4.3.6. Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество

Анализ цепочки ценностей – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами.

Основой формирования главных достоинств являются:

1. Опыт.

2. Навыки.

3. Усилия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:

1. Составить цепочку ценностей фирмы.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребителя и успеха на рынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами.

Практическая ценность анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов.

4.4. Оценка прочности конкурентной позиции компании

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

Элементами конкурентной силы и конкурентной позиции являются исследования того:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защитить свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

В табл. 4.3 приведены некоторые показатели, отражающие укрепление или ослабление конкурентной позиции компании.

Систематическая оценка конкурентной позиции компании – насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами – необходимый этап в анализе состояния фирмы.

Насколько прочные конкурентные позиции занимает компания, можно оценить, сравнивая конкурентные показатели компании и конкурентов:

1. Издержки.

2. Качество товара.

3. Потребительские услуги.

4. Показатели финансовой устойчивости.

5. Технологические возможности.

6. Продолжительность товарного цикла.

4.4.1. Оценка конкурентной силы

Наиболее важный способ определения того, насколько фирма крепко удерживает свою конкурентную позицию – количественная оценка по сравнению с соперниками, каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Большая часть информации для оценки конкурентного положения фирмы поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявлявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров.

Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Рекомендуется проводить его пошагово.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ и недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

Таблица 4.3. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы

Признаки конкурентной слабости

• Важные главные достоинства • Большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке) • Лидирующая или отличительная стратегия • Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме ее продуктам • Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты • Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке • Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка • Сильно дифференцированные товары • Более низкие издержки •Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке • Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом • Творческий, готовый к переменам менеджмент • Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации

• Компания столкнулась с конкурентными недостатками • Конкуренты захватывают ее долю на рынке • Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку • Нехватка финансовых ресурсов • Репутация компании у потребителей падает • Компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке: • Положение компании слабо в наиболее перспективных областях • Высокие издержки • Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок • Компания не в силах противостоять угрозе поглощения • Низкое качество товаров • Недостаток умений и способностей в основных областях

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10. Можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (–) и намеренно одинаково(=) если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвертый шаг – это выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Применяется две системы оценки конкурентной силы:

1. Взвешенная.

2. Не взвешенная.

Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем система не взвешенных оценок, которой присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково значимыми (важными). Поэтому более грамотным будет использовать систему взвешенных оценок, т.к. различные показатели конкурентной силы неодинаково важны.

Например, при производстве потребительских товаров, главным показателем конкурентной силы практически всегда являются более низкие, чем у конкурентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров наиболее важными факторами конкурентной силы являются популярность марки, объем рекламы, репутация качества и возможности каналов распространения.

Конкурентная сила и конкурентные преимущества дают возможность фирме улучшить долгосрочную рыночную позицию

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношении к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков. В то же время оценка конкурентной силы показывает, какой соперник может быть наиболее уязвим при конкурентной атаке и каковы его самые слабые стороны. Когда компания обладает значительной конкурентной силой в областях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о наступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.