2.2Организация и методы финансового управления в оао «Радиозавод»

К основным функциям организации финансового управления в ОАО «Радиозавод» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно планирование в ОАО «Радиозавод».

Процесс стратегического планирования в ОАО «Радиозавод» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование в ОАО «Радиозавод» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование в ОАО «Радиозавод» включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Важным этапом при планировании в ОАО «Радиозавод» является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ в ОАО «Радиозавод»

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации ОАО «Радиозавод». Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации ОАО «Радиозавод» считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры в ОАО «Радиозавод» состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; - установление соотношения полномочий должностей; - определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ОАО «Радиозавод». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

МОТИВАЦИЯ В ОАО «Радиозавод»

Для более эффективной работы персонала в организации ОАО «Радиозавод» обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

КОНТРОЛЬ В ОАО «Радиозавод»

Контроль в ОАО «Радиозавод» представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль в ОАО «Радиозавод» осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ОАО «Радиозавод».

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства.

Директор по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.

Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.

Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.

Начальник планово - экономического отдела руководит работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.

Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.

Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.

Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.

Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.

Таким образом, существующая в настоящее время на предприятии организационная структура является неоптимальной и нерациональной, что является, в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития.

Организационная структура предприятия ОАО «Радиозавод», имеет ряд преимуществ:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

А так же ряд недостатков:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-перегрузка управленцев верхнего уровня;

-Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.(Пункт 5;6)

Таблица 6.- Проблемы, связанные с неэффективной организацией финансового управления предприятием ОАО «Радиозавод»

Существующая проблема	Конкретизация
1	2
Руководству приходится обращаться во многие подразделения, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу управления прибылью	Информацию о дебиторской задолженности можно найти в финансовом отделе, коммерческом отделе (продажи по бартеру)
Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления прибылью	Анализ и учет расходов, анализ денежных потоков.
Неопределенность в разделении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между ними и к тому, что никто не будет заниматься отдельными вопросами	бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта
Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени	на предприятии отгрузка продукции покупателям регистрируется двумя отделами, экспортным отделом и финансовым отделом;
Однородные задачи выполняются отделами независимо и по-разному, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов	утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к возникновению опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций	бухгалтеры зачастую не в состоянии закрыть счета в конце месяца, поскольку другие отделы не представили необходимых документов

Таким образом, учитывая существующие проблемы, связанные с фрагментарным и неэффективным выполнением функций управления прибылью, отсутствием единого центра, на который были бы возложены данные функции.

В ОАО «Радиозавод» применяется Метод учета фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости. Для успешной реализации нормативного учета в организациях необходимо соблюдение определенных принципов, к которым относятся:

полное отражение первичных затрат на производство на счетах бухгалтерского учета и их документальное оформление;

группировка затрат по видам производств, характеру расхода, местам возникновения, объектам учета и носителям затрат и отнесение фактически понесенных затрат на объекты их учета и калькулирования;

сравнение фактических и плановых показателей.

Применение метода учета затрат по фактической себестоимости в ОАО «Радиозавод» определяет расчет величины фактических затрат отчетного периода как произведение фактического количества использованных ресурсов на их фактическую цену.

Таким образом, существенным преимуществом рассматриваемого метода является простота расчетов при его использовании.

Среди выделенных недостатков метода учета фактической себестоимости в ОАО «Радиозавод» можно выделить:

несвоевременное предоставление информации заинтересованным пользователям – стоимость изделия становится известной лишь по истечении некоторого времени с момента окончания периода, в течение которого осуществлялось производство;

отсутствие предпосылок для четкого выявления основных факторов производства и невозможность сосредоточения внимания управляющих на его главных недостатках, ввиду того что управляющие не могут вникать во все производственные подробности и разбираться в соотношениях отдельных цифр;

высокая трудоемкость и дороговизна метода, обусловленная необходимостью выполнения значительного объема работы по регистрации хозяйственных фактов.

Однако основной недостаток этого метода состоит в том, что отсутствует объективная возможность своевременного предоставления информации управляющему персоналу о непроизводительных расходах ресурсов (трудовых и материальных), которые можно было бы устранить путем принятия оперативных мер.

В ОАО «Радиозавод» также применяется линейный способ начисления амортизации.

Преимущества и недостатки линейного метода начисления амортизации в ОАО «Радиозавод»:

прежде всего, это простата начисления. Расчеты требуются только вначале, для определения месячной суммы амортизации, в последующие периоды данная сумма остается неизменной;

применяется отдельно для каждого основного средства (при нелинейном методе амортизация начисляется на остаточную стоимость всей амортизационной группы), это позволяет более точно вести учет списания стоимости в карточке учета основного средства;

Возможность равномерного перенесения затрат на себестоимость, т.к. при нелинейном способе списание осуществляется по убывающей, т.е. в первый период оплачивается больше, чем в последующей.

Из экономических инструментов на предприятии используются такие как ценовая политика и конкурентоспособность, именно этим параметрам уделяется наибольшее внимание. Политика ценообразования – это выбор предприятием возможной динамики изменения цены на товар, наилучшим образом соответствующей целям предприятия.