складу зараховували «сучасну систему машин і інші знаряддя праці, весь науковий і виробничий арсенал, розвідані та ті, що добуваються, запаси сировини і енергії, трудові ресурси і виробничий досвід» [78]. З посиленням соціальних аспектів в економічних дослідженнях, наголошені на необхідності якомога повнішого задоволення матеріальних і духовних потреб людини як головної мети економічної діяльності в науковій літературі почали вживати термін «соціально-економічний потенціал». Його сутність визначали як спроможність забезпечувати прогрес у розвитку продуктивних сил, виробничих відносин і суспільства в цілому. У сучасних дослідженнях під економічним (або соціально-економічним) потенціалом регіону розглядають сукупність усіх матеріальних і нематеріальних ресурсів, які беруть участь у процесах відтворення просторового середовища регіону. Соціально-економічний потенціал регіону визначають як «сукупність елементів національного багатства, які задіяні в регіональному відтворювальному процесі. У ньому закладені можливості й перспективи розвитку регіону. Важливе значення відіграє також і процес розширеного відтворення елементів потенціалу» [82].

Соціально-економічний потенціал містить природні, економічні та соціальні складові й передбачає не тільки кількісну, а й якісну оцінку цих елементів. У словнику-довіднику «Регіональна економіка» подане таке визначення: «Економічний потенціал регіону - сукупна здатність галузей народного господарства регіону виробляти продукцію, здійснювати капітальне будівництво, перевезення вантажів, надавати необхідні послуги населенню. Визначається досягненнями науки і техніки, обсягом виробничих потужностей, наявністю транспортних засобів, економічно активного населення, якістю їхньої професійної підготовки, ступенем розвитку галузей сфери обслуговування населення та ін. Формує необхідні умови для експортного потенціалу регіону. Економічний потенціал оцінюється при опрацюванні регіональної стратегії розвитку обсягами, структурою, рівнем використання, ступенем зношеності основних фондів, розгалуженістю виробничої бази, наявністю наукоємних інвестиційно- спроможних галузей і підприємств, здатних до реалізації інноваційної моделі економічного зростання, ступенем кваліфікації трудових ресурсів, потужністю, технічним станом та щільністю інженерно-транспортної інфраструктури. Оцінка трудового потенціалу включає визначення існуючої та прогнозованої кількості трудових ресурсів, їх зайнятості й стану на ринку праці (рівень безробіття)» [83]. Крім того, автори даного словника-довідника пропонують також використовувати термін інтегральний потенціал регіону. На їхню думку, інтегральний потенціал території (регіону) - поняття, що поєднує всі ресурси території (природні, трудові, виробничі, наукові, інтелектуальні, інформаційні тощо) і саму територію як поле взаємодії суспільно-природних компонентів, включаючи її транспортно-географічне положення. Інтегральний потенціал регіону об'єднує природно-ресурсний, виробничо- технічний, демографічний, фінансовий, науково-технічний, інтелектуальний, інформаційний тощо потенціали, а також власне територію з певним типом її організації. Аналіз інтегрального потенціалу території має сприяти обґрунтуванню збалансованості економічних, соціальних і екологічних аспектів його розвитку. Співставлення інтегрального потенціалу, що використовується сьогодні й може використовуватись в перспективі, важливе при розробці регіональних цільових програм. Наведене вище поняття найповніше відображає сучасну структуру ресурсів розвитку території. Для визначення наявних і потенційних можливостей (джерел) розвитку регіону пропанується застосовувати термін ресурсний потенціал регіону» як такий, що найбільш повно відображає цільову функцію даного поняття, акцентує увагу на ресурсах як основі забезпечення розвитку регіону. Ресурсний потенціал регіону є основною базою формування механізму реалізації його економічних інтересів.

Головними інтегрованими складовими ресурсного потенціалу є потенціали: виробничий, природно-ресурсний, людський, фінансовий. Кожен з них у свою чергу має кілька складових. Тепер виділяються інформаційні та інституційні компоненти ресурсного потенціалу, яким важко надати кількісну (а подекуди й якісну) оцінку, проте значення яких за умови запровадження інноваційної моделі розвитку регіонів постійно зростатиме.

Найвагомішою складовою ресурсного потенціалу регіону є виробничий потенціал. Стан і перспективи розвитку регіону залежать передусім від його економічного розвитку, сфери виробництва матеріальних і нематеріальних благ. Якщо рівень економічного розвитку певного регіону є значно нижчим, ніж сусідніх, це призводить до значних обсягів експорту сировини і продуктів її первинної обробки, робочої сили та імпорту готової продукції і застарілих технологій. Відносно вищий, ніж у сусідів, рівень економічного розвитку регіону забезпечує його містким ринком збуту своїх готових товарів у сусідніх регіонах, а також формує за рахунок останніх значний резерв дешевої робочої сили і первинної сировини. При низькому рівні розвитку виробництва та інфраструктури в регіоні часто розвиваються імпортозаміщувальні виробництва.

Нерідко пріоритетними у таких регіонах стають ті виробництва або сфери діяльності, які на даний момент є найвигіднішими. На жаль, «сьогодні дуже поширеною є точка зору, згідно з якою першочергове значення в питаннях розвитку і розміщення продуктивних сил повинне надаватися таким економіко-технологічним критеріям, як швидкість обігу капіталу, рівень прибутку, можливість розвитку експортно-орієнтованих та імпортозаміщувальних виробництв» [84]. За високого рівня економічного розвитку і добробуту на перший план виходять умови праці та екологічна шкідливість виробництва, що можна пояснити за допомогою піраміди потреб А. Маслоу. Важливою складовою, яка характеризує ресурсний потенціал регіону, є рівень розвитку інфраструктури, а особливо співвідношення рівнів розвитку економіки взагалі та інфраструктури зокрема. Багатоаспектність поняття «інфраструктура» створює значні методологічні труднощі за її дослідження. Слушною є думка, що «успішне виконання регіоном функцій, що випливають з його спеціалізації, напряму залежить від того, якою мірою досягнуті і правильні співвідношення між галузями спеціалізації та допоміжними інфраструктурними виробництвами». Наприклад, для посиленого втілення спеціального режиму інвестування надання одних пільг може бути недостатньо, як це виявилося на перших етапах втілення відповідного режиму в Китаї: постала потреба в державних вкладеннях у створення необхідної інфраструктури. До виробничої інфраструктури регіону зазвичай відносять всі види транспорту, об'єкти паливно-енергетичного забезпечення, засоби зв'язку та інформатики, об'єкти комунального обслуговування і природоохоронного призначення.

В умовах перехідної економіки необхідна розробка спеціальних заходів щодо адаптації розвитку виробничої інфраструктури регіону до умов ринкової економіки, оскільки великомасштабні перетворення у виробничій сфері обов'язково впливають на відносини розподілу, обміну і споживання. У зв'язку з цим постають додаткові вимоги до інфраструктури, яка забезпечуватиме рух ресурсів та продуктів, пов'язаних з регіоном.

Очевидно, що низький розвиток інфраструктурних елементів суттєво сповільнює подальше економічне зростання в регіоні. Високий рівень розвитку інфраструктури як важлива передумова ефективності капіталовкладень, і, відповідно, додатковий чинник зацікавленості потенційних інвесторів є серйозною базою подальшої стабілізації економіки і зростання обсягів виробництва та його якості. Роль інфраструктури в економічному розвитку регіону підкреслює також і той факт, що в офіційно ухваленій в Україні «Програмі заохочення іноземних інвестицій» пріоритетними сферами іноземного інвестування є, зокрема, транспортна інфраструктура, зв'язок, соціальна інфраструктура (мережа оздоровчих курортно туристичних комплексів, рекреаційних об'єктів, готельних комплексів тощо).

Базовою складовою ресурсного потенціалу регіону є природно- ресурсний потенціал. Він є визначальним чинником формування спеціалізації економіки регіону в рамках господарського комплексу країни, передумовою формування територіально-виробничих комплексів. Проте, за невисокого рівня соціально-економічного розвитку регіону формування структури його економіки може бути спрямованим на зосередження спеціалізації в галузях первинного виробництва, оскільки підприємства цих галузей порівняно неважко організувати і їхня продукція знаходить збут, хоча й не завжди за високими цінами. Така політика в перспективі може призвести до формування регіону як сировинного придатку, повної його залежності від рівня ресурсних цін, а після вичерпання ресурсів - до невизначеності перспектив подальшого розвитку. У складі природно-ресурсного потенціалу потрібно виділяти екологічний потенціал, оскільки вже сьогодні, й особливо у перспективі, екологічна ситуація в регіонах визначатиме можливості розвитку і розміщення продуктивних сил та рівень сприятливості територій для проживання і життєдіяльності людей. Окремо потрібно говорити про геополітичний потенціал регіону. За умови перетворення регіонів на активних суб'єктів економічних відносин в умовах ринкової економіки, становлення їх як суб'єктів міжнародних економічних відносин геополітичний потенціал стає вагомим чинником розвитку регіонів, оскільки має суттєвий вплив на їхні можливості щодо транскордонного та міжрегіонального співробітництва. На сучасному етапі дедалі більшого значення і пріоритетності у складі ресурсного потенціалу регіону набуває людський потенціал. Це дуже складне поняття, яке характеризується чисельністю населення, режимом його відтворення, статево віковою структурою, особливостями системи розселення, рівнями урбанізації, рівнями освіти і професійної кваліфікації, доходів та витрат, життєвим рівнем населення, забезпеченістю соціальними послугами тощо.

Роль людського потенціалу як чинника регіонального розвитку і надалі зростатиме, що вимагає вироблення і впровадження механізмів його зміцнення. Принципово важливим як з наукової, так і з практичної точки зору є кількісна оцінка ресурсного потенціалу регіону. Теоретично величину ресурсного потенціалу регіону можна визначити за формулою [48]

ЯРЯ = І^п₁₌1 Яі , (4.8)

де Яі - величина і-го компоненту ресурсного потенціалу регіону; п - кількість компонентів ресурсного потенціалу регіону.

Проте, враховуючи поліструктурність ресурсного потенціалу регіону як об'єкта оцінки, практична реалізація цього завдання на даному етапі (а очевидно взагалі) є неможливою. Це обумовлено тим, що більшості його складових дуже важко дати кількісну оцінку. Як правило, дослідники пропонують методики для оцінки окремих складових ресурсного потенціалу, зокрема, виробничого, інфраструктурного, природно ресурсного тощо. А узагальнення цих оцінок передбачає застосування експертного методу, виходячи з мети конкретного дослідження. Забезпечення високого рівня ресурсного потенціалу регіонів можливе лише на основі запровадження планово-прогнозних механізмів щодо його розвитку. Зокрема це вимагає розроблення в рамках регіональних стратегій соціально-економічного розвитку стратегій зміцнення ресурсного потенціалу регіонів та підвищення їхньої конкурентоспроможності. Ці стратегії мають забезпечити:

• створення економічних, організаційних та нормативно-правових передумов реалізації основних принципів сталого розвитку регіонів;

• здійснення реструктуризації економіки регіонів на основі запровадження інвестиційно-інноваційної моделі з урахуванням особливостей їхнього потенціалу;

• широкий розвиток підприємництва, насамперед малого та середнього бізнесу як головного чинника соціально-економічного розвитку регіонів, підвищення зайнятості населення, наповнення місцевих бюджетів;

• зміцнення економічної інтеграції регіонів завдяки максимально ефективному використанню їхніх конкурентних переваг;

• сприяння всебічному розвитку людського потенціалу завдяки стабілізації та поліпшенню демографічної ситуації, досягненню продуктивної зайнятості населення, високому рівню розвитку соціальної інфраструктури;

• розбудова та модернізація інфраструктури регіонального розвитку для підвищення інвестиційної привабливості регіонів, поліпшення умов запровадження передових інноваційних технологій;

• вдосконалення системи охорони довкілля та використання природних ресурсів, механізмів та інструментів вироблення та реалізації на регіональному рівні екологічної політики [1].

Україна від початку свого існування як незалежної держави мала потужний виробничий потенціал: багатогалузевий промисловий та сільськогосподарський комплекси, розвинену транспортну мережу. Однак відсутність у минулому власної виваженої стратегії формування та нарощення виробничого потенціалу регіонів призвела до значних диспропорцій у територіальній структурі економіки, неефективного використання територіального поділу праці, природно-ресурсного, трудового та наукового потенціалів регіонів, до надмірного забруднення навколишнього природного середовища. Десятирічна економічна криза, що характеризувалася значним зменшенням обсягів виробництва, завдала сильного удару по виробничому потенціалу всіх регіонів. Однак спад виробництва був дуже диференційованим через різний ступінь адаптованості окремих галузей до нових економічних умов, надання державної підтримки переважно базовим галузям, що мають високий ступінь територіальної локалізації, недостатній рівень внутрішньої кооперації виробництва між регіонами України тощо.

На сьогодні існує суттєва регіональна диференціація за потужністю виробничого потенціалу та можливостями його адаптації до ефективного функціонування в умовах запровадження інноваційної моделі розвитку.

Так, тільки в шести регіонах (Донецькій, Дніпропетровській, Луганській, Запорізькій, Харківській (області та м. Києві) у 2005-2008 рр. було зосереджено 48,4 % основних засобів країни, 52,6 % виробництва валової доданої вартості (ВДВ), 65,4 % виробництва промислової продукції, 49,2 % обсягу інвестицій в основний капітал. Зберігаються суттєві відмінності між регіонами за структурою виробництва ВДВ, яка в усіх регіонах (крім м. Києва) не відповідає сучасним стандартам розвинених національних європейських економік. Водночас в усіх регіонах суттєво зросла питома вага сфери послуг, проте структура і якість послуг залишається невисокою. Значні зміни відбулися також у промисловому секторі економіки регіонів. Економіку значної частини регіонів сьогодні визначають одна-дві галузі, що є сировинними або виробляють проміжну низькотехнологічну продукцію.

Основою зростання виробничого потенціалу є інвестиції в основний капітал. У ринкових умовах надходження інвестицій до того чи іншого регіону не залежить від централізовано ухвалених рішень, а визначається конкурентними можливостями регіональних систем і перспективами їх нарощування. Підприємницький капітал спрямовується насамперед в регіони, які мають краще розвинену інфраструктуру й сприятливіший клімат для підприємницької діяльності. Україна яскраво ілюструє твердження про те, що інвесторів не приваблюють регіони, величина ВВП яких порівняно невелика. За розрахунками вчених з Інституту Реформ, динаміка інвестицій в основний капітал майже повністю збігається з динамікою загального обсягу валової доданої вартості, але при цьому якщо розрив між окремими регіонами за обсягом валової доданої вартості сягає 8-11 разів, то відповідний розрив за величиною інвестицій є суттєво більшим і перевищує 10-15 разів. Близькою до вітчизняних є динаміка іноземних інвестицій. Проте щодо останніх розриви між рівнями даного показника в окремих регіонах тут є ще значнішими. Якщо за обсягом прямих іноземних інвестицій в розрахунку на одну особу різниця між окремими регіонами складає 40 разів, то за загальним обсягом цього показника міжрегіональний розрив перевищує 100 разів.

