45. Анализ системы материального стимулирования.

Цели:

-стимулировать за то, что ценит организация

-стимулировать за ценности, которые они создают,

-стимулировать правильные поступки,

-развивать культуру высоких показателей труда,

-создавать процессы комплексного стимулирования

-применять равноправие

-действовать последовательно и прозрачно,

-помогать привлекать и удерживать высококлассных специалистов

Подходы к определению мат.стимулирования:

-рыночный - на основе договора между администрацией и работниками с учетом ситуации

на рынке

-коллективный - на основе договора между администрацией и профсоюзами

-государственный - на основе определения минимального уровня и иных параметров гос-

Вом

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

I. Система оплаты труда, ориентированная на работника.

II. Система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

 Эти подходы отражают основные модели менеджмента — японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой «пожизненного найма») целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Потребности, удовлетворяемые составляющими системы «пожизненной оплаты труда»:

1. Месячная заработная плата — потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых).

2. Полугодовые бонусы — потребность в товарах длительного пользования.

3. Выходные пособия — обеспечение старости, стартовый капитал для начала собственного дела, приобретение жилья.

4. Тарифная ставка — учитывается возраст работника, стаж и образование. Максимальная заработная плата выплачивается в 25–35 лет за счет семейных, жилищных надбавок.

5. Бонусы — за особые служебные обязанности, особое мастерство и т. д.

6. Дополнительные выплаты социального характера.

 В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы — прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Составляющие оплаты труда по результатам:

1. Комиссионные.

Наиболее эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Например, если цель компании — активный захват рынка, то стоит поощрять за количество новых клиентов; если цель удержать ключевых клиентов — за качество их обслуживания (выражающееся в количестве и объемах сделок с ключевыми клиентами).

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

В основном связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Этот вид вознаграждения наиболее эффективен для таких видов работ, в которых результат можно увидеть. Применение этого метода оплаты для руководителей затруднено необходимостью подробного описания тех параметров, по которым выполнение целей будет отслеживаться.