2. Принципы проведения изменений.

В ходе осуществления изменений целесообразно придерживаться определенных принципов:

- изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

- процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

- учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

- проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

- изменениям функционирования и развития предприятий должна соответствовать определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам, способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новые направления в деятельности фирм и присущие ей ценности;

увольнении как крайней формы «борьбы» с противниками перемен.

Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

Грамотная разработка решения по проведению изменений и организация их реализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

2. Особенности оценки эффективности решений

Отдельные авторы выделяют понятия управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Эффективность в общем виде – результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З): Ээ = P/З. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

В методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны ещё неглубоко. Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. Не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

Моделирование как метод разработки решений не пользуется популярностью, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),

- многовариантность расчетов,

- применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),

- стоимость и сроки реализации проекта,

- количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку эффективности управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.