1. Теоретические основы стратегического планирования.

Стратегическое планирование в широком смысле - это разработка долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля её внедрения.

Глобализация мировой экономики сопровождается усилением конкуренции во всех сферах деятельности компаний. В условиях быстрого роста инноваций, дифференциации продуктов и услуг, что присуще современному этапу развития мировой экономики, центр тяжести формирования конкурентных преимуществ переносится внутрь компаний - в первую очередь, в сферу менеджмента.

Стратегическое планирование определяет главные долгосрочные цели, задачи и направления развития компании на срок, как правило, более 3-5 лет. Во многих компаниях-лидерах стратегии строятся на перспективу 15 и даже 50 лет. Главная цель стратегического планирования - это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Какие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернативы разватия возможны, какие из них следует выбрать. Стратегические планы должны учитывать возможные крупные изменеия в окружающей среде, поэтому их следует разрабатывать в виде нескольких вариантов. Важнейшее их назначение - обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочном периоде. [15, стр 45]

Среднесрочное (тактическое) планирование включает стратегии и планы развития компании на период до 3-5 лет. Эти планы содержат промежуточные задачи и мероприятия, обеспечивающие решение стратегических задач.

Оперативное планирование включает планы управления компанией в пределах одного года, по кварталам, месяцам, декадам или неделям, суткам. Это конкретные производственные планы и задания, которые должны соответствовать тактическим и стратегическим планам и целям. Они опираются на детальные бюджеты работы подразделений, отклонения от их выполнения - сигнал руководству компании, что под угрозу могут быть поставлены тактические и стратегические планы.

На рис.1 показано соотношение уровня управления и уровня квалификации.

Стратегический план в завершенном виде - это утвержденный руководствоим и обязательный для выполнения персоналом кмопании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы, в котором указаны:

• поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключевые ценности;

• стратегии фирмы и её поздразделений, как способы реализации долгосрочных целей по направлениям развития организации и видам её деятельности, бизнес-единицам и поздразделениям;

• программы, проекты и основные мероприятия, по достижению поставленных целей внедрения стратегий;

• сроки начала и окончания целевых программ, стратегических проектов, основных мероприятий;

• распределение финансовых ресурсов. требуемых для реализации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;

• изменения и сопутствующие действия, которые необходимо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом - например, привлечь инвесторов, образовать альянс, внести изменения в законодательство и другие;

• контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;

• ответственные подразделения и руководители за реализацию мероприятий и разделов стратегического плана.

"Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации".

Д.Кревенс отмечает, что "план должен содержать следующую информацию: ожидаемые результаты, описание целевых рынков, необходимых мероприятий и точных сроков их проведения, а также список ответственных лиц". [24, стр 56]

Ф.Котлер предложил модель стратегического планирования в виде ряда последовательных этапов: "1. Формулировка миссии. 2. Анализ окружающей среды. 3. Анализ внутренней среды. 4. Формулирование цели. 5. Формулирование стратегии".

Помимо основных факторов, на содержание и последовательность этапов эффективного процесса планирования влияют также косвенные, такие как:

• Человеческий фактор

• Система контроля и управление его реализации

• Последовательная обратная связь результатов планирования

Процесс стратегического планирования в соответствии с общей моделью стратегического менеджмента имеет вид:

Р ис. 1 Соотношение уровня управления и уровня квалификации.

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры различных уровней управления. Часто стратегические, тактические и оперативные задачи разделяют по уровням управления: высший уровень менеджмента (вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимается стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (начальники подразделений) - среднесрочным; линейный, нижний, уровень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) - оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент участвуют в разработке и контроле всех видов планов компании по наиболее важным подразделениям или продуктам компании, а к процессам среднесрочного и стратегического планирования в последние годы все чаще привлекают средний и линейный менеджмент.

Степень участия менеджеров в стратегическом планировании различна. Разработка миссий, ключевой идеологии и стратегических сценариев является преимущественно функцией высшего и отчасти среднего уровня менеджмента. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени руководители затрачивают на решение стратегических задач.

Современные россйиский компании постоянно сталкиваются с проблемами необходимости быстрого реагирования на изменения нестабильной рыночной среды. При этом могут возникнуть следующие виды реакций менеджмента компаний:

Н а рис. 2 Показано распределение задач по уровням управления фирмы.

• адаптация, приспособление к уже произошедшим условиям внешней и внутренней среды. Такая реакция наиболее широко распространена, так как она не требует от менеджмента компании особых усилий в области прогнозирования и планирования и позволяет компаниям следовать за лидерами. Однаком при этом они лишаются шансов на лидерство или присоединение к группе лидеров. Риск такого развития значителен, компания в любой момент времени может оказаться ниже своего минимального уровня рентабельности. Такая стратегия позволяет существовать лишь в условиях ненасыщенных и развивающихся рынков со слабкой конкуренцией. При острой конкуренции стратегия адаптации ведет к отставанию компании, лишая её конкурентных преимуществ;

• планирование единственной стратегии, без учета альтернативных стратегических сценариев. Риск такого развития очень велик, так как возможны стратегические изменения в окружающей среде, стратегические просчеты. Расчет единственного варианта развития компании снижает её конкурентоспособность.

• развитие на основе "экспертной стратегии". В этом случае менеджмент компании поручает разработку стратегии сторонним организациям и специалистам. Руководствао компании полагается на стратегию, предлагаемую ему в готовом виде, и на её основе разрабатываются тактические и оперативные планы. Такое аутсорсинговое ( переносимое во внешнюю среду компании стратегическое планирование), требует гораздо меньше затрат и усилий, чем создание и развитие собственной системы стратегического планирования и прогнозирования. С точки зрения экономии ресурсов этот вариант может показаться предпочтительным. Но в мировой практике не было компаний, добившихся высоких результатов и сумевших их удержать в течение длительного времени, благодаря усилиям сторонних организаций по разработке их стратегий.

• создание собственной системы планирования и прогнозирования, выполняющей весь комплекс работа по разработке стратегий и сценариев развития, стратегических планов, контролировать их эффективность и результаты. Это единственный путь, который может обеспечить долгосрочный успех компании, превратить её в лидера.

Вывод по первой главе:

Стратегическое планирование имеет очень большое значение в сфере предпринемательской деятельности. От успешности вашей стратегии зависит судьба всей компании. Быстрое реагирование на изменение рынка, а главное своевременное предсказание изменения рынка можно принести огромную прибыль и обеспечить стабильный рост вашей компании. В настоящее время все компании, которые добились высоких результатов и сумевших удержатся в течении долгого времени имеют собственные системы стратегического планирования и прогнозирования.