Співставлення обсягів внутрішніх та іноземних інвестицій в окремих регіонах України з обсягами їхнього експорту дає підстави дійти висновків, що інвестиційна діяльність значною мірою спрямована на розвиток інвестиційного потенціалу тих регіонів, де цей потенціал зосереджено в первинному виробництві [34].

Одним з найважливіших чинників розвитку регіонів є інфраструктура. На думку вчених з Інституту Реформ, які розробили структуру і розрахували значення рейтингів інвестиційної привабливості регіонів України, рівень розвитку інфраструктури є ключовим чинником успішного економічного зростання. Частки ринкової та фінансової інфраструктури, за їхніми розрахунками, у формуванні кінцевого значення узагальнювального рейтингового балу інвестиційної привабливості складають по 25 %. Розрахований Інститутом Реформ регіональний рейтинг розвитку ринкової та фінансової інфраструктури свідчать, що розбіжності між окремими регіонами за рівнем розвитку різних складових інфраструктури є дуже значними. Зокрема якщо говорити про фінансову інфраструктуру, то на тлі таких високорозвинених у фінансовому плані регіонів, як м. Київ, АР Крим, Дніпропетровський, Донецький, Запорізький, Львівський, Одеський, Полтавський та Харківський фінансова інфраструктура таких регфіонів, як Вінницький, Житомирський, Закарпатський, Кіровоградський, Рівненський, Сумський, Хмельницький і Чернівецький є просто непомітною [34].

Розбудова виробничої, транспортної і ринкової інфраструктур разом із загальною реструктуризацією економіки, сприянням розвитку малого підприємництва та реалізацією інноваційної політики в регіонах є основними напрямами діяльності центральних і місцевих органів влади щодо розвитку виробничо економічного потенціалу. Забезпеченню реалізації цих напрямів сприятиме вжиття заходів щодо:

• розширення галузевої спеціалізації економіки регіонів;

• створення на сучасній технологічній базі переробних галузей промисловості в кожному регіоні;

• екологізації виробництва, впровадження у виробництво нових мало- і безвідходних технологій;

• виведення з експлуатації або перепрофілювання виробничих потужностей, що справляють негативний вплив на навколишнє природне середовище;

• формування регіональної інфраструктури підтримки та розвитку підприємництва, зокрема розвиток мережі консультативних, юридичних, бухгалтерських, маркетингових фірм, бізнес-інкубаторів, головними завданнями яких мають бути: забезпечення доступу до необхідної інформації, консультативні послуги з питань стану товарного ринку, управління підприємством, підготовки кадрів;

• створення сприятливих фінансово-кредитних умов для підприємницької діяльності, розвиток небанківського фінансового сектору у вигляді регіональних кредитно-гарантійних установ, фондів сприяння розвитку підприємництва, страхових, інноваційних та інвестиційних фондів;

• забезпечення належного фінансування заходів регіональних програм розвитку малого підприємництва;

• завершення приватизації підприємств, спроможних адаптуватися до функціонування в ринковому середовищі, перепрофілювання приватизованих підприємств згідно з планами приватизації;

• пошук та освоєння нових ринків збуту виробленої продукції, зростання наукоємного експорту;

• розвиток інфраструктури регіональних і міжрегіональних товарних ринків, бірж, оптових ринків, аукціонів тощо;

• подальше здійснення земельної реформи і вдосконалення земельних відносин з урахуванням місцевих природно-географічних та соціально- економічних особливостей і потреб, забезпечення персоніфікованого обліку земельних ділянок, інших об'єктів та прав власності;

• формування інфраструктури ринків землі, іншого нерухомого майна, насамперед вторинного, та забезпечення її функціонування, створення умов для розвитку конкуренції, забезпечення прозорості операцій та зменшення інвестиційних ризиків на цих ринках;

• законодавчо-нормативне забезпечення і ефективне управління комунальною власністю,

• удосконалення економічного механізму охорони довкілля та використання природних ресурсів;

• запровадження прогнозування та планування розвитку виробничого

потенціалу.

Необхідність інтеграції України у високотехнологічне конкурентне середовище зумовила завдання формування інноваційної моделі розвитку, в якій роль головного джерела довготривалого економічного зростання відіграють наукові надбання та їх технологічне застосування [85-88]. Водночас інноваційна модель розвитку має розглядатися як інструмент формування засад інформаційного суспільства в Україні.

Реалізація інноваційної стратегії економічного зростання потребує прискореного розвитку високотехнологічних виробництв, спроможних виробляти наукоємну продукцію з високою доданою вартістю, формування експортного потенціалу цих виробництв, підвищення технологічного рівня підприємств завдяки прогресивним вітчизняним і світовим науково- технічним досягненням. Підвалини інноваційної моделі розвитку регіонів мають бути закладені у процесі структурної перебудови їхньої економіки. Структурна перебудова в регіонах має базуватися на активнішому управлінні інвестиційними та інноваційними процесами, розбудові виробничої, транспортної і ринкової інфраструктури, формуванні сприятливого інвестиційного та підприємницького середовища тощо. Політика акумуляції інноваційних ресурсів та їх використання має орієнтуватися на вибір нових конкурентоспроможних технологій, будівництво нових або модернізацію діючих об'єктів, організацію випуску нової продукції та її збуту з урахуванням кон'юнктури ринку.

Таким чином можна забезпечити істотне підвищення конкурентоспроможності українських регіонів, змінити сировинний вектор їхнього розвитку, сформований на етапі забезпечення макроекономічної стабілізації. Перехід до інноваційної моделі розвитку регіональної економіки дозволить стабілізувати та забезпечити сталий розвиток економіки держави в цілому з максимальним врахуванням та використанням місцевих природних, сировинних, інших особливостей регіонів, ефективно використати науковий, виробничий і ресурсний потенціал регіонів. Інноваційна спроможність сьогодні є панівним чинником формування конкурентоспроможності регіонів у майбутньому, адже саме інновації дозволяють створити стратегічні переваги в найбільш конкурентних сферах. Спроможність ефективно використовувати інновації є найбільш дієвим інструментом підвищення продуктивності праці та залучення іноземних інвестицій.

Регіони України мають дуже відмінні передумови для запровадження інноваційної моделі розвитку. Основний потенціал наукових кадрів і науково-дослідних установ зосереджений у шести найбільших містах, в яких розміщені регіональні відділення Національної академії наук України, - Київ, Харків, Дніпропетровськ, Донецьк, Львів та Одеса. Останніми роками особливо виділяються за своїм науковим потенціалом та стрімкою динамікою Київ та Харків. У Київській, Харківській, Дніпропетровській, Донецькій, Львівській та Одеській областях зосереджено 68 % організацій, які виконують наукові та науково-технічні роботи, і 73 % виконаних розробок. Лише у Харківській та Донецькій областях розташовано майже 20 % усіх промислових підприємств України, що впроваджували у виробництво інновації та понад 22 % підприємств, що випускали вперше в Україні нові види продукції машинобудування.

Такий розподіл інноваційного потенціалу вимагає чіткої і скоординованої дії державних і регіональних органів влади щодо реалізації державної інноваційної політики. Для розроблення та ефективної реалізації інноваційної політики в регіонах першочерговими мають стати заходи щодо:

• створення нових організаційних структур, що здійснюють інноваційну діяльність - технопарків, інноваційних центрів, бізнес- інкубаторів, які сприяють упровадженню нової техніки і технологій у виробництво;

• організації діяльності лізингових компаній з постачання нової техніки, дослідного обладнання і унікального устаткування;

• надання прямих державних субсидій і цільових асигнувань суб'єктам підприємницької діяльності;

• надання податкових пільг, спрямованих на стимулювання регіонального інноваційного розвитку;

• організації управлінського консалтингу підприємств тощо.

Важливим напрямом стратегії формування інвестиційно-інноваційного

комплексу регіонів має стати розвиток інфраструктури ризикового фінансування, зокрема „ехИ"-фондів, що гарантують інвесторам випуск акцій за визначеною ціною через кілька років за умови, що підприємство досягне певних показників ефективності.

Перспективним напрямом діяльності є формування регіональних інноваційних кластерів - комплексів підприємств (промислових компаній, дослідних центрів, наукових установ), органів державного управління, громадських організацій на базі територіальної концентрації мереж виробників, постачальників і споживачів, пов'язаних технологічним ланцюжком. Людський потенціал є основним стратегічним ресурсом і головним чинником економічного зростання в регіонах. Регіональна диференціація рівня розвитку людських ресурсів визначається відмінностями демографічних тенденцій, зайнятості населення та стану ринку праці, освітньо-кваліфікаційних характеристик трудового потенціалу, рівня матеріального та фінансового забезпечення населення, розвитку соціальної інфраструктури та системи забезпечення соціальними послугами тощо.

4.3. Вибір функціональних стратегій розвитку регіонів

Загальний напрямок розвитку української економіки та її місце у міжнародному поділі праці визначаються, насамперед напрямом і ступенем використання соціально-економічного й природного потенціалів кожного з регіонів країни. Сьогодні регіонам України здебільшого притаманна орієнтація на традиційні ресурси й фактори конкурентних переваг. Ресурси, пов'язані з інноваційною та інституційною складовими економічного зростання, задіяні значно меншою мірою [12].

По-перше, однією з фактичних конкурентних переваг, яка існує в Україні, залишається низька ціна робочої сили, що, в свою чергу, гальмує інноваційні процеси через відсутність зацікавленості в заміщенні людської праці технікою. Додатковим чинником відносно низького рівня заробітної плати і неякісних умов праці є низький рівень організації ринку праці та слабка самоорганізація найманих працівників з метою обстоювання власних інтересів. Разом з тим, економічне зростання на застарілій технологічній базі, якій притаманний низький рівень продуктивності праці, в умовах перманентної демографічної кризи та відтоку працездатного населення за кордон у вигляді трудової міграції, об'єктивно загострюватиме проблему забезпечення національної економіки робочою силою, що дозволяє прогнозувати вичерпання цієї конкурентної переваги вже у близькій перспективі.

По-друге, в більшості регіонів України природні ресурси використовуються екстенсивним шляхом. Традиційна спеціалізація таких індустріальних лідерів, як Донецька, Луганська, Дніпропетровська області базується, в першу чергу, на експлуатації мінеральних ресурсів, якими вони забезпечені в найбільшій мірі у порівнянні з іншими регіонами України. Проте така орієнтація має досить обмежені перспективи з огляду на:

• поступове вичерпання мінеральних (рудних та вугільних) ресурсів, що в умовах їх поступового подорожчання на світових ринках, є стратегічно невигідним;

• порушення екологічного балансу в регіонах; забруднення навколишнього середовища, що погіршує демографічну ситуацію в цих регіонах та в країні в цілому;

• вразливість ресурсо- та енергомістких галузей до зростання світових цін на енергоносії.

Неефективне використання ресурсів та переважно екстенсивний тип економічного зростання мають також значний інфляціогенний вплив на національну економіку. До інфляційних чинників, що мають регіональне підґрунтя, належать:

• територіальна концентрація інфляційномістких галузей. Індустріально розвинені регіони України характеризуються розміщенням на їх території в першу чергу інфляційномістких галузей. Зокрема, за 2002-2007 рр. при загальному збільшенні оптових цін в промисловості у 2,2 рази, найбільшими темпами зростали ціни у виробництві коксу та продуктів нафтоперероблення (4,7 рази), добувній промисловості (3,2 рази), металургії та обробленні металу (2,5 рази), які складають суттєву частку в структурі виробництва більшості економічно розвинених областей України. В той же час в таких переробних галузях як машинобудування та легка промисловість, ціни зростали темпами значно нижчими, ніж в середньому по промисловості (1,5 та 1,3 рази відповідно);

• відставання розвитку, а подекуди й занепад аграрних територій. Втрата людського потенціалу в сільській місцевості гальмує подолання стагнаційних процесів у сільському господарстві, загострюючи проблему забезпечення сільськогосподарською продукцією та підштовхуючи зростання цін на продовольчі товари.

Орієнтація соціально-економічної стратегії країни на формування інноваційного типу економічного зростання вимагає суттєвої активізації використання в регіонах ресурсів, які мають не тільки фізичну, а й інформаційну, інституційну та екологічну природу. Саме вони в більшості регіонів на сьогодні недовикористовуються, або не використовуються зовсім. Зокрема, такі області як Хмельницька, Тернопільська, Волинська, Чернівецька та Закарпатська мають багатоманітні рекреаційні ресурси, які є основою для розвитку різних видів туризму (так званий «зелений», сільський, екологічний, історичний тощо), проте є економічно слаборозвиненими. Значна частина таких ресурсів тривалий час не визначалась як ресурси взагалі, і зазвичай їх фактичне використання розглядається як малоприбуткове або взагалі збиткове, таке, що обтяжує видатки місцевих бюджетів. Однак, у сучасних умовах інформаційноємні ресурси слід розглядати не тільки, і не стільки як напрямок витрат для державного і місцевих бюджетів, а як капітал. Можливість капіталізації тих ресурсів, які донедавна в Україні не розглядались як такі, що мають економічний характер і беруть безпосередню участь у процесі створення економічних благ, пов'язана з наступними чинниками.

1. Відхід від індустріальної моделі економічного розвитку в найбільш розвинених країнах світу, розбудова так званого інформаційного суспільства, яка супроводжується зміною структури попиту, виробництва та використовуваних ресурсів на користь інформаційноємних. Доведеною є закономірність, згідно якої із зростанням доходів домогосподарства питома вага витрат на харчування знижується, частка витрат на придбання одягу, оплату житла та комунальних послуг змінюється несуттєво, проте питома вага витрат на задоволення культурних та інших нематеріальних потреб помітно зростає.

2. У низці розвинених регіонів (зокрема м. Київ), де рівень особистих доходів є значно вищим за середній по країні, серед населення спостерігається тенденція до збільшення попиту на туристичні послуги в межах України. Отже активізація туристично-рекреаційного потенціалу в регіонах України також сприятиме територіальному розосередженню грошових ресурсів, їх дифузії з Києва в інші регіони і зменшенню міжрегіональних розривів у рівнях соціально-економічного розвитку.

3. Зростання відкритості України як держави, її територіальна близькість до більш розвинених країн ЄС збільшує можливості для розвитку міжнародного туризму, привабливості нашої країни та її регіонів для іноземних туристів.

4. Глобалізаційні процеси сприяють уніфікації способу життя, структури попиту та пропозиції за країнами світу та регіонам. У цих умовах на тлі зростаючої міжнародної мобільності громадян особливої цінності набувають такі ресурси, які є основою для розвитку туристичної галузі, зокрема «історичний капітал», що являє собою специфічну унікальну історичну, культурну, архітектурну й т. ін. спадщину країн та їх окремих регіонів.

5. Ступінь розвитку економіки країни тісно пов'язаний з її екологічними характеристиками: з досягненням високого рівня соціально- економічного розвитку країни суспільство все більшу увагу приділяє екологічним аспектам, і висуває як одне зі стратегічних завдань економічного зростання його екологізацію. За таких умов особливого значення набуває розвиток таких видів економічної діяльності, які пов'язані з охороною здоров'я та туризмом, зокрема - екологічним, «зеленим» та сільським туризмом.

