Глава 1. Роль личности в бизнесе.

1.1 Роль личности в бизнесе

Исследователи, изучающие корпоративную культуру, утверждают, что этот наиболее инерционный объект управления предприятием почти полностью зависит от особенностей поведения основателя бизнеса.

Действительно именно человек, в чью голову пришла идея создания этого бизнеса, человек, который определял стратегию вывода бизнеса на рынок, стратегию его развития в первые 10-15 лет существования предприятия, этот человек прочно ассоциируется в умах и чаяниях человечества с именем компании. Компания - прижизненный памятник ее создателю. Вернее даже, почти живой фотографический снимок. Именно личность первого руководителя компании определяет то, что впоследствии развивается в систему отношений партнеров, клиентов и сотрудников к компании. Именно стиль общения этого человека формирует стиль взаимоотношений внутри организации. Именно жизненные приоритеты первого лица определяют корпоративные ценности организации на долгие годы.

И хорошо, если лидерство в компании однозначно определено правом собственности владельца. Но ведь бывает бизнес, в котором несколько партнеров ведут не только совместный бизнес, но и ожесточенную борьбу за власть. Это может повлечь за собой целый ряд тяжелейших последствий. В одной торговой компании у руля находилось два директора, один из которых был оптимистичный экстраверт, балагур и весельчак, а второй - классический интроверт, склонный к самоанализу и долговременному обдумыванию решений. Они пришли к необходимости разделения зон влияния, так как с трудом могли быстро принимать решения совместно. В итоге, первый занялся организацией продаж, а второй - внешнеэкономической деятельностью. Представьте, что в итоге получилось. Они, как Лебедь, Рак и Щука тянули изо всех сил, "а воз и ныне там". Абсолютно не ориентированные на конечного покупателя закупки дорогостоящего товара, полное несоответствие стилей общения отделов, подотчетных одному и второму, и, как следствие, полная дезорганизация работы компании - вот тот печальный результат, к которому в итоге пришла компания. Нетрудно догадаться, что финансовые результаты деятельности компании явно ухудшились по сравнению со временем, когда управление велось согласованными решениями двух директоров.

Этот пример - яркая демонстрация того, что организация предприятия, стратегия его развития и корпоративная культура очень сильно зависят от стиля управления, а следовательно, и от личностных особенностей руководителя. Канадские профессора менеджмента Кет де Рай и Денни Миллера предлагают даже специфическую типологию бизнес-стратегий. По их мнению, во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что один-два человека из высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым задают определенный структурный климат. Они выделяют Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В параноидных организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными. Жизненное кредо сотрудников сверху донизу: "Как-нибудь выкрутимся!" Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, лишенная эмоциональной теплоты, рациональная.

Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Все влюблены в мелочи! Ошибки, неточности, неясности, неопределенности должны избегаться любой ценой. На все имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются десятилетиями и занимают стеллажи в архивах. Ничто не дается на откуп случаю, Планирование в таких организациях пишется с большой буквы П. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменения внешней среды. Они сильно привязаны к определенным рынкам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения услуг. Основной мотив такой организации - нежелание от кого-либо зависеть. Они хотят все определять сами на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело, зато с легкостью откладываются до лучших времен. Общая проблема этих организаций: "За деревьями не видят леса". К таким организациям идеально подходит метафора Марка Твена: "Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия".

Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений - основа деятельности всех и вся. Само предприятие нужно разве что для того, чтобы подкрепить склонность к самовлюбленности его первого лица. Для него предприятие - это сцена, на которой можно демонстрировать одно шоу за другим. При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, даже краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают. Философия такого предприятия ясна: "Я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление".

Депрессивные организации, которые отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования. Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что-либо менять. В верхнем эшелоне - вакуум. Единственное желание: "Сохранить все так, как есть". Желание удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг, вызванное отнюдь не стратегией минимизации рисков, а желанием плыть по течению в неком летаргическом сне. Коллективный девиз: "Нет смысла пытаться изменить ход вещей, не мною установленных. Моя хата с краю".

Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже, порой, опасными. Руководитель здесь лишен контактов, абсолютно беспомощен в житейских вопросах и даже не пытается давать четких указаний о руководстве предприятием. На таком предприятии сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, которые имеют "доступ к телу". В такой ситуации люди обычно находятся в информационном вакууме, и любой информационный выброс стараются использовать на собственное благо. Разобраться в этом можно, только если хорошо представить себе, чем именно руководствуется их апатичное руководство: "Углубление в реальность вряд ли принесет мне удовольствие. Человеческие отношения столь недолговечны, что лучше держать дистанцию. Пусть воздух меньше колышется надо мной".

Если причина болезни организации в ее руководстве, следовательно, для ее выздоровления необходима коррекция самого руководителя. Конечно, никто не может изменить личностные особенности владельца или первого лица. Мы только можем принять во внимание эти особенности, постараться их компенсировать за счет неких внутрифирменных компенсаторных механизмов. Ну и, конечно, эти особенности необходимо учитывать при презентации управленческих решений и продвижении своих идей руководству.

Хочу привести краткий пример, насколько же часто успех той или иной компании зависит от личностей. Главный идеолог рекламного бизнеса и стратегии Google, а также руководитель отдела продаж Шерил Сандберг ушла из Google, заняв пост операционного директора в Facebook. На своей новой работе Сандберг займется тем, чем прославилась в Гугле - продажами, маркетингом, управлением бизнесом и персоналом.

Как только это стало известно - акции Google упали сразу на 4,6% , до абсолютного минимума за последние 52 недели. Биржевые аналитики говорят, что отставка Сандберг, которая работала в Google на протяжении 6 лет, стала первым уходом крупного менеджера Google с момента проведения IPO компании в августе 2004 года. Многие аналитики уже задумались, насколько реально ценен Google, если уход сотрудника, пусть и ключевого, может так подрывать бизнес?