8.2.2 Общая характеристика процесса принятия управленческих решений

Выполнение функций управления всегда требует определен­ных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и со­ставляет основное содержание понятия «процесс управления».

Процесс управления – это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобра­зования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» сис­темы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимы­ми для их реализации ресурсами. И так как результативность организации в значительной мере предопределяется ее способно­стью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для дос­тижения целей, то процесс управления является ключевым фак­тором эффективности.

В другом определении процесса управления в качестве ключе­вого момента рассматриваются не функции, а управленческое ре­шение, на разработку, принятие и выполнение которого направ­ляются усилия и организационная деятельность профессиональ­ных управляющих. Процесс управления представляется как сово­купность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схемати­чески этот подход отражен на рисунке 28, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «вы­ходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р- разработ­ка и принятие управленческих решений; В - организация вы­полнения принятых решений. Последний блок по информацион­ным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения запланированные систе­мой управления. В этой модели процесс принятия управленчес­ких решений неразрывно связан с установлением природы воз­никающих проблем или возможностей и выбором среди возмож­ных альтернатив способов решения проблем и использования возможностей.

Начальный импульс процессу принятия реше­ний задает информация об изменениях во внешней среде и о состо­янии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздей­ствие осуществляется после выработки и принятия соответствую­щего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляе­мого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это несоот­ветствие ликвидировать.

Процесс управления

В

Р

М

Рисунок 28 - Процесс принятия управленческих решений

Процесс производства

Составные части процесса принятия решений

В любом процессе принятия решений можно выделить две главные составляющие:

а) формулирование проблемы или неиспользованной возможности, предполагающее:

- сбор необходимой информации;

- разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые результаты;

- диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на проблему и/или возможности.

б) решение, включающее разработку вариантов (их называют альтернативами), выбор предпочтительного решения, реализацию выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслежи­вания и корректировки хода реализации решения.

В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Проблема или возможность.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состо­яния управляемого объекта (например, производства продукции) же­лаемому или заданному (запланированному).

Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление шансов, на базе использования которых можно достичь лучших результатов по сравнению с текущими или запланированными. Этими шансами - возможностями никогда не следует пренебрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в организации.

С точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, ко­торую надо обязательно решать, В то же время нельзя не учитывать и различия между ними. Прежде всего оно состоит в том, что про­блема чаще всего отражает отклонение от четко поставленной цели, тогда как возможность ориентирована на будущее и нередко пред­полагает так называемый «открытый результат».

Проблемная ситуация.

Необходимость введения изменений, требующих для своей реа­лизации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих; появ­ление той или иной проблемы или возможности, называется ситуаци­ей, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздейству­ющих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. В ней содержатся характеристика самой проблемы (мес­та и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Последние могут быть внешними и внутренними по отношению к организации.

Субъекты управленческих решений.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для приня­тия решений. Вообще-то говоря, практически каждый член орга­низации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих дей­ствий. Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без боль­ших затрат времени. Руководитель просит вас закончить отчет к концу рабочего дня, и вы соглашаетесь, считая его просьбу обо­снованной. Это тот случай, когда выбор не требует времени. Но если вы не согласны с, каким-либо новым или важным решением, необходимо обосновать вашу позицию, представив всё «за» и «про­тив». И это уже потребует определенных затрат времени и ресур­сов, углубления в суть проблемы и доказательства правильности предлагаемого вами решения.

Решения могут приниматься как индивидуально, так и группами субъектов. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки

Решения, принимаемые индивидуально.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко peaлизуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций ста­новятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмот­рения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализиро­ванных знаний.

Решения, принимаемые группами людей.

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне­нию с индивидуальным. Это прежде всего более полное информаци­онное обеспечение процесса принятия решений, являющееся след­ствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отноше­нии решаемой проблемы. Работая вместе участники группы допол­няют знания друг друга, создавая более полную картину как в описа­нии проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.

Очень важен также сам факт создания группы. Для принятия ре­шений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с инди­видуальными решениями, Это повышает вовлеченность работаю­щих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему спо­собствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка ре­шений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотруд­ничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле­мой и создания условий для нормального и эффективного взаимо­действия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которо­го, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа­цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования мно­гофункциональных групп, члены которых совместно разрабатыва­ют проблемы.

В зависимости от степени участия персонала организации в процессе принятия решений выделяют пять подходов:

- решение принимается индивидуально на основе знаний и информации, доступной для лица, принимающего решение;

- решение принимается индивидуально на основе информа­ции, полученной от подчиненных;

- решение принимается индивидуально после персональных консультаций с подчиненными и заслушивания их советов и предложений по поводу проблемы;

- решение принимается индивидуально после консультации с группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают разные варианты решений.

- решение принимается коллективно на основе парсипативного участия каждого члена группы в обсуждении, при этом ответственность принимает на себя руководитель.