Виходячи з вищезазначеного, доцільно при формуванні стратегічних програм соціально-економічного розвитку регіонів України акценти перенести на врахування довгострокових тенденцій, що спостерігаються в структурі попиту і використовуваних ресурсів та полягають у поступовому зменшенні значущості фізичного й посиленні інформаційного капіталу. Це, зокрема, передбачає наступне.

1. Звернути увагу на необхідність використовувати природні ресурси в регіонах країни таким чином, щоб не спричиняти їх прискорене вичерпання та порушення екологічного балансу. Це вимагатиме встановлення жорстких квот щодо видобутку певних рідкісних видів мінеральних ресурсів, вирубки лісових насаджень тощо.

2. Здійснювати комплексну реструктуризацію господарства індустріально-розвинених регіонів (Донецька, Луганська, Дніпропетровська області) у напрямку зниження енерго-, ресурсо-, еколого-, трудо- та зростання науко- та інформаційномісткості виробництва, що, зокрема, передбачає:

- модернізацію виробництва, технологічне переозброєння в

таких базових галузях, як вугільна та металургійна;

• закриття шахт, які є хронічно збитковими, знаходяться в аварійному стані та несуть загрозу для життя працюючих на них людей;

• організацію професійної перепідготовки, матеріальної, психологічної та інформаційної підтримки звільнених працівників та тих, які підлягають звільненню у зв'язку із реструктуризацією підприємств і галузей;

• диверсифікацію виробничої структури регіонів, розвиток високотехнологічних галузей промисловості;

• стимулювання розвитку малого та середнього бізнесу через створення і реалізацію заохочувальних програм з метою диверсифікації виробництва в регіонах та вирішення проблеми зайнятості працівників;

• зміни в структурі підготовки кадрів; зменшення підготовки навчальними закладами кадрів за спеціальностями, попит на які в перспективі скорочуватиметься, та збільшення підготовки кадрів для видів економічної діяльності, які є пріоритетними для розвитку країни та регіонів;

• екологізацію галузей і територій через впровадження екологічно безпечних технологій та розвиток рекреаційного господарства; стимулювання інвестицій в гуманітарну сферу, соціальну інфраструктуру тощо.

Існує багатий досвід розвинених країн світу щодо перебудови структурно застарілих галузей та переорієнтації в напрямках розвитку індустріально розвинених регіонів. Так, наприкінці 1970-х - в першій половині 1980-х рр. в США, Японії та країнах Європи реалізовувались державні програми реструктуризації чорної металургії. В низці країн Західної Європи в останні десятиліття проводилась також політика щодо згортання вугільної промисловості з відповідною реалізацією комплексних державних програм соціально-економічного розвитку старопромислових регіонів.

3. Проводити більш жорстку екологічну політику. Зокрема, екологічні платежі мають встановлюватись на рівні, який забезпечуватиме їх стимулюючий характер, сприяючи впровадженню підприємствами екологобезпечних технологій.

4. Оптимізувати використання трудового потенціалу в регіонах шляхом вдосконалення системи оплати праці та соціальної сфери, зокрема охорони здоров'я та галузі освіти, в першу чергу, в сільській місцевості; а також:

більш широко залучати науковий кадровий потенціал регіонів до розробки загальнонаціональних і регіональних програм розвитку;

об'єднувати зусилля Уряду, місцевої влади, бізнесу і науки в регіонах, залучаючи їх представників (з різних регіонів) до спільного проведення зустрічей, семінарів, конференцій та реалізації інноваційних проектів у пріоритетних напрямах економічного та регіонального розвитку.

5. Сприяти капіталізації природних, екологічних, ландшафтних, історико-культурних та інших надбань регіонів через розвиток туристичної галузі. Для активізації туристично-рекреаційного потенціалу регіонів, зокрема, необхідними є такі заходи:

• розвиток транспортно-комунікаційної сфери;

• будівництво готелів та розвиток соціально-обслуговуючих видів економічної діяльності (соціальної інфраструктури): роздрібна торгівля, ресторанний бізнес, охорона здоров'я, організація дозвілля тощо;

• заохочення та підтримка малого бізнесу, насамперед у вищезгаданих сферах;

• інформаційна підтримка з боку фахівців в галузі краєзнавства, географії, геології, історії тощо; інтеграція науки і бізнесу через співробітництво підприємців і науковців;

• розвиток інформаційної інфраструктури, інформаційний обмін між регіонами через Інтернет, організацію виставок, ярмарок тощо;

• популяризація історико-культурної спадщини регіонів, екологічних ресурсів, рідкісних ландшафтів, музеїв через засоби масової інформації, організацію загальнонаціональних конкурсів, рейтингів тощо.

Розвиток туризму як засіб капіталізації природних та історико- культурних цінностей матиме позитивні ефекти не тільки як чинник розвитку економічної активності окремих регіонів, а й як засіб сприяння реставрації історичних пам'яток культури, архітектури, велика кількість яких на сьогодні в Україні перебуває у занедбаному стані та поступово руйнується і втрачається, підтримки та збереження музейних фондів тощо. Отже, йдеться про стратегічне завдання капіталізації природних та історико-культурних надбань держави та її окремих регіонів.

5. Здійснювати територіальне розгалуження інститутів та елементів фінансової інфраструктури, що сприятиме деконцентрації фінансових ресурсів на користь регіонів, капіталізації місцевих ресурсів та територіальній дифузії нововведень.

Фінансові ресурси належать до найбільш структурно та територіально мобільних, компенсуючи іммобільність цілої низки природних, земельних та історико-культурних ресурсів регіонів. Зокрема, важливим чинником капіталізації земельних ресурсів в регіонах України є формування розвиненого ринку землі з відповідною можливістю отримання сільськогосподарськими виробниками банківського кредиту під заставу землі.

Мобільності фінансових ресурсів сприятиме розвиток фінансових інституцій на зразок банків, фондових бірж, державних фінансових органів тощо. Відповідно, в ринковій економіці інвестиційно найбільш привабливими регіонами в першу чергу є такі, що відрізняються розвиненою фінансовою інфраструктурою. Для України характерні значні диспропорції в розвитку фінансової інфраструктури та розподілі фінансових ресурсів між регіонами. Найбільша їх частка припадає на м. Київ, який є абсолютним лідером у забезпеченні фінансовими ресурсами. Так, на кінець 2008 р. в банках м. Києва було сконцентровано 42,6 % коштів, залучених на рахунки суб'єктів господарювання та фізичних осіб. Низька забезпеченість ряду інших регіонів фінансовими ресурсами та інституціями є одним із важливих чинників низької капіталізації соціально-економічного потенціалу цих регіонів [68].

5. Вдосконалити механізм регіональної бюджетної політики, яка в Україні є вкрай неефективною. Зокрема, податкове навантаження на регіони здебільшого не враховує рівень їх економічного розвитку. Так, податок на прибуток є однаковим у всіх регіонах України, що не враховує регіональної диференціації валового регіонального продукту. Так, у 2007 р. ВВП України на одну особу, за даними МВФ, складав 3 046 дол.США, тоді як в Києві перевищував середній по країні показник приблизно втричі, у доларовому обчисленні був більшим за 9 000 дол.США, тобто сягнув рівня деяких країн - членів ЄС. Отже, важливим напрямком активізації та капіталізації ресурсів менш розвинених регіонів України є зменшення на них фіскального тиску, а також розширення бази для наповнення місцевих бюджетів.

6. Продовжити розвиток базових соціально-політичних та економічних інституцій, насамперед - ефективної системи захисту майнових прав, а отже - ефективної судової системи; формування прозорого ринку землі; зниження рівня корупції на місцях; вдосконалення системи обрання та призначення представників до органів місцевого самоврядування; механізму взаємодії територіальних громад з місцевою владою тощо, з метою:

• капіталізації місцевих ресурсів;

• стимулювання дії мікроекономічних ринкових важелів активізації використання соціально-економічного потенціалу регіонів;

• активізації регіонального підприємницького капіталу;

• прискорення територіальної дифузії інституційних та технологічних інновацій.

5. Розвивати в регіонах інформаційно-комунікаційні мережі, зокрема Інтернет, задля:

• налагодження системного інформаційного обміну між регіонами, подолання інформаційних прогалин в обізнаності населення одних регіонів щодо інших регіонів та міжрегіональної роз'єднаності;

• територіальної мобілізації руху фінансових, матеріальних та людських ресурсів;

• прискорення просторового розповсюдження нововведень;

- забезпечення прозорості влади, налагодження зворотних

зв'язків між органами державної влади та громадськістю (органами місцевого самоврядування та територіальними громадами).

Різна історична спадщина різних регіонів України, регіональна інституційна неоднорідність, що є основою ментально-ціннісних відмінностей населення регіонів та, відповідно, соціально-політичних міжрегіональних суперечностей, можуть стати чинниками конкурентних переваг національної економіки у процесі просування до інформаційного суспільства. Використання унікальних регіональних ресурсів поглиблює територіальний поділ праці та взаємозв'язок між регіонами країни, оскільки є основою для активного міжрегіонального обміну ресурсами, товарами, послугами, інформацією.

Контрольні запитання

1. Що являє собою конкурентоспроможність регіонів?

2. Для чого необхідно розраховувати рівень конкурентоспроможності регіонів?

3. Що відноситься до найважливіших конкурентних позицій при формуванні конкурентоспроможності регіонів?

4. Що таке потенціал регіонів? На які види він поділяється?

5. Яким потенціалом володіє Україна відносно світових показників?

6. Що являє собою Глобальний Індекс Конкурентоспроможності та які його основні складові?

7. Як можна розрахувати інтегральний показник конкурентоспроможності?

8. Які основні конкурентні переваги регіонів України?

9. На що мають орієнтуватися стратегічні програми регіонів України?

РОЗДІЛ 5. ВИРОБЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

5.1. Стратегічна сегментація і аналіз стратегічних зон господарювання

Сучасна концепція стратегічного управління припускає для розробки стратегії підприємства виділення у зовнішньому середовищі стратегічних зон господарювання (СЗГ), усередині підприємства - стратегічних бізнес- одиниць. Такий підхід актуальний для диверсифікованих підприємств, чия діяльність поширюється на численні ринки й ринкові сегменти.

Для успішної роботи на ринку конкурентоспроможність підприємства має бути підкріплена такими факторами, як здатність до розвитку, виробничими й збутовими можливостями. Підприємство може збільшувати свій ринок збуту, тобто випускати той самий вид товару, продавати його у великих кількостях або розробити стратегію завоювання нових сегментів ринку, що одержали в теорії стратегічного управління назву „стратегічні зони господарювання".

У сучасних ринкових умовах, для яких характерна нестабільність зовнішнього середовища, у підприємств немає чіткої й стабільної перспективи зростання й вони зіштовхуються з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності: тенденцій, проблем, сприятливих можливостей. Одиницею такого аналізу і є СЗГ. Революційним кроком в області управління диверсифікованими підприємствами слід вважати створення теорії стратегічних зон господарювання, уперше запропонованої І. Ансоффом на початку 70-х років XX ст. і практично реалізованої на підприємстві „General Electric".

СЗГ - це окремий сегмент зовнішнього оточення підприємства, що має свої характеристики, на який воно має або хоче одержати вихід. СЗГ має певні кількісні і якісні характеристики, до основних з яких належать:

1. ємкість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

2. динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що

зменшується за певний період часу);

3. конкурентна позиція підприємства у сегменті;

4. очікуваний обсяг продажів у поточному й перспективному періоді;

5. особливості розподілу й продажу;

6. фактичні й прогнозовані величини прибутку, рентабельності й ін. показників [56].

Аналіз потенційних характеристик СЗГ дозволяє визначити найбільш раціональні напрямки стратегії розвитку підприємства.

Перший крок цього аналізу полягає у визначенні відповідних зон, їх дослідження поза зв'язками зі структурою підприємства або її поточною продукцією. Результат аналізу - оцінка перспективи, що відкривається для будь-якого конкурента. Досвідченому конкуренту з погляду зростання, норми прибутку, стабільності й технології на наступному щаблі ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме підприємство збирається конкурувати з іншими підприємствами у відповідній області.

Другий крок - розробка відповідної номенклатури виробів і розподіл відповідальності між структурними підрозділами підприємства за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій, а також за реалізацію прибутку. Для цього усередині підприємства виділяють стратегічні господарюючі центри (або інакше - СГЦ) - внутрішньофірмовий структурний підрозділ, відповідальне за стратегію розвитку в одній або декількох СЗГ, на який покладають відповідальність за вибір стратегічних напрямків діяльності та за реалізацію прибутку. Співвідношення понять „стратегічна зона господарювання" й „стратегічний господарський центр" наведено на рис. 5.1. Верхня частина рисунка показує, що СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією. Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп. Винайдений у 1948 р. транзистор став основою конкуренції у технології напівпровідників.

Г~

Стратегічний розвиток

Область попиту
Технологія-1 СЗГ-1	Тех	нологія-2 СЗГ-2

7

СГЦ

Виробництво однорідної групи товарів

Фірма

1

Забезпечення прибутку

Оточення

Підрозділ поточної комерційної діяльності

Рис 5.1 - Стратегічні зони господарювання і стратегічні господарські центри

Потреба в посиленні слабких сигналів разом з напівпровідниковою технікою становить одну СЗГ, перспективи якої після 1950 р. стали вгасати. Та ж сама потреба плюс транзисторна технологія - інша зона, надзвичайно перспективна в той час. Як показує цей приклад, як тільки на зміну одній технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, через яку певна частина продукції, що випускається фірмою, виявляється застарілою. Є багато прикладів того, як фірми, що не використовують вигоди розробки СЗГ, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла.

Вибір СЗГ безпосередньо пов'язаний з місією підприємства. Так, якщо місією підприємства є обслуговування ринку засобів виробництва (елементів основних виробничих фондів, предметів праці), то як СЗГ можуть виступати галузі промисловості, сільського господарства, транспорт і зв'язок; групи

підприємств різних галузей виробництва, призначених для комплексного задоволення потреб ринку засобів виробництва.

Якщо місією підприємства є обслуговування ринку споживчих товарів і послуг, то в якості СЗГ виступають або окремі сегменти ринку товарів народного споживання, або різні сполучення цих сегментів, або регіональні ринки окремих товарів або їх сполучення.

Фактори, що визначають перспективність окремих СЗГ, можуть бути відмінні в різних країнах, і навіть у межах однієї країни, регіональні розходження в умовах бізнес-діяльності. Все це має бути враховане за виділення СЗГ. Визначення границь СЗГ являє собою складне багатофакторне завдання. Дотепер відсутні досить аргументовані ознаки стратегічної зони господарювання. Межі СЗГ такі, що усередині цієї зони створюються передумови для досягнення високого рівня конкурентних переваг. Оскільки досягти конкурентних переваг у рамках надмірно широких границь СЗГ досить складно, необхідно оптимізувати їх широту. У цьому випадку оптимальною слід визнати СЗГ, у межах якої досягається максимальна величина відношення потенційного ефекту запобігання банкрутства до адаптаційних витрат. Як обмеження в подібній оптимізаційній задачі мають виступати потенційні можливості підприємства забезпечити наявність усього спектра ресурсів, що формують рівень адаптаційних витрат, зумовлений відповідними границями СЗГ.

