129 И 130: Содержание отчет о прибылях и убытках

Отчет о прибылях и убытках характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчетный период и дает возможность сопоставить их с результатами за прошлый отчетный период.

В отчете нет показателей, касающихся причитающихся к уплате налогов и других налоговых платежей в бюджет, кроме показателя о начисленной сумме налога на прибыль.

Как минимум организация обязана раскрыть в отчете данные по группам статей:

• выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и т. п. налогов и обязательных платежей (нетто-выручка);

• себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов);

• коммерческие расходы;

• управленческие расходы;

• прибыль/убыток от продаж;

• проценты к получению;

• проценты к уплате;

• доходы от участия в других организациях;

• чрезвычайные доходы и расходы;

• чистая прибыль.

Доходы организаций за отчетный период отражаются с подразделением на общую сумму выручки, операционные доходы и внереализационные доходы, а в случае возникновения — и чрезвычайные доходы.

Выручка, операционные и внереализационные доходы (выручка от продажи продукции (товаров), выручка от выполнения работ (оказания услуг и т. п.), составляющие пять и более процентов от общей суммы доходов организации за отчетный период, показываются по каждому виду доходов в отдельности. При этом каждому из таких видов доходов должна соответствовать приходящаяся на их долю часть расходов.

132.Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности

Учет по центрам ответственности (responsibilityaccounting) - концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия.

За каждым из указанных направлений закреплено отдельное лицо - директор направления. На этапе реструктуризации предприятия ставится задача создания управленческого учета, определения финансовой структуры. За чистую прибыль несет ответственность генеральный директор. За затраты отвечает руководитель определенного структурного подразделения. За показатель дохода - директор по продажам или, если речь идет о доходах по определенному региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных направлений бизнеса несут ответственность за соответствующий показатель маржинального дохода.

133. Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности

Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финансового, но и нефинансового характера – изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием.

Многие организации (как западные, так и отечественные) заняты решением непростой задачи – подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям.

В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связано с персоналом, производственными процессами, продукцией и покупателями.

Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость выполнения заказа, удовлетворение требованиям стандартов качества, соответствие или превышение показателей конкурентов и т. д.

Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем.

В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигают практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становятся незначительными.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.

Из сказанного следует по крайней мере два вывода:

· разработка нефинансовых критериев – сложная задача, однако без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов;

· если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.