Тема 6. Организация бюджетирования на современном предприятии

Для любого предприятия жизненной необходимостью является разработка планов на будущее. Для того чтобы добиться успеха, следует четко уяснить для себя стратегическое направление раз­вития предприятия.

Разработка планов предполагает несколько этапов:

1. Определение целей и задач предприятия.

2. Определение возможных вариантов действий.

3. Оценка этих вариантов и выбор оптимального.

4. Составление подробных краткосрочных планов или бюджетов.

5. Контроль за выполнением планов.

Обычно стратегическое планирование предусматривает разви­тие предприятия на длительный срок (10 — 15 лет). Стратегиче­ский план детализируется в бюджеты.

Бюджет — это план будущих операций предприятия, выра­женный в количественном изменении.

Можно выделить следующие предпосылки бюджетирования:

- планирование — на каждом уровне руководители предприятия сталкиваются с необходимостью планирования ресурсов. Успешное составление бюджетов в значитель­ной степени зависит от степени свободы менеджеров различных уровней управления. Основной характеристикой бюджетной системы является высокая степень согласованности всех уровней предприятия;

- прогнозирование — менеджер при формировании бюдже­тов составляет свой прогноз или опирается на чужие прогнозы.

- контроль — решающими факторами любой системы контроля являются скорость и надежность сбора и оценки фактических результатов деятельности, а также применение корректирующих действий;

- мотивация — бюджетная система не может действовать изолированно от человеческого фактора.

• полномочия высшего руководства – ответственность любых уровней бюджетирования можно легко связать с различными уровнями ответственности;

• - разрешение конфликтов – бюджетная система позволяет использовать целый ряд методов разрешения конфликтов предприятия, способствует созданию команды.

Существует ряд стратегий бюджетирования, которые могут использоваться предприятием:

— дополнительное бюджетирование — бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего года, плюс (или минус) некоторая корректирующая величина на смену цен или ожидаемые изменения в деятельности. Этот метод бюд­жетирования очень популярен;

— нулевое бюджетирование — планирование ресурса какого-нибудь отдела на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов. Потом отдел должен создать подробную «нисходящую» схему бюджета с приоритетами, которая обосновывает его требо­вания по ресурсам. Эта форма бюджетирования принята целым рядом предприятий государственного сектора, хотя результаты ее применения неоднозначны. Нулевое бюджетирование может оказаться достаточно сложным и занимать много времени, если будет проводиться для годового периода, хотя менее частое его использование (например, для трехлетнего периода) с разбивкой по годам, с применением дополнительного бюджетирования может оказаться очень производительным. Его преимуществом является то, что каждое подразделение обязано сделать обзор элементов своей деятельности, установить цели и обосновать свои требования по ресурсам на регулярной основе;

— бюджетирование программ — единица бюджетной актив­ности проводится не через фиксированные производственные единицы, такие как филиалы или отделы, а через программы (для продуктов или проектов предприятий). Например, оборонитель­ный бюджет в Великобритании устанавливается с программным элементом, который фокусируется на использовании ресурсов для определенных театров военных действий;

— бюджетирование с маркетинговой проверкой — обслужи­вающие подразделения должны представить ценовые предложе­ния на продолжение своей деятельности в сравнении со своими конкурентами — внешними поставщиками.

В организации бюджетирования выделяют следующие по­зиции:

— наличие на предприятии единого документа, который рег­ламентировал бы бюджетный процесс;

— организация бюджетного комитета;

— установление местной финансовой дисциплины;

— выстраивание приоритетов в финансах;

— четкое размеживание полномочий и ответственности служб.

Бюджеты обладают следующими основными преимуществами для предприятия:

• способствуют перспективному мышлению и выявлению краткосрочных проблем;

• позволяют менеджерам улучшать показатели деятельности;

• обеспечивают основу для системы контроля;

• помогают координировать деятельность различных сегментов предприятия;

• обеспечивают систему полномочий.

Процесс составления бюджета настолько важен для каждого предприятия, что к нему применяется достаточно систематизи­рованный и строгий метод, предполагающий несколько этапов:

1. Назначение ответственного за составление бюджета;

2. Ознакомление менеджеров с руководящими установками по подготовке бюджета;

3. Определение ключевого или ограничивающего фактора;

4. Подготовка бюджета для области ограничивающего фактора;

5. Подготовка бюджетов для всех остальных областей;

6. Пересмотр и координация бюджетов;

7. Подготовка сводных бюджетов;

8. Ознакомление всех заинтересованных сторон с бюджетом;

9. Оценка деятельности с позиции бюджета.

При подготовке бюджета рассматриваются два основных метода.

— метод «сверху вниз» заключается в том, что высшее руководство устанавливает бюджетные показатели и, возмож­но, в ходе обсуждения их с менеджерами низшего уровня с учетом их уточнения, составляется окончательный вариант бюджета;

— метод «снизу вверх» — бюджетные показатели фор­мируются на низшем уровне, после чего передаются высшему руководству. Этот метод предполагает ведение споров и пере­говоров на разных уровнях руководства с целью достижения согласия.