Однак виділення СЗГ є досить складним завданням. Причину виникаючих труднощів І. Ансофф вбачає у нездатності керівників підприємством „відмовитися від звичного „погляду всередину", зверненого на традиційні ринки й види продукції, на користь „погляду в зовнішній світ майбутніх тенденцій, небезпек і нових можливостей" [4].

У цілому для виділення СЗГ застосовують такі параметри:

1. перспективи зростання, які мають бути виражені не тільки темпами зростання, але й характеристикою життєвого циклу попиту;

2. перспективи рентабельності, які не збігаються з перспективами

прибутку (величезне зростання ринку чипів з ємкістю пам'яті в 64 кілобайти дав приклад процвітання без прибутку);

3. очікуваний рівень нестабільності, при якоому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися;

4. головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, які зумовлюють успіх у СЗГ.

Перераховані вище параметри враховуються за будь-якою потенційною СЗГ. Разом з тим, щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності й підтримки стратегії розвитку, менеджери мають перебрати у процесі сегментації ринку велику кількість комбінацій перерахованих факторів, що істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно відібрати досить вузьке коло СЗГ, інакше рішення за ними можуть стати нездійсненними. Кількість СЗГ на одному підприємстві залежить від того, наскільки широка диверсифікація на ньому. На практиці у великих фірмах можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, таке ж число може виявитися в невеликих фірмах, якщо їх диверсифікація широка. Порядок виділення СЗГ показаний на рис. 5.2 [44].

ВИЗНАЧАЛЬНІ ФАКТОРИ

Розмір ринку Фаза розвитку попиту Купівельна спроможність Торгові бар'єри

Звички покупців Склад конкурентів Інтенсивність конкуренції Канали збуту Державне регулювання

ПАРАМЕТРИ

ПЕРСПЕКТИВИ

Потреба

зростання

рентабельність

нестабільність

фактори успіху

Технологія

Тип клієнта

Географічний район

Економічні Технологічні Соціально-політичні

Рис. 5.2 - Порядок виділення стратегічної зони господарювання

Як видно з лівої частини рисунка, цей процес починається з визначення потреб, які необхідно задовольняти, потім йде перехід до питання про технології й до аналізу типів клієнтів.

Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) звичайно розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація - за географією потреб. У правій частині рисунка - перелік факторів, які можуть бути зовсім різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні розходження, які мають враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку. У той же час, якщо виявляється, що параметри й перспективи майже збігаються у двох або більшій кількості країн, можна розглядати їх як єдину СЗГ.

Приклад: параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища підприємства є:

• певна потреба - потреба в засобах зв'язку;

• технологія, за допомогою якої цю потребу може бути задоволено - бездротова (мобільний зв'язок) і провідна (Укртелеком);

• тип клієнта - пакети мобільного зв'язку розраховано на бізнес-клас і на рядового споживача;;

• географія потреби - приналежність основного клієнта до певної географічної зони країни.

Після того як підприємством виділено окремі сегменти ринку, на яких воно діє або які має намір освоїти, доцільно зіставити й оцінити привабливість кожного з них. Для зіставлення різних СЗГ застосовують найрізноманітніші підходи. Один з них - матриця Бостонской консультативної групи (БКГ). Його сутність полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення частки ринку, що належить підприємству, до частки ринку, що належить його провідному конкурентові. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства у перспективі. Для кожної СЗГ робиться оцінка наведених двох параметрів, які вписуються у відповідні клітинки. Матриця БКГ допомагає виконати дві функції: ухвалити рішення щодо намічених позицій на ринку й розподілити стратегічні кошти між СЗГ у майбутньому. Матриця БКГ застосовна лише в тому випадку, якщо зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не зміниться фаза життєвого циклу, невисокий рівень нестабільності) [77].

Основна мета аналізу СЗГ полягає в одержанні оцінки привабливості економічних можливостей для бізнесу у кожній СЗГ підприємства, що надзвичайно важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень. Об'єктом такого аналізу є прогнозування економічних, технологічних, політичних факторів, екстраполяція минулих тенденцій попиту й рентабельності у конкретній СЗГ і оцінка їх перспектив з урахуванням можливих змін.

Оцінку привабливості СЗГ засновано на таких принципах:

1. Необхідний глобальний прогноз економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, які цікавлять підприємство.

2. Бажаний аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗГ і оцінка ступеня нестабільності у цій зоні.

3. Переважна екстраполяція колишніх тенденцій зростання й рентабельності в розглянутих СЗГ.

4. Аналіз факторів, що визначають попит, і оцінка можливих змін у сформованих тенденціях попиту.

5. Оцінка загальних зрушень у тенденціях зростання в близькій і далекій перспективі проводиться за допомогою балів інтенсивності.

6. Коректування екстраполяції за допомогою оцінки загальних зрушень.

7. За допомогою аналізу ступеня конкурентного тиску й екстраполяції даних про рентабельність дається оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності.

8. Сполучення перспектив зростання (Є), рентабельності (Р) і можливого рівня нестабільності (+р, дає змогу одержати загальну оцінку привабливості СЗГ у майбутньому.

Привабливість СЗГ визначають за формулою [4]:

Привабливість СЗГ= аЄ + РР + у0і - 8ф, (5.1)

де а,Р,у,5 - коефіцієнти, значення яких встановлюється керівниками підприємств, виходячи зі значущості того або іншого елемента, що утвориться для підприємства у даній СЗГ (коефіцієнти відносного внеску кожного фактору.) Їх сума дорівнює одиниці. Ці коефіцієнти вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для підприємства. Вони можуть бути пов'язані з коротко- або довгостроковими перспективами зростання, коротко- або довгостроковою рентабельністю, стратегічною гнучкістю або синергізмом;

Є - зміни у прогнозованому зростанні СЗГ;

Р - зміни у рентабельності СЗГ;

+0, -0 - відповідно оцінки можливостей і небезпек для фірми в СЗГ.

Мистецтво визначення набору технологій за виділення СЗГ полягає у забезпеченні підприємством досягнення синергійного ефекту від їх взаємодії. Прояв синергійного ефекту можливий також за взаємодії СЗГ, тому одним із завдань стратегічного управління є організація такої взаємодії.

У рамках теорії стратегічного управління на підставі досліджень може бути розроблено рекомендації для підприємств щодо вибору стратегічних напрямків діяльності, зокрема - проникнення в нові СЗГ за допомогою методу оцінки привабливості передбачуваних СЗГ. У випадку позитивного результату аналізу привабливості СЗГ керівництво для ухвалення остаточного рішення може одержати оцінку майбутнього конкурентного статусу підприємства при роботи у нових СЗГ.

На основі вибору СЗГ формуються стратегічні завдання. Найважливішими з них є визначення:

• набору СЗГ, у якому підприємство буде діяти в перспективі;

• роду взаємодії між СЗГ, включених у перспективний набір;

• методів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

• напрямків діяльності з підготовки до використання перспективних

технологічних нововведень.

Концепція виділення СЗГ - необхідний інструмент, що забезпечує підприємству ясне уявлення про те, яким може стати в майбутньому його оточення, що важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень.

5.2. Концепція базової стратегії

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для її вибору служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т. д.

У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності підприємства і виділенням СЗГ. Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як підприємство може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво підприємства, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів- ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель М. Портера.

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення СЗГ підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 5.3) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації [37].

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих підприємств, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

	Лідерство	Лідерство
Широка	у скороченні	в диференціації
Область	витрат	продукції
конкуренції Вузька	Фокусування на	Фокусування на
	зниженні витрат	диференціації

Зниження витрат Диференціація продукції Стратегічні переваги

Рис.5.3 - Матриця конкуренції М. Портера

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами. Типовим прикладом застосування стратегії розвитку ринку є діяльність ВАТ "Дніпрошина", спрямована на розширення номенклатури продукції, орієнтованої на транспортні засоби не тільки України і держав СНД, але і споживачів деяких інших країн. Підприємство освоїло виробництво 75 типорозмірів шин для мотоциклів, автомобілів і сільськогосподарської техніки. Географія постачань ВАТ "Дніпрошина" охоплює країни СНД, Чилі, Бразилію, В'єтнам, Пакистан, Єгипет, Нігерію.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів. При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.

Загальна стратегічна модель М. Портера [37] базується на розгляді таких двох концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій

прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель М. Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або четверта - унікальності запропонованого товару. Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії підприємства.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоспроможності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Досвід розробки стратегій різних підприємств свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значущистю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких випадках загальна стратегія підприємств формується з використанням слів - "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосереджують зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентровують увагу на нових ринках збуту, поставляючи на них традиційну продукцію; потім створюють нові модифікації популярних виробів і постачають їх на старі ринки з метою стимуляції повторних

закупівель і т. д.

Вся різноманітність стратегій, які підприємства різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.

Стратегію обмеженого зростання застосовують більшість підприємств, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом підприємства, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності підприємства мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, компанія може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому ліквідуються або перепрофілюються неефективні підрозділи.

Базові стратегії є варіантами загальної стратегії підприємства, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям підприємства, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами. Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.

Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку підприємства, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.

5.3. Формування стратегічних альтернатив, їх оцінка і вибір стратегії

Формування стратегічних альтернатив показує, що однієї тієї ж самої мети можна досягти різними способами. Відтак виникають два запитання:

1. Які існують способи досягнення фірмою своєї мети?

2. Який із способів досягнення мети є найкращим?

У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій і вибирає з поміж них найбільш придатний для свого бізнесу.

Стратегічні альтернативи (лат. alternare — чергуватися, від alter — один з двох) — комплекс обґрунтованих самостійних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства на основі використання наявних ресурсів.

Таким чином, багатофакторний вплив на вибір стратегії зумовлює необхідність мати декілька стратегічних альтернатив, обираючи з них найпродуктивніший варіант. Розроблення і аналіз стратегічних альтернатив починають, звичайно, із стратегічної сегментації зовнішнього (конкурентного) середовища, тобто із визначення СЗГ — сукупності зон бізнесу, яким притаманні однакові важливі елементи. Такими елемента­ми можуть бути одні і ті самі або подібні конкуренти, відносно близькі стратегічні цілі, однакові стратегічне планування, ключові чинники успіху, технологічні можливості. Першою використала цей інструмент фірма General Electric, яка згрупувала 190 напрямів діяльності в 43 СЗГ, а потім агрегувала (укрупнила, об'єднала) їх у 6 секторів. Концепція СЗГ допомагає диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію розрізнених сфер бізнесу та розподіл ресурсів між ними, знизити складність підготовки стратегії корпорації, забезпечення взаємодії сфер їх діяльності в різних галузях.

Отже, при виборі конкурентного статусу підприємство визначає стратегію, враховуючи свої управлінські можливості і ресурси, ухвалює рішення про зосередженість своїх зусиль у певних СЗГ (які з них освоює, а які залишає), аналізує можливості використання синергічного ефекту від взаємопов'язаності зон господарювання, передбачає ризики і ймовірні варіанти протидії їм та уникнення їх, передбачає і готує можливості для використання майбутніх технологічних проривів і потенціалу галузей зростаючого попиту тощо.

Вибір стратегії є основою стратегічного планування. Як правило, підприємству доводиться обирати стратегію з кількох можливих варіантів. Кожен етап стратегічного управління підприємством як глобальної системи управління його діяльністю, спрямованою у довгострокову перспективу, є елементом певної системи, а всі вони взаємозв'язані (рис.5.5).

Рис. 5.5 - Формування портфеля стратегічних альтернатив підприємства

1 - знання і досвід керівництва; 2 - знання і досвід співробітника; 3 - місія підприємства; 4 - "дерево цілей"; 5 - альтернативи використання можливостей; 6 - альтернативи усунення загроз; 7 - альтернативи збереження і використання сильних сторін; 8 - альтернативи ліквідації слабких сторін; 9 - зворотній зв'язок; 10 - попередній портфель стратегічних альтернатив; 11 - керівництво підприємства; 12 - співробітники підприємства; 13 - якісний аналіз портфеля альтернатив; 14 - керівництво підприємства.

На підставі аналізу рис. 5.5 можна зробити висновок, що процес формування портфеля стратегічних альтернатив охоплює такі підетапи: визначення альтернатив використання можливостей; вибір альтернатив усунення загроз зовнішнього середовища; оцінка альтернатив збереження і використання сильних сторін; обґрунтування альтернатив подолання слабких сторін підприємства; якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.

У пошуках оптимальної стратегії, менеджмент підприємства опиняється перед необхідністю аналізу і надання переваги одному із стратегічних варіантів або їх спорідненій групі. Цьому передує певна дослідна й аналітична робота, яку здійснюють, використовуючи певні моделі і методики.

Після розгляду наявних стратегічних альтернатив керівництво підприємства обирає конкретну стратегію, маючи на меті максимальне підвищення його довгострокової ефективності. Для цього потрібно мати загальновизнану концепцію підприємства і його майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути чітким, конкретним та однозначним.

Стратегічний вибір повинен ґрунтуватися на концепції розвитку підприємства, а формулювання стратегії має бути чітким, зрозумілим, оскільки обрана стратегія надовго обмежує свободу дій керівництва і обумовлює всі схвалювані ним рішення. Для цього попередньо ретельно досліджують і оцінюють всі альтернативи, взявши до уваги різноманітні чинники (ризики, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, час тощо).

Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна віднести до однієї з таких типових стратегій (за класифікацією М. Портера):

1. стратегія контролювання витрат;

2. стратегія диференціації;

3. стратегія фокусування.

Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції в порівнянні з витратами конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції підприємство може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів- конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів.

Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є:

• збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);

• зменшення накладних витрат;

• застосування нового устаткування;

• використання нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку підприємство вибирає такий шлях, який забезпечує реалізацію його конкурентних переваг. Проте слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов:

1. коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію підприємства;

2. коли підприємства-конкуренти продають такі самі товари;

3. коли підприємство може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.

Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небезпеки. Найчастіше підприємства помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути:

• висока якість продукції;

• розгалужена мережа філій для після продажного обслуговування;

• високий рівень обслуговування клієнтів;

• принципова новизна продукції;

• імідж підприємства тощо.

Диференціація — це надійна стратегія, яка широко застосовується на практиці. Але слід усвідомлювати також і ймовірні ризики вибору стратегії диференціації:

1. можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;

2. завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікальної властивості, а відтак збільшення його продажної ціни до рівня не конкурентоспроможності.

В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожний сегмент пред'являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо підприємство забезпечить виробництво продукції (послуг), котрі відповідають цим вимогам, та зробить це краще за конкурентів, то воно збільшить частку своєї участі в ринку.

