17. Виды организационных структур. Органические структуры

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. 

Разновидностями структур этого типа являются:

· Проектные структуры

· Матричные (матрично-штабная) структуры

· Бригадные структуры

· Программно-целевые структуры

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства.

Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

18. Этапы в развитии систем организации и управления нефтяными компаниями

19. Этапы развития нефтяных компаний

1. Создание новой компании. Задача такой компании – добыча углеводородов и реализация на местном (региональном) рынке. По мере расширения масштабов добычи, переработки и сбыта одному руководителю становится не по силам выполнение управляющих функций. Заместители не имеют четкого функционального разделения.

2. При завоевании фирмы национального рынка усложняются функции и работа её менеджеров, а именно контроль и организация различной деятельности, это требует квалифицированного подхода и постоянного внимания. Заместитель директора принимает на себя руководство персоналом, а директор координирует своих заместителей. Предприятие встает перед выбором: выходить на мировой рынок, так как национальный рынок можно считать освоенным ИЛИ расширять номенклатуру и закрепляться в рамках национального рынка.

3. Компания выходит на международный рынок. Президент компании организует международное отделение, во главе которого становится вице-президент равный по своему положению с вице-президентом функциональных подразделений. С развитием международного отделения такому вице-президенту необходимы помощники которые будут владеть информацией по специфике деятельности компании в различных регионах мира. В международном отделении появляются свои подразделения созданные по географическому принципу и отвечающие за отдельные регионы, а позднее и за отдельные страны. По мере расширения международных операций международное отделение приобретает все больший вес и значение для компании, а организационная структура с наличием международного отделения становится неэффективным. Происходит реорганизация уровней управления по географическому принципу. Финансовый контроль сохраняется за главной штаб-квартирой компании

4. Диверсификация деятельности компании на национальном рынке. В дополнении к существующим функциональным подразделениям создаются подразделения отвечающие за выпуск продукции.

5. Этап развития связан с развитием стратегической задачей, выход на международный рынок с несколькими видами продукции и требуют более сложной организационной структуры. После выхода на международный рынок и при наличии успеха как правило имеет место постепенный рост количество заграничных филиалов. Под влиянием этого фактора происходят очередные, завершающие изменения в организационной структура компании. Интеграция новых заграничных подразделений в систему общефирменного управления