Этапы проведения реорганизации в организации

Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

• Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

• Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

• Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить: за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

• Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

• По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Этап второй: сбор информации и определение проблем

Задачей данного этапа является выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности, составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Каковы главные процессы в деятельности организации?

• Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

• Каковы стратегические процессы организации?

• Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Необходимо обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, Необходимо ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки

Важно взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель, выявить приоритеты и рассчитать необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели.

Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

• Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

• Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

• Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

• Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

• Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

• Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

• Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

• Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

• Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

• Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

• Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы, которые должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

• Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

• Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности.

Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно за счет чего увеличивается вероятность ускорения процесса.

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

• Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

• Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

• Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

• Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

• Как будет выглядеть новая организация?

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

• Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

• Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

• Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

• Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Заключение

В настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят оттого, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.