Розробка стратегії фокусування охоплює:

1. вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для підприємства з цілеспрямованою орієнтацією або на:

• певну групу споживачів;

• обмежений асортимент товарів;

• специфічний географічний ринок;

2. ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку;

3. пошук кращих, ніж у конкурентів, способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна такими способами: контролювання витрат; диференціації.

У стратегії фокусування є два варіанти: фокусування витрат і фокусування диференціації, які обмежені одним чи кількома вузькими сегментами ринку.

Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, котрий, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок у цілому. Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в кожному випадку підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії — зосереджуватися на тому, що в нього виходить найкраще, а не намагатися діяти на всіх напрямках.

У цілому ефективна стратегія має:

1. орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й запити;

2. відображати всі сильні сторони підприємства, які в сукупності створюють її конкурентні переваги;

3. включати конкретні завдання, котрі дають змогу підприємству реально реалізувати свої конкурентні переваги;

4. включати методи, спрямовані на подолання слабкості підприємства та загроз із зовнішнього середовища.

Стратегічне планування — трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а відтак збільшує шанси на успіх

5.4. Базові стратегічні підходи обґрунтування стратегічних альтернатив

розвитку підприємства

Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один з них наведений на рис. 5.7.

Ринки існуючі	Ринки нові
1. Стратегія - покращуй те, що вже робиш	2. Стратегія розвитку ринку
3. Стратегія розробки нових продуктів	4. Стратегія диверсифікації

Рис. 5.7 - Матриця можливостей за товарами (ринками)

Квадрант 1 показує спрямованість стратегії підприємства на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений.

Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо підприємство намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в тому числі в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являються нові галузі застосування.

Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.

Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо останнє бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців.

Ще один підхід до вибору стратегічних альтернатив базується на

аналізі продуктового портфеля (портфельний аналіз), заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консалтинговою групою (БКГ). В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загальногалузевого обсягу продажів. Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 5.4).

Високий (вище 1.0) Низький (нижче 1.0)

			"Знаки питання"
Темпи	Високі	"Зірка"	("дикі кішки",
зростання галузі			"важкі діти")
	Низькі	"Дійна корова"	"Собака"

Відносний розподіл ринку

Рис. 5.4 - Матриця Бостонської консалтингової групи

Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції. Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії підприємства лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір. Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови" [2,4].

Основні рекомендації БКГ наступні:

1. Надлишок коштів від "дійних корів" має використовуватися для розвитку обраних „диких кішок" і вирощування "зірок", що розвиваються. Довгострокові цілі полягають в зміцненні позиції "зірок" і перетворенні привабливих "диких кішок" у "зірки", що зробить портфель підприємства більш привабливим;

2. "Дикі кішки" з більш слабкими або неясними довгостроковими перспективами повинні "роздягатися" так, щоб зменшити попит на фінансові ресурси в пілприємства;

3. Компанія повинна виходити з галузі, коли СЗГ, що знаходяться там, відносяться до "собак" - за допомогою стратегій „збору врожаю", „роздягання" або "ліквідації";

4. Якщо підприємство відчуває нестачу у "дійних коровах", "зірках або" "диких кішках", то повинні бути початі дії і „роздягання" для збалансування портфеля. Портфель повинний містити "зірок" і "диких кішок" у кількостях, достатніх для забезпечення здорового зростання підприємтв, і "дійних корів" - для забезпечення інвестиціями "зірок" і "диких кішок".

У табл. 5.1 наведені характеристики різних СГЦ відповідно до їх положення в матриці та їх можливі стратегічні альтернативи

Таблиця 5.1 - Позиціонування стратегічних господарюючих центрів [75]

Характеристика групи СГЦ	Фінансові потреби та фінансові потоки	Стратегічні альтернативи
1	2	3
„Знаки питання" Високі темпи зростання роблять СГЦ привабливими з галузевої точки зору, але низька відносна частка ринку робить проблематичною успішну конкуренцію з більш ефективно діючими суперниками. Сильні „знаки питання" - з високим потенціалом зростання. Слабкі „знаки питання" - не мають шансів наздогнати лідерів за кривою досвіду, як правило, є обузою для диверсифікованого підприємства.	Висока потреба в фінансових засобах, необхідна для забезпечення зростання, адекватного зростання ринку, що перевищує розмір доходів. Великий від'ємний грошовий потік.	Агресивна стратегія інвестування, направлена на зусилля ринкової позиції в сподіванні виростити „зірку" з сильних „знаків питання". Тут успіх визначається наступними умовами: які засоби можуть дозволити фірмі інвестувати в даний СГЦ; чи володіє СГЦ потенціалом, достатнім для атаки підприємства-лідера; наскільки сильна буде реакція конкурентів на кинутий виклик? Згортання, коли видатки на розширення діяльності, пов'язані зі збільшенням долі ринку, перевищують потенційну віддачу від вкладень та значно збільшують фінансовий ризик. Ця альтернатива характерна для слабких „знаків питання".
„Зірки" Лідери, що мають сильні конкурентні позиції на ринку, що швидко зростає. За потребою в інвестиціях відрізняють: молоді „зірки"; зрілі „зірки"	Потребують значних засобів для підтримки зростання та утримання домінуючої ринкової позиції. Молоді „зірки" потребують фінансової підтримки тих засобів, які вони заробили самі. Зрілі „зірки" можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходження від власної діяльності. Невеликий позитивний або негативний грошовий потік	Збереження та укріплення лідуючої позиції, в міру стабілізації ринку, перетворення „зрілих зірок" в „дійних корів". Підтримка прискореного зростання молодих „зірок" шляхом додаткового інвестування

Закінчення табл. 5.1

1	2	3
„Дійні корови" СГЦ, що мають високу частку на базовому ринку, що повільно зростає. Хоча „дійні корови" і менш привабливі з точки зору зростання, вони забезпечують додатковий приплив грошових коштів. Процвітаючі „дійні корови" - основне джерело фінансових ресурсів диверсифікаційного підприємства. Застарілі „дійні корови" - кандидати на поступовий вихід з ринку за ступенем його стагнації	Не потребують особих інвестицій, тобто потреба в фінансових ресурсах невисока. Великий позитивний грошовий потік. Поточна діяльність надає засобів більше, ніж необхідно для збереження лідуючих позицій на ринку та капітальних реінвестицій	Закріплення і захист ринкових позицій, поки „дійні корови" здатні приности додаткові засоби, які будуть направлятися для розвитку перспективних СГЦ („зірки", „знаки питання"). Підтримка процвітаючих „дійних корів", щоб якомога довше використовувати їх можливості в генеруванні фінансових потоків. „Зняття урожаю" й поступове скорочення - пріоритетна стратегія для скорочення „дійних корів"
„Собаки" СГЦ, що мають невелику відносну частку ринку на ринках, що повільно зростають. Сильні „собаки" - поки вносять вклад в діяльність диверсифікованого підприємства в цілому. Слабкі „собаки" - пов'язують активи підприємства, пожирають ресурси організації та часто являються „мертвим важелем" в портфелі підприємства	В основному потребують додаткових інвестицій для підтримки ринкових позицій. Невеликий позитивний або негативний грошовий потік. Сильні „собаки" можуть забезпечити достатній приплив засобів та прийнятний середній рівень прибутковості. Слабкі „собаки", як правило, збиткові	Зберігати в складі портфеля сильних „собак". Для слабких „собак", за винятком особливих випадків, в порядку пріоритетності рекоменду-ється: „збирання урожаю"; скорочення; ліквідація

Розглянутий метод дозволяє зробити такі стратегічні висновки:

• фінансові потреби визначаються ступенем зрілості базового ринку; таким чином, інвестиційні потреби СГЦ на ринках, що зростають набагато вище, ніж у СГЦ, які діють на ринках зі стабільним, або зменшеним попитом.

• грошові потоки тим вище, чим більше відносна частка ринку конкретної СГЦ.

Контрольні запитання

1. Що таке стратегічні зони господарювання, які їх характеристики?

2. Як співвідносяться стратегічні зони господарювання і стратегічний господарюючий центр?

3. Як визначаються границі стратегічних зон господарювання, які параметри при цьому застосовуються?

4. У чому полягає базова стратегія та які її основні етапи?

5. У чому полягають рекомендації матриці БКГ?

6. Як формується загальна стратегія?

7. Які етапи об'єднує в собі процес формування портфеля стратегічних альтернатив?

8. Як здійснюється стратегічний вибір?

РОЗДІЛ 6. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ

6.1. Стратегічні зміни в процесі реалізації стратегії

У минулому причинами змін були фактори невизначеності, що народжувалися в зовнішньому середовищі в рамках традиційної діяльності підприємств (дій конкурентів, коливань ділової активності та ринкової кон'юнктури та ін.). Останнім часом став з'являтися новий тип, що пов'язаний із змінами економічної структури. Це зумовлено, в першу чергу, тими радикальними змінами в економічному середовищі, які стали явними наприкінці XX століття. Невизначеність соціально-економічних процесів вирішила їх нелінійність. Натомість багатонаправленості розвитку прийшла хаотичність. Національно-замкнені економіки поступилися місцем глобальній економіці.

Можна вважати, що основною причиною нових проблем в управлінні підприємством стала ціла низка проривів у технологіях, економіці та ринкової ситуації разом з встановленням нових соціальних пріоритетів. Основними змінами в макросередовищі є: технологічні, економічні, політичні, конкурентні, та в сфері споживання.

Підприємства все в більшій мірі мають справу з конкуренцією в інноваціях, заснованою на технологічному процесі; по новому бачиться прискорення цих процесів та їх географічне розповсюдження, ритм та форма технологічних змін. Швидкість зростання в економіці тісно пов'язана з розробкою нових технологій, в тому числі інформаційних. Отримали розвиток такі високотехнологічні сектори, як інформатика, телекомунікації, синтетичні матеріали, робототехніка, астронавтика, біотехнології та ін., що являють собою основні шляхи економічної експансії. Саме ці, швидко зростаючі ринки тепер є головною ареною конкурентної боротьби.

До вагомих змін в економіці, що сталися останнім часом, слід віднести: уповільнене зростання в більшості секторів економіки; насиченість галузей, що займаються задоволенням базових потреб; зростання рівня безробіття; ефіцит бюджету, що зашкоджує заважає державних витрат; послаблення торгівельного впливу Європейського співтовариства.

Істотні зміни спостерігаються в сфері споживання: стався перехід від матеріалістичних потреб в комфорті та безпеці до більш високого рівня особистого задоволення. Спостерігається зростання працюючих на дому, „бум" в індустрії відпочинку та розваг. Збільшилися потреби в навчанні, перепідготовці, комунікаціях, перевезеннях.

Зміни в економіці, конкуренції супроводжувалися соціально- культурними змінами, які особливо проявилися при впливі зі сторони суспільства на бізнес-процеси. У суспільства з'явилися нові потреби, серед яких можна виділити принцип пріоритету споживання та підвищення якості життя. Суспільство також оказує вплив на уряд, провокуючи його до посилення контролю та вжиття заходів щодо захисту прав споживачів. Підвищення якості життя розглядається перш за все, з погляду захисту та покращення середовища людського існування.

Задоволення нових потреб для одних підприємств погрожує виникненням нових бар'єрів, а для інших потреби відкривають нові можливості із забезпечення конкурентних переваг. Наприклад, завдяки розробці та виробництва енергозберігаючих технологій, екологічно чистих продуктів, засобів боротьби із забрудненням навколишнього середовища, переробки вторинної сировини та відходів та ін.

За частотою виникнення і темпами змін зовнішні зміни можна розподілити на безперервні та несподівані.

Безперервні еволюційні зміни середовища відбуваються постійно, повільно та передбачено. Підприємства здатні сприймати такі зміни та адаптуватися до них достатньо швидко, перш ніж загроза встигне істотно позначитися на діяльності підприємства, наприклад, переміщення трудоємного виробництва з держав з високим рівнем оплати праці в державі з дешевою робочою силою, демографічні зміни. При зовнішніх змінах такого

роду є час, щоб не втратити нові можливості.

Несподівані радикальні зміни середовища, характерні для сучасних умов господарювання, незвичні, дискретні, відбуваються несподівано та супроводжуються непередбаченими результатами. Системи планування та управління, функціонуючі на регулярній основі, не можуть прилаштовуватися до таких різких змін та своєчасно на них реагувати.

Часто несподівані зовнішні зміни призводять до виникнення на визначених ринках „стратегічних вікон" [75]. В таких умовах головним завданням дійових ринкових лідерів стає закриття „вікон" перш, ніж нові конкуренти скористаються відкритим „вікном" задля проникнення на ринок. Відповідно, мета нових конкурентів - використати можливість, що з'явилась. У даному випадку успіх залежить від швидкості реакції на ринкову ситуацію,

що склалася. Основні причини виникнення „стратегічних вікон" наведені в табл. 6.1 [75].

Таблиця 6.1 - Причини виникнення „стратегічних вікон"

Передумови	Характер змін	Приклад використання „вікон"
виникнення
„вікон"
1	2	3
Нові	Поява нових технологій	Компанія „Ever Ready" була лідером з
технології	нерідко викликає швидке	виробництва елементів живлення до тих пір, доки
	знецінювання товарів, що	її конкурент, фірма „Duracell", не застосувала нову
	випускаються	технологію виготовлення літієвих аналогів, що
	підприємствами лідерами	дозволило їй повністю вилучити „Ever Ready" з
	на застарілій технічній базі	ринку
Нові	Нові сегменти ринку	Компанія „Honda" наприкінці 60-х років захопила
сегменти	створюють „вікна", якщо	новий сегмент ринку транспортних засобів
	основні конкуренти	(виробництво мотоциклів), що дало їй можливість
	недооцінюють їх	завоювати провідну позицію в галузі
	перспективність
Нові канали	Стратегічні „вікна"	Компанія „Pioneer" позбавилась лідерства в галузі
розповсюд-	відкриваються в міру	виробництва високоякісної аудіоапаратури,
ження	розвитку ринку та	оскільки не зуміла оцінити переваги її продажів за
	пов'язаною з цим появою	допомогою мереж універмагів. У результаті
	нових каналів	новачки ринку, „Panasonic" і „Sony", менш
	розповсюдження	прив'язані до традиційних каналів збуту, змогли скористатися перевагою нової схеми продажів

Закінчення табл. 6.1

1	2	3
Переорієнта ція ринку	З розвитком ринку змінюється природа попиту, який розвивається від придбання товарів до придбання обслуговуючих систем	Першочергово на ринку банкоматів домінувала компанія „Dokutel". Потім попит змістився на системи управління платежами, чим скористалися комп'ютерні компанії IBM і „Burrought", що запропонували відповідне обладнання, включаючи банкомати. В результаті „Dokutel", що не мала аналогічних технологій та компетенцій, була ізольована від ринку
Нове в законо­давстві	Нові закони, нормативні акти, таможні правила, рішення щодо приватизації і міжнародні угоди	Відміна державної монополії в галузі засобів телекомунікації відкрила цю сферу для конкурентної боротьби для компаній Ericsson, Northen Telecom та Akkatel, перш, ніж тим, що були орієнтовані на споживчий ринок
Зовнішні потрясіння	Непередбачені зміни тарифів, цін на товари, курси валют, банківських відсоткових ставок; несподівані політичні й міжнародні події	Девальвація в 1992 р. долара США й введення податку на елітні автомобілі викликали укріплення позицій американських підприємств на внутрішньому ринку й нанесли удар по європейських експортерах лімузинів

Якщо підприємство якої-небудь причини не в змозі реагувати на появу „стратегічних вікон", то втрати, що викликані зовнішніми змінами, складуть серйозні проблеми. Завданням стратегічного менеджменту є своєчасне реагування на зміни та мінімізація втрат які вони викликають, та, що не менш важливо, в ситуації несподіваних змін запропонувати підприємству таку стратегію дій, яка дозволить перетворити загрозу в сприятливу можливість і не тільки компенсувати втрати, але й дістати з цього вигоду.

