Тема 9 стратегия развития предприятия

9.1 Сущность стратегии предприятия

В рыночной экономике предприятие вынуждено постоянно приспосабливаться к условиям нестабильной внешней среды и прежде всего бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это требует от каждого предприятия поиска своего пути развития в соответствии с требованиями рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цель – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечить быструю адаптацию предприятия в постоянно изменяющейся внешней среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

• что, в каком количестве и какого качества производить;

• как и на какие рынки работать;

• какие действия и каким образом нужно осуществлять в первую очередь.

Реализация предприятием выбранной стратегии может обеспечить постоянное усиление его экономической мощи, повышение конкурентоспособности производимых предприятием товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии разви­тия исходят из необходимости нахождения оптимального со­стояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка — с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организаци­онном и экономическом отношениях. К ресурсам и возмож­ностям предприятия обычно относят людские, материаль­ные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в рас­поряжении предприятия, называется его потенциалом. Про­изводственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудо­вания, технологии, уровня квалификации работников пред­приятия возможностям производить те товары, которые не­обходимы покупателю.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внут­ренней среды - разработка миссии и целей предприя­тия - выбор конкретной стратегии развития - реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, дина­мика развития, потенциала, поведение конкурентов, харак­теристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т.д. Анализ ключевых факторов осуще­ствляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-техноло­гических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для пред­приятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических раз­работок.

Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые сто­роны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние ка­налов сбыта и сети послепродажных услуг.

В результате анализа стратегия разрабатывается на ос­нове сильных сторон (с одновременным добавлением недо­статков), при этом учитываются внешние источники воз­можностей и опасностей.

После анализа внешней и внутренней среды разрабаты­ваются миссия и цели предприятия. Миссия - это концеп­ция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформу­лирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предус­матривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и крат­косрочные цели предприятия.

Процесс выбора стратегии включает разработку не­скольких вариантов стратегий, направленных на выполне­ние поставленных целей.

При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стра­тегии может выступать показатель:

• экономического эффекта (рост массы и нормы при­были, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

• социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

• технического эффекта (повышение качества и конку­рентоспособности продукции);

• экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

В зависимости от уровня управления выделяют: порт­фельную стратегию - для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) - на уровне предприятия, входя­щего в корпорацию. «Портфель» в данном случае представ­ляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими пред­приятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия со­кращения и смены видов бизнеса.

Более привлекательной для предприятия может быть на­ступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью ко­торой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-техническо­го прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвес­тиций и имеет высокую степень риска, однако в случае ус­пеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить соб­ственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной насту­пательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.

Стратегию сокращения и смены видов бизнеса предпри­ятие вынуждено применять, когда необходима перегруппи­ровка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные пере­мены в экономике.

Среди наступательных стратегий широкое распростра­нение получила группа стратегий под общим названием «стратегия роста», которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить следующие стратегии: глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития про­дукта и диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на новый рынок).

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компа­нии для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым про­дуктом) и т.д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные ус­ловия и цели бизнеса.