3. Статегическое развитие на примере организации зао "СибЭнергоТех"

ЗАО "СибЭнергоТех" было создано в 2001году. Учредителем данной компании является ОАО "Лабиринт". Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ).

Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение.

Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионов Российской Федерации.

Структура организации:

Данные о наличии основных фондов (оф) предприятия представлены в таблице Наличие основных фондов, руб.*

Показатели	2008		2009		2010
	Начало III кв.	Конец	Начало	Конец	Начало	Конец III кв.
Машины и оборудование, транспортные средства	29 229	29 229	28 316	24 130	55 423	50 020
ИТОГО	29 229	29 229	28 316	24 130	55 423	50 020

Для того, чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести СВОТ анализ компании. Он представлен в таблице.

Сильные стороны:

• Мобильность.

• Наличие высококвалифицированного персонала.

• Наличие современного оборудования.

• Наличие положительного имиджа.

Слабые стороны:

• Нестабильное финансовое положение.

• Низкий уровень кредитоспособности.

• Отсутствие спроса.

Возможности:

• Освоение новой технологии.

• Захват нового сегмента рынка.

• Выход организации бизнеса на более современный уровень.

Угрозы:

• Недостаточный объем источников финансирования дальнейшей деятельности предприятия.

Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

СВОТ анализ ЗАО "СибЭнергоТех"*

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможно-сти	Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка	Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют.
Угрозы	Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании.	Нестабильное финансовое положение и низкий уровень конкурентоспособности не обеспечит достойного финансирования дальнейшей деятельности компании.

*Источник: составлено автором

Анализ имущества предприятия проводят на основе балансового отчёта. Строится нетто-баланс, где приводятся разделы баланса предприятия за ряд лет. Проведем анализ уровней показателей финансовой деятельности, данные о которых представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 Анализ уровней показателей финансовой деятельности

№	Показатели	Ед. изм.	Абсолютные вел-ы		Изменения
			2007	2008	Абсол. вел.	%
1	Выручка от реализации	Руб.	1 522 676	843 009	-679 667	-55,36
2	Прибыль (убыток) от реализации	Руб.	50 919	119 523	+68 604	+234,73
3	Затраты на производство реализованной продукции	Руб.	1 573 595	962 532	-611 063	-61,17
4	Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций	Руб.	1 108	1 424	+316	+128,52
5	Балансовая прибыль (убыток)	Руб.	120947	52 027	-68 920	-232,47
6	Чистая прибыль (убыток)	Руб.	120947	52 027	-68 920	-232,47

Вот что следует из приведённой таблицы:

• оборот предприятия за год снизился на 55,36%;

• затраты на закупку материалов снизились на 61,17%;

• убыток от реализации услуг возрос на 232,47%;

• убытки увеличились на 232,47%.

По приведённым в таблице сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг.

Анализ финансовой устойчивости*

Показатели	2007 год	2008 год	Изменения, (+, -) К 2008 году
1. Собственные средства	12 000	12 000	0
2. Внеоборотные активы	27 066	47 000	-19 934
3. Наличие собственных оборотных средств	-15 066	-35 000	+19 934
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства	-	-	-
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников средств	-15 066	-35 000	+19 934
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства	195 321	348 647	-153 326
7. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат	180 255	313 647	-133 392
8. Запасы	-	-	0
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	-15 066	-35 000	+19 934
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат	-15 066	-35 000	+19 934
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных средств для формирования запасов	+180 255	+313 647	-133 392
12. Трехкомпонентный показатель, характеризующий тип финансовой устойчивости, см. формулу (2.23)	{0; 0; 1}	{0; 0; 1}

*Источник: составлено автором по данным финансовой отчетности

Данные таблицы свидетельствуют о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств.

Относительные показатели финансовой устойчивости. В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств - это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные. Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его независимость от заемных средств является коэффициент автономии. Он показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансированных им для осуществления уставной деятельности. Считается, что чем выше доля собственных средств, тем больше шансов у предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной экономике. Минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5.

Коэффициент автономии дополняется коэффициентом задолженности, равным отношению величины обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Коэффициент задолженности указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств. Нормальным считается соотношение 1:2, при котором одна треть общего финансирования сформирована за счет заемных средств.

Для сохранения минимальной финансовой стабильности предприятия коэффициент задолженности должен быть ограничен значением отношения стоимости мобильных средств и стоимости иммобилизованных. Этот показатель называется коэффициентом соотношения мобильных и иммобилизованных средств. Он показывает, сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов. Значение этого коэффициента в большей степени зависит от отраслевых особенностей предприятия. Чем выше значение показателя, тем больше средств авансируется в оборотные (мобильные) активы.

Основные характеристики предлагаемых стратегий для улучшения производства;

	Вариант 1	Вариант 2
Направление стратегии	товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка	товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка
Суть	Диверсификация производства	Перепрофилирование компании
Необходимые мероприятия	закупка нового оборудования переобучение персонала разработка маркетинговой стратегии	закупка нового оборудования и ПО повышение квалификации персонала разработка маркетинговой стратегии
Перспективы развития стратегии	Емкость ранка составляет 75%	Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Суть второго варианта наиболее оптимальна, т.к. с отсутствием конкурентов предприятие будет получать максимальную прибыль.с Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление – сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента.

Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий:

• Закупить необходимое оборудование.

• Переобучить персонал.

• Закупить необходимые материалы.

• Разработать и реализовать маркетинговый план.

Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%. На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являются бредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому ЗАО "СибЭнергоТех" предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на оптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередь необходимо:

• Размещение рекламы по всем возможным каналам (а именно: телевидение – местные каналы, радио, баннеры, реклама в интернете, нестандартные виды рекламы, акции и т.д).

• Установление гибкой ценовой политики (в частности цены рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на 10-15%).

• Выполнение работ наивысшего качества, тем самым имея возможность зарекомендовать себя как надежный подрядчик.

Заключение

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer – делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

Данная работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".

Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:

• По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг.

• Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.

• По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.

• Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления – сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Альтернативной стратегией предприятия ЗАО "СибЭнергоТех" является вход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.

Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложенной стратегии.

Для предприятия ЗАО "СибЭнергоТех" проекты разработки АСКУЭР для производственных промышленных предприятий является реализацией стратегического развития предприятия и дает возможность расширения предоставляемых услуг, освоение новых рынков с новыми проектами и получение прибыли.

Список литературы

1. Аакер.Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Питер, 2009

3. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом – 2005. - №4(48)