Існує ряд заходів протистояння змінам. Оперативні заходи можуть бути достатньо радикальні, хоча й не призводять до істотних змін зовнішнього вигляду підприємства та його „способу життя". До таких управлінських дій можна віднести: активне стимулювання збуту, різке зниження цін, крупномасшабне списання основного капіталу, ліквідація великих запасів застарілої продукції, скорочення витрат на НДДКР та ін. Стратегічні заходи вживаються для того, щоб привести діяльність підприємства, його потенціал, організаційну структуру та культуру в відповідність із змінами навколишнього середовища. Такими управлінськими діями, що змінюють

обличчя підприємства є: його проникнення в нові сфери бізнесу (диверсифікація); інтеграція з іншими маркетинговими елементами галузі шляхом злиття, створення сумісних підприємств, впровадження систем управління на підставі передбачених змін.

Першочерговою реакцією підприємства на зміни стають оперативні заходи, які застосовували раніше для коригування економічних показників, що періодично погіршувалися. Наприклад, це могло бути: зниження витрат, підвищення продуктивності праці, вдосконалення технології виробництва, активізація операційного маркетингу, кадрові перестановки та ін. Активне управління є послідовно-паралельним, оскільки оперативно-стратегічні завдання розглядаються послідовно, а у випадку необхідності конкретні заходи можуть прийматися паралельно с аналітичним процесом.

Реактивне управління характеризується реагуванням на несподівані зміни з додатковим запізненням по відношенню до активного типу поведінки. Для реактивного управління типовою реакцією, є уникнення стратегічних заходів, а поведінка такого роду називається послідовно- послідовною.

Управління, засноване на передбаченні змін (планове), передбачає попереджаючи реакцію на очікувані зміни. Тут екстраполяційне прогнозування доповнюється аналізом зовнішнього середовища на основі якісних методів прогнозування, безпосередньо направлених на виявлення можливих змін, що виникають в зв'язку з дискретним відхиленням стратегічного характеру. Все більша кількість підприємств застосовує такий інтегральний підхід для прогнозування розвитку технології та економіки, змін в соціальній та політичній сфері.

Реалізація цього підходу вносить в управління додаткову гнучкість та сприяє розробці системи швидкого реагування. Отримані таким чином прогнози являють собою інформацію, яка дає можливість застосувати попереджаючі заходи з відбуття події. Реакція на прогнозовану, досить віддалену загрозу дозволяє підприємству попередити або довести до мінімуму будь-яку втрату. В ході діагностичного аналізу розглядається можливість одночасного застосування оперативних і стратегічних заходів, що дозволяє в подальшому здійснювати й ті, й інші заходи паралельно.

При реактивному й плановому управлінні можливе запізнювання реакції по відношенню до змін в зовнішньому середовищі, яке повинне виключатися або скорочуватися. Запізнювання може мати системний та/або поведінковий характер. Запізнювання організаційної системи пов'язане із затратими часу на обробку інформації та прийняття рішень. Поведінкове запізнювання має більш складний характер. До основних причин уповільненої реакції поведінкового характеру можна віднести:

• затримку, що викликана простим „розгільдяйством" з боку керівництва підприємства, яке не розуміє ситуації, що склалася і не в змозі своєчасно реагувати на неї;

• запізнювання психологічного характеру, що викликане затримками протидій тих керівників, які мають безпосереднє відношення до критичної ситуації, що склалася. Вони можуть вважати, що прийняття існуючого положення може позначатися на їх репутації або привести до втрати ними влади на підприємстві;

• відставання, що пов'язане з традиційною орієнтацією керівників на минулий досвід неприйняття нового; пов'язане із статусними різницями, коли менеджери нижчих рівнів вже добре усвідомлюють наявність серйозних проблем, але не мають можливості вплинути на ситуацію, оскільки реальна влада в бюрократичних структурах знаходиться в руках вищого керівництва, яке нерідко має тільки віддалене уявлення про зміни, що відбуваються.

Ефективна стратегічна реакція передбачає дії на всіх рівнях управління. Хоча менеджери повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакцій на різних рівнях різні.

Слід враховувати, що не всі підрозділи підприємства однаково відчувають вплив змін. Наприклад, відділ досліджень і розробок більшою мірою орієнтується на зміни, тоді як виробничі підрозділи намагаються

працювати у відносно стабільному середовищі.

Для забезпечення стабільності стратегічної реакції необхідно:

1. мати чітке уявлення про можливий майбутній стан середовища, в якому існує підприємство. Це досягається ефективною управлінською інформаційною системою, що використовує адекватні методи вивчення і аналізу зовнішнього середовища;

2. використання стратегічних можливостей, для чого найвищому керівництву підприємства максимально чітко передавати прийняті рішення за рівнями управління;

3. підвищити ступінь адаптації шляхом: реорганізації бізнесу, що направлений на зміну постійних витрат; диверсифікація виробництва й ринків; виходу на річні рамки планування бюджетів та обсягів виробництва; структурних змін, що дозволяють відокремити стратегічні проблеми від оперативного управління;

4. провести кадрові перестановки. Радикальні зміни ринку й технологій нерідко роблять непотрібними знання та навички керівного персоналу. Прискорення реакції на зовнішні зміни сприяє пошуку динамічних, не припускаючи бюрократичних процедур лідерів, здатних на активні, рішучі дії в період неочікуваних змін.

6.2. Система планів розвитку підприємства, стратегічне планування

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних підприємств використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні й всередині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

• необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

• потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед

конгломератної);

• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (у аутсайдерів); посилення конкуренції;

• інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

• розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

• необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування — це систематизовані й більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів: встановлення цілей; визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно- аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не тільки в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким принципам:

• цілевстановлення та ціле реалізація — всі заходи й шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення і досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів; багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані й визначені альтернативи;

• глобальність, системність, комплексність і збалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта і взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні й всередині підприємства;

• спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

• безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію; наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково- методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

• реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

• гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

• ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв'язання не тільки суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

• кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

• довгостроковість заходів — орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

• лісотехнічне господарство — 10 - 20 років;

• транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10-20

років;

• хімічна та фармацевтична промисловість —д о 10 років;

• електротехнічна промисловість — 5-10 років;

• легка промисловість — до 5 років;

• виробництво ЕОМ — 2-3 роки і т. д.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів.

Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період. Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Головними перевагами стратегічного планування є:

• зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків; орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

• розподіл відповідальності не тільки між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

• підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

• надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

• розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

• завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіку об'єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

• сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

• відсутність альтернативних планів;

• недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

• слабко розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

• догматична гіперболізація значення цифрових показників;

• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

6.3. Стратегічний контроль

Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні й оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв 'язку.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 - 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства. Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства. Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

• застосування досконалих методів і форм;

• єдність цілей та форм контролю;

• єдність елементів і цілей контролю;

• точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості, тобто бути:

• всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

• стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

• безперервним та регулярним, мати невідворотний плановий характер;

• гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;

• відповідним змісту тих робіт, які контролюються, при цьому

перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

• зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

• своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

• економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

• дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об' єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями. Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?

3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?

4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?

6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?

7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?

9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових ко­шторисів?

10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

Основні етапи стратегічного контролю:

1. визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2. виявлення стандартів і норм для забезпечення об'єктивності оцінок;

3. встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4. порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами й нормами;

5. вжиття коригуючих заходів.

Для того щоб контроль був об'єктивним і ефективним, він має бути пов'язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг, управління за результатами, управління за відхиленнями тощо.

Розробляючи поточні плани й бюджети — інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв'ю), обстеження, інспектування та ін.

У табл. 6.2 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

Таблиця 6.2 - Контрольний лист обстеження Контрольний лист

для обстеження

(роботи за програмою — якою саме)

Відділ Посада

Дата Виконавець

	Умови, що	Умови, що	Для вдосконалення роботи необхідні
в	перешкоджають	сприяють	Втручання		Вивчення	Інвест
а	виконанню роботи	виконанню роботи	керівника підрозділу	керівника програми	ситуації	у- вання	Інше
1	2	3	4	5	6	7	8

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов'язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

• за технологічними процесами;

• якістю продукції та праці;

• дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства, встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

• виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом, рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об'єктами, методами та формами. У табл. 6.3 наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах.

Таблиця 6.3 - Класифікація діючих на підприємствах систем

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі сис­	Поточний	Контроль за	Стратегічний контроль
теми контролю	контроль виконання рішень	діяльністю окремих виробничо- управлін­ських підсистем
Час здійснення	Попередній	Поточний	Заключний контроль
контролю	контроль	контроль
Об'єкт контролю	Терміни	Якість	Додержання вста-
	виконання наказів,	роботи (окремих	новлених параметрів (нормативів,
	розпоряджень,	виконавців,	стандартів) —
	окремих	груп,	технічних, еко-
	завдань,	підрозділів	номічних, органі-
	документів	тощо)	заційних тощо системи,
	тощо		що формується
Глибина	Система	Оперативне	Контроль за
керуючого впливу	спостереження	втручання в	результатами
	і отримання інформації за	процеси ви­робництва	виробничої та управлінської
	ходом	та	діяльності
	виконуваних	управління	(еквіфінальний
	робіт (моніторинг)		контроль з впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що	Журнали,	Автоматизов	Комбіновані системи
використовується	картотеки,	аний	контролю (машино-
для контрольних	табло, графіки,	контроль	ручні)
операцій	персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)

контролю виконання

Контроль буде найбільш об'єктивним і ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об'єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для

виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервалові значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючи дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

• про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);

• про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

• про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;

• про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об'єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Важливим є організаційний аспект контролю, що пов'язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів.

Доцільно розробити систему, що передбачає:

• по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не тільки поточних, а й стратегічних рішень;

• по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;

• по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов'язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

Якщо керівництво підприємства створило раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;

разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (опитувальний лист); перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань; контроль ефективності виконаних заходів і робіт; заслуховування на засіданнях керівних органів програм щодо виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо.

Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців.

ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ

перевірки стану справ за програмою

(назва стратегічної програми)

1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?

2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?

3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?

4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою.

5. Як пов'язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?

6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?

7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?

8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють само- та взаємоконтроль робіт?

9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?

10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв'язати (з погляду виконавця)?

11. Чи слід вводити до програми додаткові заходи, які саме?

12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?

13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?

14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з погляду ефективності?

15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих). За допомогою таких графіків здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Строгий і та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов'язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 6.4, 6.5 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою.

Таблиця 6.4 - Приклад заповнення звіту про хід робіт зі стратегічної

програми

назва програми

Керівник програми « » 20 __ р. ПІБ			Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на
1	2	3	4	5	6
№ п / п	Підрозділ, відповідальн ий виконавець, шифр роботи	Питання, що потребують вирішення	Термін за планом	Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін	Запропоноване рішення
	Відділ організацій­ного аналізу І. І. Іваненко	Розробка та затвердження організаційної структури	30.04.09	15.11.09 — введення додаткового підрозділу (групи) для розробки нового дизайну продукції	Погодитись. Кінцевий термін такий самий

Закінчення табл. 6.4

	2	3	4	5	6
	Відділ	Розробка	—	Нова, додаткова	Залучити до
	організацій­	положення про		робота для відділу	розробки пред­
	ного аналізу	службу		організаційного	ставників
	І. І. Іваненко	маркетингу		аналізу, не передбачена графіком. Термін 15.04.09 — 30.11.09 не влаштовує	централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.09

Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).

Таблиця 6.5 - Приклад заповнення звіту про хід робіт зі стратегічної програми

№ п/ п	Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань)		С. М. Зінченко		Звіт про хід роботи				Дата заповнення 15.08.09
	Відповідальний виконавець		І. І. Іваненко						Стор. 1, всього стор. — 1
	Номер події		Тривалість роботи, год.		Фактичні терміни		шифр змін	Фактична тривалість (дні)/тру- домісткість, чол/год.	Примітка, номер документу
	початко­вої	кінцевої	мінімаль на	макси­мальна	початок роботи	закінчення роботи
1	12502	12503	15	20	30.08.09
2	12506	12507				10.07.09		30/165	Службова записка А - 134
3	12509	12510	20	22	10.07.09		30
4	12512	12514	35	40			30
5	12512	12590	25	30			40
6	12513	12517					50
7	12518	12520	10	15	30.07.09		60		Результати перевірки

Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:

1. Визначте об'єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо);

2. Розробіть вимоги до параметрів об'єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти);

3. Виявіть основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи;

4. Сформуйте систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт;

5. Побудуйте плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів;

6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв'язку» між органами керівництва та об'єктами контролю щодо своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації;

7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.

6.4. Коригування стратегії

У ході стратегічних змін на підприємстві можна виділити три важливі зміни-компонети:

• власне стратегії, що може бути пов'язано з вибором інтеграційних напрямів розвитку підприємства шляхом злиття або поглинання, різних варіантів диверсифікації, а також переорієнтацією ділових стратегій на створення нових конкурентних переваг;

• компетентності підприємства, що розуміє зміни організаційного характеру, включаючи структуру, ресурси та навички, управлінський потенціал системи;

• поведінки персоналу, включають розподіл влади, відношення до змін, норми групової поведінки, системи цінностей.

Послідовність цих дій істотно впливає на опір змінам. Якщо їх впровадження йде в послідовності „стратегія - організація змін - зміна поведінки", опір буде максимальним. За такою послідовністю опір буде значним протягом всього циклу впровадження стратегії з урахуванням наростання перешкод на етапах організаційних і поведінських змін (комбінований опір „система + персонал").

Найкращий час для зменшення опору змінам - це період до їх виникнення. Коли послідовність дій при проведенні стратегічних змін - „зміни поведінки персоналу - нарощування підприємницьких зусиль - стратегічні дії", опір буде мінімальним. Тут перш за все розуміється зміна поведінки персоналу по відношенню до змін того, як вони торкнуться організаційних змін. Формуючи першочергово добре відношення у персонала до змін, а потім проводячи зміни організаційного характеру, в тому числі й компетенції керівників, можна очікувати, що впровадження стратегії пройде практично без опору.

Незважаючи на привабливість послідовних дій з впровадження нової стратегії з мінімальним опором, вона має суттєвий недолік - тривалий процес змін. За такої послідовності впровадження стратегії затримується в зв'язку з тим, що спочатку необхідно змінити відношення персоналу, а потім провести й організаційні зміни. На відміну від неї послідовність „стратегія - організаційні зміни - зміни поведінки" з максимальним опором дозволяє впровадити стратегію в більш короткий термін.

На практиці вибір послідовності дій в процесі змін повинен бути зроблений, виходячи з часу для вирішення стратегічного завдання, й не повинен обмежуватися двома варіантами, які розглянуті. Можна на визначених етапах процесів змін прямувати паралельними шляхами, де кожен буде доповнювати інший, значно скорочуючи загальний час.

Наприклад, в японській моделі менеджменту раніший початок впровадження стратегії проводиться ще до закінчення планування, в результаті чого планування й впровадження стратегії йдуть паралельно. Такий підхід здійснений за формуванням у персоналу позитивного відношення до змін з самого початку процесу планування стратегії. Це багато в чому залежить від своєчасного обговорення з персоналом необхідності змін і використання до планування всіх виконвців. Крім того, в даної моделі модульна організація процесу планування передбачає раніший початок впровадження стратегії.

Проблеми управління в умовах змін можуть бути вирішені різними методами, які можна згрупувати в три широкі категорії: „жорсткі", „м'які" та „компромісні".

„Жорсткі" методи поведінки змін передбачають застосування сили для подолання опору. В тому числі примушення окремих співробітників до роботи за новими правилами, їх заміщення та звільнення. З метою отримання дозволу на зміни в рамках жорстких методів практикується застосування загроз позбавлення окремих пільг, просування по службі, підвищення кваліфікації, збільшення заробітної плати або призначення на нову посаду.

Для підвищення ефективності примусових змін рекомендується перед початком цього процесу провести аналіз відношення до змін персоналу і виявити потенційні джерела опору та/або підтримки, а також забезпечити організаційну підтримку названого процесу. Необхідно також контролювати хід процесу змін, виявляти джерела опору та застосовувати окремі заходи до того, як вони з'являться. Як показує досвід, „жорсткі" зміни - процесс, що дорого коштує і небажаний в соціальному аспекті, але він дає перевагу в часі стратегічного реагування.

„М'які" методи передбачають переконання співробітників в необхідності змін та різноманітні варіанти їх заохочення в процес змін, коли є необхідний запас часу для проведення змін. Проведення змін на підставі переконання та заохочення орієнтовано на пробудження персоналу до активного співробітництва в нових умовах.

Заохочення основних співробітників в планування змінами є однією з важливих умов їх успішної поведінки, особливо в тих випадках, коли зміни мають комплексний характер та істотно торкаються інтересів співробітників. Важливим тут є те, що співробітники розглядали виникаючі зміни з позиції цілей підприємства, а не технології їх поведінки. На практиці це може бути досягнуто шляхом:

• переконання співробітників у правильності підходів до проведення

змін;

• заохочення співробітників до прийняття організаційних рішень, що стосуються змін;

• вільного обміну інформацією щодо змін, які відбуваються та відкритого обговорення організаційних рішень, що приймаються;

• складання умов для внесення персоналом своїх пропозицій за метою та методами виміру;

• перенавчання та підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли справлятися з новими вимогами.

Для використання переконання та залучення в якості засобу зниження опору змінам, що проводяться, необхідно, щоб лідери змін володіли відповідними навичками та стилем керівництва. Щоб переконати в необхідності змін, треба більше часу та зусиль, відповідно, це складніше, ніж віддати наказ та змусити його виконати. Заохочення до участі передбачає делегування частини повноважень, що неохоче використовується керівниками, що дотримуються традиційного стилю керівництва. Відсутність навичок в цих двох видах впливу на поведінку персоналу в процесі поведінки змін знижує ефективність застосування „м'яких" методів.

Вагомим компонентом „м'яких" методів здійснення змін є емоційна підтримка керівником своїх підлеглих, а також своєчасне їх інформування щодо планів та проходження змін. Не рекомендується забувати, що ступінь задоволеності робітників пропорційна ступеню їх інформованості.

„Компромісні" методи можуть розглядатися як проміжний підхід, орієнтований на вирішення організаційних та міжособових конфліктів, що викликані процесом змін. До таких методів відносяться:

• укладення операцій, коли для забезпечення схвалення змін „придбається" погодження тих хто спричиняє опір за допомогою матеріальних стимулів;

• створення гарантій непогіршення положення співробітників, а також зобов'язання не проводити звільнення;

• зниження радикальності змін за допомогою послідовних заходів; що передбачає проведення незначних поступових змін протягом тривалого часу;

• переміщення в керівництві підприємства;

• пропозиції кар'єрного зростання керівнику, якщо він зазнає необхідність змін;

• надання особі дозволу в опорі змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо введення новацій та здійснення їх впровадження, або введення цього працівника до складу комісії з розробки та реалізації змін.

Кожний з методів, що був розглянутий має свої достоїнства й вади, а доцільність вибору „кнутом" чи „пряником" або шляхом компромісу пов'язана з певними обставинами, що відображено в табл. 6.6 [75].

Таблиця 6.6 - Порівнювальна характеристика методів реалізації змін

Метод	Умова застосування	Стратегічні наслідки
		позитивні	негативні
„Жорсткий"	Гострий дефіцит часу, що потребує негайної реакції; зміни є вимушеними; кваліфікація співробітників не дозволяє їм в повній мірі зрозуміти важливість змін	Швидке подолання будь-якого виду опору; перевага в часі стратегічного реагування	Значний опір змінам; негативне відношення співробітників до ініціаторів змін; високий ступінь ризику
„М'який"	Зміни є планомірними, тобто мають певний запас часу для їх проведення; особливої терміновості в вжитті заходів немає; загрози або сприятливі можливості в організаційному середовищі легко передбачити; достатній рівень компетентності персоналу; керівники змін заслуговують довіри	В кожний конкретний момент часу опір незначний; потребує менше часу з боку керівництва та менше ресурсів; залучення знімає дефіцит інформації; активне співробітництво з боку персоналу	Неефективне в разі надзвичайних обставин; процес повільний, потребує багато часу
„Компроміс­ний"	Середня швидкість, коли не має необхідності в примусових заходах; часу більше, ніж необхідно для застосування примусових методів, і менше, ніж для адаптивних змін; спонтанні явища в зовнішньому середовищі повторюються, а не одиночні	Найкращий компроміс між опором та використанням влади в межах часу, що мається; зниження радикальності змін; приводиться до мінімуму недоброзичливе відношення до змін	Використання компромісу на ранній стадії процесу змін може зашкодити діагнозу проблеми та скоротити час пошуку альтернатив; не призводить до оптимального рішення; проігноровані інші значні фактори, відмова від розсудливих дій

Дослідження свідчать, що „жорсткі" методи чинення опору організаційним та стратегічним змінам найбільш дійові й результативні, а найбільш ефективними вважаються „м'які" методи. Такі методи є крайніми мірами проведення змін. На практиці їх необхідно розглядати не як взаємовиключаючі альтернативи, а як орієнтації на досягнення ефективності при проведенні змін.

„М'які" методи самі по собі сьогодні малоефективні без „жорстких". З іншої сторони, в більшості випадків, перш ніж вдатися до звільнення або заміщення працівників, потрібна спроба заохочення їх до процесу змін або переконання в необхідності таких змін. Будь-який метод, з точки зору його ефективності, повинен застосовуватися для вирішення тільки певного класу завдань і у відповідних ситуаціях.

Контрольні запитання

1. Що являють собою зміни?

2. Що таке „стратегічні вікна", та які причини їх виникнення?

3. Що необхідно для забезпечення стабільності стратегічної реакції?

4. Як протікає процес стратегічного планування?

5. Яка мета стратегічного планування?

6. Що є перевагами стратегічного планування?

7. Що таке стратегічний контроль, яка його головна мета?

8. Як можна контролювати процес реалізації стратегії?

9. Що входить в систему організації контролю?

10. Які важливі компоненти можна виділити в ході стратегічних змін?

11. На що впливає послідовність дій у процесі організації змін?

12. Дайте коротку характеристику методам проведення змін.

СЛОВНИК

Багатонаціональна (або багаторегіональна) конкуренція - це

конкуренція яка, що має місце в рамках „країна-країна".

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) - підхід до планування діяльності компанії, що передбачає безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи, що відкриває, вивчає і оцінює все краще в інших підприємствах з метою використання отриманих знань у роботі свого підприємства.

Глобалізація конкуренції - результат еволюції процесів диференціації й інтеграції, які підкріплюються тенденцією стирання економічних границь.

Глобальна стратегія - корпоративна стратегія підприємства однакова для всіх країн.

Глобальний ринок — це міжнаціональний ринок, попит на якому можна задовольнити пропозицією одного базового товару, підтримуючи цей попит інструментами продажів і маркетингу.

Диверсифікація - процес розширення сфеи діяльності підприємства. Основною метою такого кроку є розподіл ризиків та скорочення залежності підприємства від одного ринку або одного асортименту продукції. Диверсифікація може здійснюватися декількома способами, не виключаючи придбання інших підприємств, які вже обслуговують цільові ринки.

Погрози - негативні тенденції і явища, які можуть привести за відсутності відповідної реакції підприємства до значного зменшення обсягу продажів і прибутку (зниження купівельної спроможності населення й підприємств, посилення конкуренції на ринку).

Зовнішнє середовище - правила і норми здійснення і обмежень діяльності суб'єктів господарювання, продиктовані галуззю, регіоном, країною, світом, на яких підприємство не може мати прямої дії.

Картель - об'єднання підприємств однієї галузі, які укладають угоду щодо різних питань комерційної діяльності (про ціни, ринки збуту, обсяги

виробництва і продажу, асортимент та ін.).

Конкурентна перевага - наявність переваг у підприємства перед конкурентами, можливість запропонувати споживачам кращу ціну, якість, сервіс. Звичайно конкурентна перевага призводить до зниження цін, але в тих випадках, коли покупцям пропонується більше користі і більш висока якість, можна підвищувати ціни саме тому, що в підприємства є конкурентні переваги.

Конкурентні стратегії - це потенційно складна для вивчення область, яка включає всі види діяльності підприємства, направлені на збереження конкурентної переваги на ринку.

Кооперативні стратегії - включають конкурентні стратегії, побудовані на взаємодопомозі між підприємствами. Відомо, що будь-які кооперативні стратегії можна розглядати як стратегічні союзи (strategic alliances). До стратегій такого типу відносяться:

• погодження або союзи між двома або декількома підприємствами;

• прагнення виконувати поставлені завдання;

• факт, що союз є взаємовигідним.

Конгломерат - організаційна форма інтеграції суб'єктів господарювання, що об'єднує під єдиний фінансовий контроль мережу різнорідних підприємств, не зв'язаних виробничим ланцюгом.

Консорціум - тимчасовий союз господарсько незалежних підприємств, метою якого є їх скоординована підприємницька діяльність (найчастіше утворюється для високоякісного виконання замовлень і проектів шляхом консолідації зусиль і коштів учасників).

Концерн - об'єднання самостійних підприємств, зв'язаних через систему участі, виробниче співробітництво, фінансові зв'язки, угоди про загальні інтереси, патентно-ліцензійні угоди.

Маркетингова стратегія - відноситься до окремих процесів, які приймаються маркетинговими підрозділами підприємства, щоб досягти специфічних цілей або виконати конкретні завдання. Стратегія маркетинга також охоплює питання вкладення ресурсів з метою розвитку та підтримки ринкових можливостей підприємства.

Мікросередовище - це середовище, в якому знаходяться зовнішні по відношенню до підприємства сторони, зацікавлені в його діяльності (stakeholders) й безпосередньо контактуючі з підприємством. Це групи, які мають значний вплив на діяльність підприємства. До них можна віднести партнерів, провайдерів фінансів, регулятивні органи, державу й конкурентів.

Місія - це генеральна мета підприємства, чітко виражена причина його існування, яка стосується його довгострокової орієнтації на будь-який вид діяльності й відповідне місце на ринку. Місія формується перш за все з точки зору підвищення соціальної ролі підприємства.

Можливості - позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягів продажів і прибутку (зниження податків, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів).

Портфельна стратегія - це аналіз портфелів підприємства або його стратегічних бізнес-одиниць, а не вивчення самих продуктів окремо. В основному для цього застосовують дві моделі: бостонська матриця „зростання-частка ринку" або матриця сортування, розроблена компанією „Genersl Electric", або бізнес-фільтр. Мета цих моделей - розібратися в портфелі підприємства і в тому, чи є необхідність в змінах.

Потенціал людський - складне поняття, що характеризується чисельністю населення, режимом його відтворення, статевовіковою структурою, особливостями системи розселення, рівня урбанізації, рівнями освіти і професійної кваліфікації, доходів і витрат, життєвим рівнем населення, забезпеченістю соціальними послугами тощо.

Потенціал підприємства - ресурси, які є в розпорядженні, можливості їх використання у процесі створення певних благ (товарів, послуг) та спрямованість на досягнення цілей суб'єкта господарювання.

Потенціал регіону ресурсний - потенціал, який найбільш повно відображає цільову функцію даного поняття, акцентує увагу на ресурсах як основі забезпечення розвитку регіону.

Пул - форма об'єднання підприємств, при якій прибуток всіх учасників надходить у загальний фонд і розподіляється між ними в установленій пропорції.

СЗГ - це окремий сегмент зовнішнього оточення підприємства, що має свої відзначні характеристики, на який воно має або хоче одержати вихід. СЗГ має певні кількісні і якісні характеристики, до основних з яких належать:

Синдикат - об'єднання однорідних промислових підприємств, створене з метою організації продажу через загальну збутову мережу, з суб'єктами якої кожний з учасник укладає угоду на однакових умовах.

Синергія - це користь, яку можна отримати від об'єднань декількох підрозділів підприємства замість того, щоб надати їм можливість працювати незалежно одне від одного. Іншими словами, підприємства будуть прагнути згрупувати взаємодоповнюючі види діяльності в ситуаціях, коли вирогідність співробітництва висока. Це означає, що всі учасники можуть отримати користь, особливо якщо загальна робота або діяльність створює основи для союзу.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємств та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»).

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на конкурентний стан підприємства в перспективі, а також на можливості з досягнення його стратегічних цілей

Стратегічний менеджмент - це дієва, зорієнтована система, яка включає процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль її виконання, забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.

Стратегічні альтернативи (лат. alternare — чергуватися, від alter — один з двох) — комплекс обґрунтованих самостійних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства на основі використання наявних ресурсів.

Стратегічні альянси (СА) - це різні міжфірмові союзи, які створюються для спільного вирішення орієнтованих на глобальний ринок конкурентних завдань у тій або іншій області, але що дозволяють продовжувати суперництво в інших сферах. СА є більше гнучким видом управлінських стратегій у порівнянні із трансграничними СІП, як правило, вони не пов'язані зі зміною структури власності фірм - учасників; у рамках СА компанії мають широкий вибір партнерів для укладання стратегічних альянсів і можуть використовувати інші організаційні форми ділового співробітництва.

Стратегічні господарюючі центри (або інакше - СГЦ) - внутрішньофірмовий структурний підрозділ, відповідальний за стратегію розвитку в одній або декількох СЗГ, на який покладають відповідальність за вибір стратегічних напрямків діяльності та відповідальність за реалізацію прибутку.

Стратегічні родини - узагальнююча форма підприємництва компаній, які не конкурують одна з одною, мають взаємодоповнюючу управлінську стратегію, залежать одна від одної у процесі досягнення успіху на ринку. Як приклади стратегічних родин можна навести відносини „замовник-постачальник" і зв'язок між виробляючими компаніями й обслуговуючими їхніми банками.

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні й оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Стратегічний набір підприємства — це, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства.

Стратегія НДДКР — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Трест - об'єднання в єдиний виробничий комплекс підприємств, які втрачають виробничу, комерційну і юридичну самостійність.

Фінансово-промислова група - інтегрований комплекс, в рамках якого відбувається об'єднання промислових і торгових підприємств та фінансово- кредитних установ для здійснення координованої виробничо-господарської діяльності з метою вирішення загальних завдань.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних страте-гій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Ціль - конкретний кінцевий стан або результат, який бажало б отримати підприємство в результаті своєї діяльності.

Економічний потенціал регіону - сукупна здатність галузей народного господарства регіону виробляти продукцію, здійснювати капітальне будівництво, перевезення вантажів, надавати необхідні послуги населенню.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Аваков А.Б. Стратегія соціально-економічного розвитку Харківської області на період до 2015 року/ Аваков А.Б., Пономаренко В.С., Бабаев В.М., Кизим М.О., Тищенко О.М., Дуленко Д.Л., Райнін І.Л., Сміцька Ю.А. Монографія. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2008. - 352с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 1999. - 416с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 581 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1989.-519с.

5. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Г. Грязновой - М.: Изд. „Тандем", 1999. - 368 с.

6. Афанасьєв М. В., Селезньова Г. О. Стратегія підприємства: Навчально-методичний посібник. - Х.: ВД „ІНЖЕК", 207. -2007с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

8. Варналій З. С., Павлюк А. П. Мале підприємництво України як чинник регіонального розвитку: стан та перспективи // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 4. - С. 65.

9. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навч. посіб. - К.: Центр навч. літ-ри, 2004. - 400 с.

10. Васильев А.И. Формирование ТНК и их экономических интересов в условиях институциональных преобразований: Автореф. дисс. докт. экон. наук. - Улан-Удэ, 2006. - 30 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.:Гардарика, 1992. - 296 с.

12. Возна Л.Н. Напрями активізації потенціалу регіонів України. [Електронний ресурс ] Режим доступу: http://www.niss.gov.ua/Monitor/ august08Z10.htm

13. Бібішев Д.Н., Герасименко О.В., Корольов О.А., Рабчук В.Л. // Системні аспекти організації управління національною економікою. Режим доступу: http://www.niurr.gov.ua/ukr/publishing/panorama3_4/ bibish_t.htm

14. Дайан А. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар. Р. Оливьер, Д. Кеардель, А. Оливье, Р. Урсе. - М.: Экономика, 1993. - 572 с.

15. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

16. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 288 с.

17. Жаліло Я. А. Економічна стратегія держави: теорія, методологія, практика: Монографія. - К.: НІСД, 2003. - 368 с.

18. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Генезис, 2005. - 576 с.

19. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия./ Иванов Ю.Б. Тищенко О.М., Дробитько Н.А., Абрамова О.С. - Х.: Изд.ХНЭУ, 2004. - 256 с.

20. Игнатовский П. Экономический потенциал и условия действенности хозяйственного механизма - Плановое хозяйство.- 1980. - № 2 - С. 76.

21. Іванов Ю. Б. Стратегія підприємства: Підручник./ Іванов Ю. Б., Тищенко О.М., Чечетова-Терашвілі Т. М., Ревенко О. В. Х.: ВД „ІНЖЕК", 2009. - 560с.

22. Інноваційна стратегія українських реформ / А. С. Гальчинський, В. М. Геєць, А. К. Кінах, В. П. Семиноженко. - К.: Знання України, 2002. - 336 с.

23. Кемпбелл Э, Лачс К.С. Стратегический синергизм. - СПб.: Питер, 2004. - 416с.

24. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982. - 342 с.

25. Китушин В.Г. Исследование систем управления. - Новороссийск: Изд. НГТУ, 1988. - 324 с.

26. Корецький М. Х., Дєгтяр А. О., Дацій О. І. Стратегічне управління. Навч. посібник - К.: Центр навч. літ-ри, 2007. - 240 с.

27. Кривуц Ю.М. Інвестиційна привабливість України: переваги й недоліки. [Текст]: / Ю.М. Кривуц, Д.А. Трушкіна // Вісник МСУ. Серія "Економічні науки". - т.УІІ. - №1. - 2004. - С.29-31.

28. Кэмпбел Д., Стонхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: ООО «Изд. проспект», 2003. - 336 с.

29. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.-702с.

31. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий.- СПб.: Питер, 2000.- 336 с.

32. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

33. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку.- К.: КНЕУ, 2001.- 227 с.

34. Отчет о конкурентоспособности. [Електронний ресурс ] Режим доступу: www.feg.org.ua

35. Плюта В. Сравнительный многомерный анализ в экономических исследованиях: методы таксономии и факторного анализа. Пер. с польс. В.В. Исакова. - М.: Статистика, 1980. - 151 с.

36. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. -К.: Основи, 1998.- 392 с.

37. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. - М.: Изд. дом „Вильямс", 2001. - 495 с.

38. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под ред. В. А. Микрюкова. - М.: Аудит, изд. об-ние „ЮНИТИ", 1998. - 616 с.

39. Регіональна економіка: Словник-довідник / О. Д. Богорад, О. М. Невелєв, В. М. Падалка, М. В. Підмогильний; За ред. М. В. Підмогильного.- К.: НДІСЕП, 2004. - С. 72-73.

40. Рейдед Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. - М.: Стандарты и качество, 2007. - 248 с.

41. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Изд.- торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 151 с.

42. Симоненко В.К. Регіони України: проблеми розвитку. - К.: Наукова думка, 1997. - 227 с.

43. Современный маркетинг/под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: «Финпресс», 2000. - 1056 с.

44. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент.- Ростов на Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 448 с.

45. Стеченко Д. М. Інноваційні форми регіонального розвитку: Навч. посібник - К.: Вища шк., 2002. - 254 с.

46. Стратегический менеджмент / Под. ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.

47. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства: Монографія / За заг. ред. Ю. Б. Іванова і О. М. Тищенка. - Х.: ВД „Інжек", 2006. - 384 с.

48. Тищенко А.Н., Зинченко В.А., Райнин И.Л. Генезис управленческих стратегий транснациональных корпораций/Монографія: Корпорації та інтегровані структури: проблеми науки та практики. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2007. - С.50 - 75.

49. Тищенко О.М. Стратегическое управление фирмой/ Современный бухгалтер - 2004.- № 4.- С. 35-38

50. Тищенко О.М. Стратегия управления развитием предприятия/ Тищенко О.М., Головко О.С. - Х.: ЄДЄНА, 2003.- 198 с.

51. Тищенко О.М. Стратегічне управління. Підручник./ Тищенко О.М., Хміль Т.М., Василик С.К., Чечетова-Терашвілі, Т.М.Ревенко О.В. - Х.: ВД „ІНЖЕК", 2009. - 280 с.

52. Тищенко О.М. Стратегія розвитку регіональних підприємств електроенергетики: аспекти формування/ Тищенко О.М.. Кизим М.О, Шутенко Л.М., Петрова Н.Б.. Коробков Д.В. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2008. - 344с.

53. Тищенко О.М., Дуленко А.Л., Петрова Н.Б. Визначення рівня конкурентоспроможності сфери туризму в регіонах України. Социально-экономическон развитие Украины и ее регионов: проблемы науки и практики: Монография/ Под ред. д-ра экон. наук., проф. Пономаренко В.С., д-ра экон. наук., проф. Кизима Н.А., д-ра экон. наук., доц. Раевневой Е.В. - Х.: ФЛП Либуркина Л.М.; ИД «ИНЖЭК», 2009. - 464с.

54. Тищенко О.М., Зинченко В.А., Райнин И.Л. Генезис управленческих стратегий транснациональных корпораций. Корпорації та інтегровані структури: проблеми науки та практики: Монографія. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2007. - С. 50 - 75.

55. Тищенко О.М., Петрова Н.Б. Формирование стратегии развития предприятий элктроэнергетики с учетом региональных факторов. Соціально-економічний розвиток України та ії регіонів: проблеми науки та практики: Монографія. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2008. - С. 258 - 273.

56. Тищенко О.М., Петрова Н.Б., Князев С.И. Инновационные аспекты в стратегическом управлении электроэнергетикой Украины. Інновації: прблеми науки та практики: Монографія / Під ред. В.С.Пономаренка, М.О.Кизима, О .М.Тищенка. - Х.: ФОП «Александрова К.М.», 2008. - 232 с.

57. Тищенко О.М., Райнин И.Л. Комплексный подход к оценке конкурентоспособности и позиционирования предприятий. Конкурентоспроможність: проблеми науки і практики: Монографія. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. - С.135-156.

58. Тищенко О.М., Ревенко О.В. Стратегический контроль как составляющая механизма формирования стратегии развития предприятия в условиях кризиса. - Х.: Бизнес Информ.-2006.-№4.- С.58 - 63.

59. Тищенко О.М., Хаустова В.Е., Ялдин И.В. Учет параметров диверсификации при оценке конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспроможність: проблеми науки та практики: Монографія. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2007. - С.156 - 172.

60. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - М.: Инфра, 2001. - 568 с.

61. Томпсон. А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

62. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник /В .Рокоча, О.Плотніков, В. Новицький та ін. - К.: Таксон, 2001. - 304 с.

63. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Изд. «Приор», 2000. - 288 с.

64. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Изд. - книготорг. центр «Маркетинг», 2002.- 892с.

65. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: «ИНФРА-М», 2000.-312 с.

66. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пособие - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1997.-304с.

67. Федулова Л.І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні. - К.: „Фенікс", 2005. - 320 с.

68. Філонін В.С., Праченко Т.О., Носирєв О.О. Фактори та передумови формування конкурентоспроможності регіонів України. [Електронний ресурс] Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/ soc_gum/vmsu/ 2008-01/08fvsyaiv.htm

69. Формирование конкурентной позиции предприятия в условиях кризиса: Монография / А. Н. Тищенко, Ю.Б. Иванов, Н. А. Кизим, Е. В. Ревенко, Т.М. Чечетова-Терашвили / Под общ. ред. А. Н. Тищенко. - Х.: ИД „ИНЖЭК", 2007. - 376 с.

70. Френкель А.А. Математический анализ производительности труда. - М.: Экономика, 1968. - 168 с.

71. Хадкинсон Д.П., Сперроу П.Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. - Х.: Гуманитарній центр, 2007. - 392 с.

72. Халевинская Е., Крозе И. Мировая экономика. - М.: Юрист, 1999 . - 127 с.

73. Шевцов А.І., Мерніков Г.І. Актуальні проблеми економіки України в контексті світової фінансової кризи//Стратегічні пріоритети, -2009 р., №1(10) - С. 80-85.

74. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

75. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2008. - 240 с.

76. Шнипер Р. И. Регион: экономические методы управления. - Новосибирск: Наука, 1991. - С. 49.

77. Экономическая стратегия фирмы: Уч. пособие / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Спецлитература, 1999. - 589 с.

78. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. - М.,1980. - Т. 4.- С. 532.

79. Юрченко, С.О. Тенденції розвитку інвестиційної діяльності в Україні [Текст]: / С.О. Юрченко, А.Е. Юрченко // Вісник МСУ. Серія "Економічні науки". - т.УІІ. - №1. - 2004. - С.73-75.

80. Bertalanffy L. General system theory. - N.Y., 1968. - 184 p.

81. Certo S., Peter P. Strategic management: concepts and applications. - Irwin. - USA. - 1994. -198 p.

82. Chandler A.D. Strategi and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass., 1962. - 287 p.

83. Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986. - 318 p.

84. Dunn S.P.Galfcraith, Uncertainty and the Modem Corporation in M. Kerney (Ed ) Economist with a public purpose Essays m Honour of John Kenneth Galbraith.- London Routledge, 2001. - P. 19.

85. Habermas J. Legitimating cricis - Boston, 1975. - P. 170.

86. Hammer M, Champy J. Reengineering the corporation, N. Y., 1993. - P. 122.

87. Janoff-Bulman R., Friweze I. Theoretical perspective for understanding reactions to victimization // Journal of social issues. - 1993. - Vol. 39. - № 1. - P. 1-17.

88. Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. - 1979. - March. - 196 p.

89. Meffert H. Strategische Unternehmensfuhrung und Marketing: Beitr. Zur ihrten Unternehmenspolitik. - Wiesbaden, 1988. - S. 368.

90. Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986. - 318 p.

91. Porter M. Competitive Strategy. - New-York, Free Press, 1980. -186 p.

92. Prahalad C., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Busines Revie. 1990. - Vol. 68. - № 3. - P. 79-91.

93. Quinn J. B. Strategies for change: logistical incrementalism. - Homewood, IL, Dow-Jones-Irwin. - 1980. -234 p.

94. Rapaport A. The uses of mathematical isomorphism in general system theory // Trends in general system theory, N.Y., 1972. - P. 82.

95. Rou-Dufort Ch. Crises: des possibilité' iapretissage pour entreprise // Rev française destion. Paris. - 1996. - №108. - P. 80-88.

96. Sattler A., Pritzl B. Hoimar von Ditfurth: Unternehmungsführung in schwieriger Zeit - Kenningen - Malnsheim: expert-Verl., 1995 - S. 280.

97. Stuart R. The trauma of organizational change // Journal of European Industrial Training. - 1996. - Vol. 20. - № 2. - P. 31-39.

98. Turner B. The organizational and interorganizational development of disasters // Administrative science quarterly. - 1990. - Vol. 35. - № 3. - P. 378 - 397.

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

Стратегічний менеджмент

Підручник

Автори: Ілля Матвійович Писаревський,

Олександр Миколайович Тищенко, Марія Миколаївна Поколодна, Надія Борисівна Петрова.

Редактор: М.З. Аляб'єв

Комп 'ютерний набор: Н.Б .Петрова

Верстка: І.В. Волосожарова

План 2009, поз. 2 П

Формат 60x84 1/16 Папір офісний

Умовн.друк. арк. 12,0 Обл.-вид. арк. 12,5 Замовл. №

Підп. до друку 25.08.2009 Друк на ризографі. Тираж 100 прим.

Харківська національна академія міського господарства Сектор оперативної поліграфії ЦНІТ ХНАМГ 61002, м. Харків, вул. Революції, 12